벤치마킹 방법은 크게 세 가지가 있는 것 같습니다. 이 방법에 따라서 정보의 질과 깊이도 달라집니다. 그래서 벤치마킹을 해야 할 때 그 결과물의 어떻게 쓰이는지를 고려하여, 즉 경중(輕重)에 따라 이 방법을 골라야 합니다. 물론, 한 가지만 쓰는 것보다는 여러 가지를 섞어서 하는 것이 좋겠죠?

이런 단점과 위험성이 있긴 하지만, 그럼에도 제대로 하는 벤치마킹은 이 정도 수고와 노력은 들어가야 한다는 것이 제 믿음입니다. 그래야 그 회사에 어떤 제도가 있고, 그 제도가 정말 현실에서 잘 돌아가고 있는지, 구성원들의 반응은 어떤지, 운영 중에 문제는 없는지 등을 확인할 수 있기 때문입니다.

한발 더 나아가, 제가 주장하고 싶은 것은 “꼭 동종/유사 업계만 벤치마킹하는 것이 맞는가?”를 생각해보라는 것입니다. 제 경험상 동종/유사 업계의 HR은 비슷한 경우가 많습니다. 그 산업의 특성상 자연적으로 그렇게 닮아간 것도 있지만, 서로가 서로를 주기적으로 모방하다 보니 비슷해지기도 합니다. Excel로 비유하자면 순환 참조의 오류에 빠진 셈이죠. 우리 산업과 다른 아예 이종(異種)의 산업에 있는 회사를 벤치마킹하는 것도 생각해보세요. 정말 창의적이고 혁신적인 아이디어를 얻기 위해 하는 벤치마킹이라면 말이죠. 현대카드가 상품과 디자인을 개발할 때 의도적으로 금융회사를 벤치마킹 대상에서 모두 제외한 것은 유명한 일화이죠. 현대카드는 미술관, 자동차 회사, 잡지사 등 새로운 마케팅으로 주목받는 완전히 다른 산업의 회사만 벤치마킹해서, 지금의 독특함을 만들어냈습니다.

이들에게 무턱대고 DM을 날리면 욕먹고 차단당할 테니, 반드시 자신의 소속과 이름을 밝히고 인터뷰하고 싶은 주제와 목적을 말씀하세요. 10개 이내의 질문지를 작성해서 함께 보내는 것도 좋습니다. 운이 좋아서 정말 마음씨 좋은 Interviewee를 만난다면, 그분이 또 다른 Interviewee를 소개해줄 수도 있습니다. 이를 질적연구방법에서는 ‘스노볼링(snowballing)’이라고 하는데, 처음에 눈을 단단하게 뭉쳐서 몇 번만 굴리면 금방 커지듯이, Interviewee도 그들의 네트워크를 이용해서 넓혀갈 수 있습니다.