2024.3.22 | 730호 | 구독하기 | 지난호

질문하는데도 다 이유가 있다...호감과 정보

사람은 왜 질문을 할까요? 궁금해서? 원하는 답을 얻기 위해서? 한 실험은 힌트를 줍니다. 하버드대 연구진은 온라인 채팅과 데이팅 앱을 갖고 실험을 합니다. 어떤 사람들에게는 15분 동안 9개 이상 질문 (많은 질문)을 하도록 했고요. 또 다른 실험 참가자들에게는 15분 동안 4개 이하 질문 (적은 질문)을 하도록 했습니다. 채팅 상대는 무작위로 연결했습니다. 그 결과는?

 

질문? 많이 하세요!

 

질문을 많이 한 참가자들이 파트너한테 더 많은 호감을 얻었습니다. 왜 그러냐고요. 독서 요리 운동과 같은 상대방이 하는 활동에 대해 많이 물으니, 당연히 호감도가 올라간 것인데요. “나한테 관심이 있구나!” 데이팅 앱에서도 결과는 같았어요. 질문을 많이 한 쪽이 애프터를 받을 확률이 더 높았습니다. 반면 질문을 딱 한 번만 한 사람은 스무번에 달하는 무작위 데이트에서, 애프터를 고작 1차례만 받았습니다.

 

질문을 연구해 온 학자들은 사람들이 질문을 하는 이유를 크게 두 가지라고 결론 내렸습니다. 첫째는 정보 교환, 둘째는 호감도 상승. 질문을 정확히, 그리고 많이 하는 사람일수록 더 많은 정보를 얻고 이와 동시에 호감도까지 높아진 것입니다.

 

이는 면접에서도 통합니다. 하버드대와 노스캐롤라이나대 연구에 따르면, 좋은 질문을 한 신청자가 채용 확률이 더 높았습니다. 일반 면접자들은 “얼마나 훌륭하고, 어떻게 위기를 극복했고, 얼마나 회사에 기여할 수 있는지” 장점만 나열하는데요. “내가 회사를 이만큼 아는데, 궁금한 것이 있다”고하면서 적극적으로 나오는 신청자가 면접관과 훨씬 친밀감이 높았다고 합니다.

 

질문에도 순서가 있다

 

하지만 질문에도 다 순서와 방법이 있습니다. 예시입니다.

 

• 도입형 질문: 상대방의 호감을 유발하는 질문. 예를 들어 “안녕하세요! 점심은 드셨어요?”
• 거울형 질문: 상대방을 배려하는 질문. 예를 들어 (상대방이 물으면) “전 엄청 좋았어요. 당신은 어떠셨나요?”
• 전환용 질문: 내가 얻어야 할 정보가 있을 때 하는 질문. 예를 들어 “제가 잘 몰라서 그러는데요. 사실 궁금한 게 있어요.”
• 후속용 질문: 더 얻어야할 정보가 있을 때 하는 질문. 예를 들어 “아 역시 대단하세요. 근데 이건 어떻게 하신건가요?”

 

이처럼 질문에는 호감형 질문, 그리고 정보 교환형 질문이 있습니다. 이 때 중요한 점음 아무리 자기 자신이 호기심이 많다고 해서, 상대방을 윽박지르면서 심문하는 것처럼 대해서는 안 된다는 점입니다.

 

질문에도 유형이 있다

 

만약 정말 무엇인가가 궁금하다면, 심문 투로 말하지 말고, 질문의 유형을 바꾸면 됩니다.

 

• 개방형 질문: 궁금한 것이 명확하지 않을 때 하는 질문. 예를 들어 “이번 프로젝트가 실패한 이유는 뭐라고 생각하나요.”
• 폐쇄형 질문: 궁금한 것이 매우 좁혀져 있을 때 하는 질문 “이번 프로젝트 실패 원인은 인력 부족과 재원 부족이던데, 둘 중 무엇이라고 생각하나요?”

 

개방형 질문은 상대방과 대화를 하면서, 궁금증을 좁혀갈 때 활용하고요. 폐쇄형 질문은 한창 협상중이거나 상대방이 카드를 숨겼을 때 이를 간파하고자 할 때 사용합니다. 또 개방형 질문은 상대방한테 선택권을 줘서 호감을 얻기가 수월하지만, 상대방이 거짓말을 할 가능성이 큽니다.

