시중에 공신력 있는 직무평가 도구는 몇 개 없습니다. 그래서 이 도구들은 HR 관련 서적이나 대학 교재에도 실려 있습니다. 물론, 직무평가를 위해 꼭 컨설팅사가 제공하는 도구를 써야 할 필요는 없습니다. 각 사가 만들어 써도 됩니다. 내부적인 합의만 잘 끌어낼 수 있다면 그 무엇을 써도 괜찮습니다. 다만, 컨설팅사가 만들어서 수십 년 동안 발전시켜 온 도구를 썼다는 사실만으로도 직무평가 결과에 대한 신뢰도가 높아지는 효과는 있습니다. 실제로 제가 경험해보니, 이 도구만큼은 컨설팅사의 것이 그 철학이나 방법론 면에서 꽤 우수한 것 같습니다. 참고로, 이 두 가지 도구 모두 위에서 말한 ‘점수법’에 해당합니다.

직무평가는 인사상 준거를 연공이 아닌 직무가치에 두고자 합니다. 이 직무가치를 인사제도에 연계하는 방법 중 가장 쉽게 생각할 수 있는 것이, 직무평가 결과를 바로 보상제도에 연계시키는 직무급제입니다. 그러나, 이는 신규 도입이 쉽지 않습니다. 여러 이유가 있습니다. 우선 노조와 갈등이 발생할 것이 불 보듯 뻔합니다. 어떤 노조가 직무가치에 따른 보상 차별화에 흔쾌히 동의하겠습니까? IMF 시절 연공 중심의 인사제도를 성과 중심으로 바꾸는 것도 쉽지 않았습니다. 그런데 그보다 한 걸음 더 나간 직무급제가 노조의 동의를 받기는 쉽지 않습니다. 직무급 도입이 어려운 또 다른 이유는, 우리나라의 채용이 과거 공채 중심이었고 순환보직으로 인사운영을 했던 역사 때문입니다. 지금 하는 이 일(직무)이 내가 선택한 것이 아니고, 회사가 시켜서 돌고 돌다가 하게 된 것인데, 이 일로 나의 임금을 결정한다고 하면 저라도 화가 날 것 같습니다. 마지막으로는, 직무급으로 인해 직장 내 불평등이 엄청나게 커지고, 특정 직무에 최저임금에 가까운 임금을 정할 것이라는 우려가 큽니다. 실제로 일부 공공기관에서 이렇게 해서 노동계가 크게 반발한 적이 있었고요. 한마디로, 몇몇 직무가 ‘인건비 절감을 위한 회사의 꽃놀이패’가 되지 않을 것이란 보장이 없습니다.

그래서, 직무평가 결과를 바로 직무급제에 적용하는 경우는 (적어도 제가 아는 한) 그리 많지 않습니다. 그 과도기적인 형태로 직무평가 결과를 직급(직무등급)체계에 연계하는 경우가 많습니다. 즉, 직무가치가 높은 직무가 도달할 수 있는 직급의 상한선(max)과 직무가치가 낮은 직무의 상한선을 다르게 설정하는 것이죠. 예를 들어, HR에서 급여 업무(Payroll)만 해서는 ‘과장’까지만 승진할 수 있고, 보상제도 기획까지 할 수 있어야 ‘차장' 이상으로 승진할 수 있게 해놓는 식입니다. 물론, 이 제도도 문제가 없진 않습니다. 각 직군 또는 부서 내에서 소위 고급 직무는 한정되어 있다 보니, 그 한정된 자리를 놓고 내부 경쟁이 격화될 것입니다. 승진하려면 꼭 그 직무를 맡아야 하는데, 이미 그 직무에 사람이 충분히 많다면 누군가가 빠져나가기 전에는 승진 기회가 박탈됩니다. 내가 언제 승진할 수 있을지 기약이 없다면 동기부여가 잘 안 되겠죠?

직무평가 결과를 아웃소싱 전환 또는 인력 구조조정에 쓰는 경우도 있습니다 (슬픈 일이지만, 현실은 또 현실이기에…😒). 직무가치가 낮은 소위 저부가가치 업무를 외주화하거나, 해당 인력을 구조조정 시 우선적으로 고려하는 것이죠. 실제로 이런 목적으로 갖고 직무평가를 하는 것은 아니더라도, 언제나 이런 오해를 받을 수 있다는 점은 인지해야 합니다. “우리 회사에서 직무평가를 한다!”라는 소식이 전해지자마자, 절반 정도의 구성원은 ‘아! 우리 회사도 구조조정을 하나 보다!’라고 생각할 수 있음을 알아야 합니다.

