🥕HR캐스터: 왜 조직은 리더십을 원하는가?

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제18회 글로벌 역량강화 HRD Conference 2024는
'NEXT Talent, 리더십의 도전과 글로벌 인재'를 주제로 진행됩니다.

혼돈의 시대를 넘어 통찰과 지혜를 추구하는 HRD 전문가들의 인사이트를 들어볼 수 있는 기회,
캐럿글로벌 HRD 컨퍼런스 2024에 여러분을 초대합니다

[Keynote Speech]

• 미래의 기업, 기업의 미래 그리고 Next Talent _ 바이브컴퍼니(인플루언서) 송길영 부사장

[HR Special Speech]

• Great Work Relationship을 위한 Core Strengths 업무성향진단 sdi2.0 _ Gill Brady, Ph D

[글로벌역량 Best Practice]

• 글로벌 현채인들의 소속감 강화를 통한 협업체계 구축전략 _ 현대자동차그룹 진준용 책임

• 실리콘밸리에서 배우는 조직혁신 마인드셋 _ GS글로벌 천지인 매니저

[리더십/조직개발 Best Practice]

• 조직문화활동의 수용성을 높이기 위한 HR의 브랜딩 활동 _ LX인터내셔널 김승재 책임

• 성과 내는 조직의 Build-up하는 리더십 _ 애경산업 이여림 과장

• 성공적 조직개발을 위한 단계별 접근 방안 _ GC녹십자홀딩스 송지은 박사

‣ 일시 : 2023년 10월 13일(금) 10:00~17:00
‣ 장소 : 노보텔 앰배서더 강남 (2F)
‣ 문의처 : carrotcon@carrotglobal.com | 02-518-5467

자세한 내용이 궁금하다면,

[제18회 글로벌 역량강화 HRD 컨퍼런스2024] 사전신청 페이지를 방문해 보세요😊

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터널을 통과하던 기차가 탈선하여 모든 운행 시스템이 중단되었다고 상상해 보자. 캄캄한 어둠 속에서 가장 먼저 취할 수 있는 행동은 무엇인가? 대부분의 승객은 우왕좌왕하며 짐부터 챙기려 할 것이다. 그때 창문이 깨지는 소리와 함께 다급한 목소리가 들려온다.

“1번 좌석 창문으로 탈출하세요!”

그 소리를 듣는 순간 사람들은 모두 1번 좌석 쪽으로 몰려갈 것이다.

자신의 힘으로 바꿀 수 없는 상황은 무수히 존재한다. 혼자 어찌해볼 수 없는 상황에 처했을 때, 우리는 우연에 의존할 수밖에 없다. 그러나 리더가 있다면 상황은 달라진다. 불확실한 상황에서 한 사람의 판단과 행동은 무리 전체의 생존에 중대한 영향을 미친다. 기나긴 진화의 역사를 돌이켜보면 리더의 판단을 믿고 신속하게 행동에 나섰던 집단이 생존에 유리했을 것이다. 여러 대안을 놓고 망설이는 집단은 각자의 판단에 따라 행동할 수밖에 없다. 이 경우 운 좋은 개체는 살아남겠지만 집단은 붕괴된다.

리더십은 타고난 본성

무리생활을 하는 동물은 리더를 중심으로 일정한 서열구조를 가지고 있다. 닭장 안에 수십 마리의 닭을 가둬 놓으면 한동안 난동이 벌어진다. 수컷들은 서열이 형성될 때까지 서로에 대한 공격을 멈추지 않는다. 이를 ‘쪼기 서열(pecking order)’이라 부른다. 피를 흘리는 싸움은 승자와 패자 모두에게 치명적인 상처를 입히기 때문에 수탉들은 보다 효율적인 방법으로 서열을 가린다. 자신에게 승리한 수탉을 이긴 승자를 자신의 상위 서열로 인정하는 것이다. 토너먼트 방식과 유사하다. 그렇게 되면 굳이 모든 수탉과 1:1 결투를 벌이지 않고도 신속하게 서열을 정리할 수 있다. 서열이 정해지면 닭장 안에는 평화가 찾아 든다.