 

반면 폐쇄형질문은 호감을 사는데 목적이 있지 않고, 거짓말 할 가능성을 줄이려고 할 때 주로 활용합니다. 때문에 협상에서는 주로 폐쇄형질문을 사용합니다. 엄마들은 사실 이 방법을 본능적으로 사용합니다.

 

• 👩‍🦰 엄마: 이거 네가 한 짓이니? 맞아? 틀려?

질문에도 높낮이가 있다

 

상대방한테 말을 꺼내기 어려운 분들이 많습니다. 또 낮선 환경에서 질문하는 것 역시 그렇습니다. 그래서 흔히 아이스브레이킹 (영어식 Icebreaker)을 합니다. “이름은 뭔가요? 취미는 뭔가요? 오늘 날씨 좋지 않나요?” 그러면서 차츰 원하는 방향으로 질문하기 시작합니다. 이는 쉬운 질문에서 어렵고 높은 질문으로 하는 오름식 질문입니다. 하지만 꼭 효율적이지는 않습니다.

 

때로는 어렵고 무겁고 높은 질문에서, 점차 낮은 질문으로 낮춰서 묻는 내림식 질문이 효과적일 때도 있습니다. 하버드대 행동과학자인 레슬리 존 교수는 고객으로부터 정보를 얻는 방법을 연구했는데요. 민감한 질문을 먼저하고, 비교적 덜 민감한 질문을 할 때 원하는 정보를 얻을 가능성이 높다는 사실을 발견했습니다. 예를 들어, 이런 순서입니다.

   

• 🤨질문1: 누군가에게 끔찍한 짓을 하고 싶다는 상상을 해본 적이 있나요
• 😑질문2: 회사를 쉬려고 핑계를 대고 아프다고 병가를 쓴 적이 있나요.

 

질문2를 바로 하면 원하는 답변을 얻지 못하지만, 반대로 질문1을 하고 난 뒤 질문2를 할 경우 질문2에 대한 답변을 비교적 쉽게 얻을 수 있습니다. MT에 가서 진실게임 (Truth or dare)을 하면 속마음을 비교적 쉽게 털어 놓는데요. 바로 그 이유입니다. 개인적으로 어려운 인터뷰이를 만나면, 이런 방법을 쓰기도 합니다.

 

출구를 열어놔라

사람들은 출구가 있을 때 보다 솔직해 집니다. 직장 상사가 “지금부터 하는 답변은 다 책임이 없어요. 생각도 바꿀 수 있고, 하고 싶은 말을 하세요!”라고 한다면, 팀원들은 매우 솔직해 집니다. 더욱이 팀원들은 자신이 한 답변을 번복하지도 않습니다. CEO가 주도하는 경직된 임원회의 보다는, 책임이 덜한 실무진간 브레인스토밍 회의에서 창조적 답변이 많은 이유입니다.

 

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상대방으로부터 진실에 가까운 답변을 듣고 싶다면, 듣는 사람은 입이 무거워야 합니다. 레슬리 교수에 따르면, 듣는 사람이 비밀을 잘 지키는 사람일 경우, 상대방이 정직하게 답변 할 가능성이 27% 더 높았다고 합니다.

질문이 있으면 답이 있습니다. 회사에서는 피드백이라고 합니다. 팀원이 잘하고 있는지, 개선할 부분이 있는지 ‘성장’을 북돋아줍니다. 사내에서 피드백은 매우 중요합니다. 성과를 높여주고, 직무 만족도를 향상해주니까요. 실패는 나침반이다라는 책을 쓴 스타트업 멘토인 한기용 업젠(Upzen) 대표님을 만났는데요. 피드백에 대한 인사이트를 얻고 왔습니다.

수평적 질문, 수직적 근무

 

😀삼성전자, 야후, 유데미에 개발자로 일했고 창업도 해봤고, 스타트업에서도 몇 차례 일하셨네요. 훌륭한 기업에만 있는 공통점 같은 것이 있을까요.

👨가장 좋은 회사요? 있죠. 주니어들이 걱정하지 않고 다니는 회사입니다.

 

🤫걱정하지 않고 다니는 회사란 어떤 의미인가요.

👨네. 많은 주니어 직원들은 늘 이런 고민을 해요. “이 회사에 계속 머물면, 성장이 정체되는 것 아닐까” 하고요. 기업명을 밝히기는 어렵지만, 주니어들이 이런 고민을 하지 않는 회사는 정말 분위기가 좋습니다.