아래의 내용은 모두 필드 경험에서 비롯된 것입니다. 제가 여러 회사의 직무평가를 하면서 느낀 점을 풀어놓는 것이니, 그 점 충분히 이해하고 읽어 주십시오.

첫째, 직무평가에 앞서 직무조사 및 분석이 잘 되어 있어야 합니다. 직무평가를 할 때 기초 자료는 어쩔 수 없이 직무기술서입니다. 그런데, 직무기술서조차 없는 상태에서 직무평가를 해달라는 요청을 받으면 난감합니다. 물론, 직무조사부터 시작해서 전체 프로세스를 진행할 수는 있지만, 이 경우 너무 시간과 비용이 많이 들어갑니다. 회사 규모가 클 경우에는 몇 개월을 통째로 내던져야 가능할까 말까 합니다. 직무기술서가 존재한다고 하더라도, 몇 년간 한 번도 업데이트하지 않았다면 역시 비슷한 문제에 부딪힙니다. 아예 없는 상태보다는 조금 낫지만, 그래도 업데이트하는 데 상당한 시간이 들어갑니다. 그래서, 직무평가를 할 계획이 있다면 미리미리 직무조사 및 분석을 해둘 것을 추천합니다.

둘째, 다시 한 번 강조하지만, 직무평가는 개별 직무들의 가치를 매기는 행위입니다. 직무를 수행하는 사람(Job Holder)에 대한 평가가 아닙니다. 직무 그 자체(Job itself)에 대한 가치평가입니다. 실제 직무평가를 할 때 이 개념 구분이 쉽지는 않습니다. 회사 내부에서 성과와 능력을 인정받는 사람이 맡은 일은 왠지 더 가치 있어 보이기 때문입니다. 직무 수행자의 성과/능력과 직무 그 자체의 가치를 개념적으로 잘 구분하는 것이 중요합니다. 이 개념 구분이 잘 안되면, 직무평가 결과도 엉망진창이 되어버립니다.

셋째, 외부 전문가와 내부 인력의 조화가 중요합니다. 직무평가를 컨설턴트에게 일임하는 경우도 있습니다만, 저는 개인적으로 추천하지 않습니다. 컨설턴트가 해당 산업과 회사에 정통하면 모를까, 대부분은 내부 구성원만큼 지식이 많지 않습니다. 게다가 직무 하나하나의 내용에 대해서 속속들이 알 확률은 매우 낮습니다. 따라서 컨설턴트가 도출한 직무평가 결과는 외부의 객관적인 관점으로 중요하게 생각해야 하지만, 그만큼 내부 구성원들의 의견도 중요합니다. 내부 구성원 중 일정 기간 이상 그 직무를 수행해서 상당한 경험을 가진 전문가(SME: Subject Matter Expert)의 의견도 충분히 존중받아야 합니다. 이들에 대한 1:1 인터뷰도 좋고, 이들을 모아 한두 차례 워크숍을 하는 것도 좋습니다.

넷째, 이는 너무 당연한 이야기이지만 자주 망각하기에 몇 자 적어봅니다. 직무평가가 회사 내부에 존재하는 각 직무에 관한 편견을 과학적으로 정당화하는 수단에 불과하지 않은지 늘 성찰하십시오. 예를 들어, 우리는 대부분 특정 직업이나 직무에 대한 편견이 있습니다. 머리와 컴퓨터를 쓰는 기획성 업무를 높게 평가하고, 몸을 쓰는 기능직 업무를 낮게 평가하는 경향이 있습니다. 실제로 직무평가를 해보면, 직무명이 ‘OO 기획’, ‘OO 총괄’이면 점수가 높게 나오고, ‘OO 운영’, ‘OO 제조’이면 낮게 나옵니다. 그러나, 이것이 정말 직무가치가 그러한 것인지, 아니면 우리의 편견이 그대로 투영되어서 그런 것인지 스스로 깊이 들여다봐야 합니다. 좀 더 신랄하게 말씀드리면, ‘OO 기획’이라고 할 때 그 기획이 진짜 기획인지, 아니면 소위 장표질(?)인지 잘 보면서 평가하십시오. 저는 세상의 모든 일은 ‘머리’, ‘입’, ‘손’의 조합이라고 믿습니다. 이 세 가지의 비중이 조금 다를 뿐이죠. ‘손’만으로 일하는 직무는 없습니다. 장인(匠人)을 ‘생각하는 손’이라고 표현하기도 하지 않습니까? 그래서 ‘입’이 ‘손’보다 더 우월하다고 생각해서도 안 됩니다.