 

🤫이들 기업의 특징은 무엇일까요

👨질문을 쉽게 할 수 있는 환경을 갖고 있다는 것이 공통점이에요. 일반적으로 주니어 직원은 매니저하고 만나더라도, 자기 본심을 쉽게 이야기하지 않는데요. 조용한 회사는 의견 충돌은 없지만, 발전이 더딜 수 있습니다.

 

🤔질문이 많이 나오는 회사가 좋은 회사군요.

👨그렇죠. 건강한 충돌이 있어야, 좋은 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 카카오가 초창기 때 신충헌이라는 표현이 있었어요. 신뢰 충돌 헌신의 약자인데요. 각자 자유롭게 이야기 하고 충돌하되, 결정된 것은 따르고 헌신하라는 메시지입니다.

 

😐좀 어려운데...

👨참, 많은 분이 착각하는 것이 있어요. 실리콘밸리가 수평적이라고 알고 계시지만, 의사 결정 과정은 결코 수평적이지는 않습니다. 수평적 관계 속에서, 수직적으로 일 하는 것이 다반사입니다. 미국에서는 연봉 협상을 하면, 거의 이의 제기를 하지 않아요. 이미 피드백을 통해 충분히 예상하고 있고 결과를 따르기 때문입니다.

훌륭한 팀장의 조건

 

한기용님은 상사가 건강한 피드백을 주는 기업이, 훌륭한 기업이라고 강조했어요. 리더십과 거버넌스 (탁월한 조직 체계)와 함께 건강한 질문과 피드백이야말로 기업 성장의 밑바탕이라는 메시지인데요.

 

🤫근데, 피드백을 하면 잔소리꾼으로 보일까봐 다들 잘 안하려고 하던데요.

👨아닙니다. 피드백을 하지 않으면, 조직에서 대화가 끊깁니다. 직장 상사는 항상 구성원에 강한 호기심을 갖고 있어야 합니다.

 

🤔예를 들어 주실래요.

👨정말 일 잘하는 개발자 후배가 있었어요. 오래 함께 일해서 신뢰감도 컸고요. 하지만 어느 날 부터 집중을 못하더라고요. 시간을 주면, 다시 올라오겠지 생각을 했는데요. 그러지 못했습니다. 나중에 안 일인데 이혼 소송을 준비하고 있었더라고요. 항상 누군가의 행동이 변한다면, 다 그 이유가 있어요.

 

🤔그런데요. 후배들한테 사생활을 물어보면 ‘꼰대’ 취급 받을 것 같은데요. 요즘 정서에 맞지 않는 것 같은데요.

👨절대 안 그래요. 개인의 삶과 일은 완벽히 분리가 어려워요. 매니저 툴 기업을 만든 마크 호르츠만이 저술한 ‘효과적인 매니저(Effective manager)’라는 책에도 나오는데요. 유능한 매니저는 구성원이 자녀는 있는지, 몇 명인지, 심지어 아이 이름마저 외우고 있어야 한다고 해요.

 

🤫너무 지나친 간섭 아닐까요?

👨그렇지 않아요. 만약 구성원이 아이가 아파서 병원에 간다고 하면, 전혀 공감할 수 없겠죠? 상사와 후배 간에 간극이 있으면, 이런 호소에 전혀 공감을 할 수 없습니다.

 

피드백의 3단계 법칙

한기용님은 개인 생활이든 조직 이야기이든 어려운 대화를 잘 꺼낼 수 있는 회사가 곧 좋은 회사라고 했어요. 진심을 다해서, 인간적인 모습을 갖고, 1대1 미팅을 최대한 하면서, 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다. 물론 우리네 회사 환경에선 낯선 일이긴 해요.

 

“이런 행동은 좀 삼가 주세요”하면 구성원은, “아... 팀장이 날 싫어하고 있구나”하고 오해하기 십상이죠. 오해를 안 사려고 상사들은 피드백을 잘 안해요. 그러면서 속으로는 “지 인생 지가 사는 거지 뭐...알아서 해라”고 생각을 합니다. 하지만 이런 무응답은 악화의 원인입니다. 한기용님은 피드백 절차를 이렇게 설명합니다.

 

• 기대해 보기: “오 저렇게 훌륭한 능력을 갖고 있는 팀원이라면 최소한 이정도 일은 식은 죽 먹기로 할 수 있을 것 같은데.”
• 관찰해 보기: “근데 A라는 일은 잘 하는데, B라는 일은 왜 안하려고 하는 것일까. 내일도 관찰해 볼까.”
• 간극 좁히기: (팀원을 불러서) “처음 제가 당신을 봤을 때는, 정말 다재다능하다는 인상을 받았어요. 그래서 A일도 잘하는 것을 보고 놀랐는데, B일은 왜 안하고 있나요?”

 

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피드백은 언제나 선의를 갖고, 건설적으로, 그러면서도 감정이 아닌 사실에 근거해야 합니다. 그래야지만 팀원들이 이를 진심으로 받아들이고 발전합니다.

오늘날은 글로벌 시대이고, 영어가 매우 중요한 시대인데요. 영어 이번에는 끝까지 가봅시다를 집필한, 구글 디렉터를 지낸 로이스 김님을 만났어요. 영어로 질문하고 답변 받는 노하우를 들었습니다. 로이스 김님은 52세에 구글 본사 신입사원이 된 내용으로 유키즈에도 출연한 적이 있었는데, 매우 열정적인 분입니다. (지난 인터뷰)

Would you be able to...

🤫구글 본사에서, 그것도 엔지니어가 아닌 일반 직군으로 일하려면 영어를 어느 정도 잘 해야 하나요?

👩‘한국인 치고는 영어 잘 한다’ 갖고는 어림없어요. 구글 본사에는 저널리스트 출신도 많고 영문학과 출신도 많아요. PR 직무 설명서에는 ‘탁월한 말하기 글쓰기’를 요구하고요

 

🤫어려운데요. 한국인 치고 괜찮은 영어가 무엇인지...

👩구글 코리아에 입사했을 때를 예를 들어볼게요. 당시 옆 팀 부서장에게 업무 협조 이메일을 보낸적이 있어요. 이런 내용이었어요.

 

• Can you finalize our event venue with the initial design concept by next Friday? (다음주 금요일까지 이벤트 장소와 초기 디자인 콘셉트를 확정해 주실 수 있나요?)
• 로이스님 Can you라뇨. 말을 왜 이렇게 무례하게 합니까. 저에게 명령하는 건가요? 이럴 땐 Would you라고 해야 합니다.
• (...)

 

👩사실 Can you라는 표현은 직급상 동등하거나, 후배일 경우 일상적으로 쓰는 표현인데요. 상사에게 쓰면 오해를 살 수 있어요. 심지어 오해를 피하기 위해 Would you be able to... 라는 표현까지 사용해요.

 

🤔듣기만 해도 어렵네요. 질문한 것뿐인데 상대방을 기분 나쁘게 한 것이군요. 이런 사례가 또 있나요.

👩네 우리가 흔히 쓰는 브라운백 미팅 (간단한 점심식사를 곁들인 토론모임)이라는 단어도 조심해 써야 해요. 브라운백은 빵이나 샌드위치를 사면 담아주는 봉투인데요. 인종차별주의자들이 피부색이 얼마나 짙은지를 판별하는 기준으로 브라운백을 사용했다고 해요.

 

뉘앙스에 따라 메시지가 전혀 다르게 전달될 수 있습니다. 때문에 로이스님은 상대방 말에 동의하거나, 동의하지 않는 표현을 다양하게 알고 있으라고 조언해 주었어요. 예를 들어,

 

• You are absolutely right.
• I totally agree with you about that.
• I couldn't agree more.
• That is so true.

 

동의하는 경우

"나도 그렇게 생각해."

• I'm on board with that.
• I see it that way, too.
• That's just what I was thinking.
• I share your view.

약하게 동의하는 경우

"그런 것 같아."

• You've made a good point.
• I see your point.
• That's a good point.
• I see where you're coming from.
• You may be right.

 

강하게 동의하지 않는 경우.

"난 절대 그렇게 생각 안해"

• I don't agree at all !
• I don't think so!
• I'm afraid I can't agree with you about that
• I'm not sure I agree with you.

 

다소 동의하지 않는 경우.

• I agree up to a point, but···
• I am afraid that is not quite true.
• That might be true, but···
• That's an interesting idea, but···

 

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로이스 님은 영어를 한다는 것은 근육을 키우는 것과 같다고 했습니다. 근육을 안 쓰면 정체한 것이 아닌 퇴보하는 것처럼 말이죠. 영어 역시 매일 같이 일상으로 만들어 써야한다는 메시지인데요. 특히 삶에 있어서 목표 보다는 지향점을 가지라고 조언해 줬어요. 목표는 달성하면 끝이 나지만, 지향점을 가지면 끝없이 노력하기 때문입니다.