피를 흘리지 않고 상대의 기량을 가늠할 수 있다면 서로에게 이익이다. 그래서 대부분의 동물은 폭력 대신 몸집, 이빨, 뿔, 소리를 과시하는 것으로 우열을 가린다. 인간 역시 주먹질을 하기 전에 타인의 힘을 한눈에 가늠할 수 있도록 진화했다. 낯선 사람끼리 모여 있을 때 사람들은 싸워보지도 않고 금세 서열을 형성한다. 처음 만난 사람들을 무작위로 세 명씩 짝을 짓게 한 후 관찰한 결과 그룹의 절반은 1분 안에, 나머지 절반은 5분 안에 서열을 형성했다. 놀랍게도 사람들은 아무런 의사소통 없이 타인을 바라보는 것만으로도 상대가 어떤 지위를 갖게 될 것인지 정확하게 평가했다.

문제는 사냥꾼 시절에 통용되었던 신체 기준이 오늘날에는 거의 먹혀들지 않는다는 것이다. 거대한 몸집과 공격성은 더 이상 힘의 상징이 아니다. 오늘날에는 저택, 자동차, 명품 브랜드 등이 능력과 지위를 과시하는 수단이 되었다. 그러나 저택은 손에 들고 다니며 보여줄 수 없기 때문에 과시가 필요한 남성들은 주로 자동차에 투자한다.

아침마다 비슷한 복장으로 엘리베이터에 오르는 사람들에게는 그것으로 부족하다. 모두가 비슷한 브랜드의 양복을 입고 있다면 누가 리더로서 능력을 갖춘 사람인지 구분할 수 없다. 이런 사회에서는 다른 사람들이 한눈에 알아차릴 만한 자질을 가지고 있어야 한다. 그러나 너무 걱정할 필요는 없다. 인간의 지각 능력은 놀랍다. 사람들은 타인을 보는 순간, 그가 자신보다 서열이 낮은지 높은지 단박에 알아차린다. 그래서 낯선 사람들이 모인 술자리에 참석했을 때 자신이 어느 자리에 앉아야 할지 금세 알아차린다.

조직은 리더를 원한다

리더십의 바탕은 서열체계를 안정적으로 유지하는 것이다. 집단에서 분란이 일어나지 않으려면 리더는 다른 구성원들에게 왜 그가 그런 서열을 갖게 되었는지 납득시킬 수 있어야 한다. 그것을 납득시키지 못하면 리더에 대한 신뢰는 땅에 떨어지고, 구성원들은 이탈과 배신을 꿈꾼다. 서열을 납득시키는 가장 좋은 도구는 공정한 평가와 보상이다. 오늘날의 HR과 같다.

무작위로 움직이는 것처럼 보이는 물고기떼나 새떼에게도 리더가 있고, 개미를 비롯한 대부분의 곤충들도 리더십에 의존한다. 이들 역시 리더가 되려면 집단의 평가를 받아야 한다. 새들은 가장 빨리 나는 개체를 리더로 인정하는 경향이 있다. 가령 비둘기떼는 속도가 가장 빠른 비둘기를 따라 이동한다.

인류학자들은 인간 사회의 리더십이 수백만 년 전 초원에서 무리를 지어 생활하던 사냥꾼 시절에 탄생했을 것으로 보고 있다. 조상들은 약 1만 년 전까지 평등한 원시공동체 생활을 유지했고, 이 시기의 리더는 구성원들에 의해 자연스럽게 선출되었다. 그 시절의 리더는 의심할 여지없는 ‘빅 맨(big man)이었다. 구성원들은 리더의 자질을 갖춘 아이를 어린 시절부터 지켜보면서 그가 리더가 될 수 있도록 돕는다.

리더십이 변질된 것은 농경사회로 접어든 이후다. 정착생활이 도시화로 이어지면서 개인의 익명성은 더욱 확장되었다. 사냥꾼 시절의 조상들과 달리 사람들은 한 개인의 자질을 어린 시절부터 지켜볼 기회가 없어졌다. 이제 도시인들은 선거 벽보에 있는 후보자가 어떤 사람인지 알지 못한다. 그래도 우리는 여전히 리더를 필요로 하고, 어쩔 수 없이 리더를 선택해야 한다. 다행히 오늘날에는 국가 단위에서 동호회에 이르기까지 일정한 주기로 리더를 갈아치울 수 있다.

누구를 리더로 세울 것인가?

유년 시절에는 그 시절대로, 또 사춘기 시절에는 그 시절대로, 유독 또래들을 이끌던 친구가 있었을 것이다. 나이가 든 후에도 마찬가지다. 특별한 보상이나 혜택 없이도 자발적으로 리더 역할을 수행하는 사람이 있다. 반면에 모든 사람이 리더로 추대해도 끝내 고사하는 사람도 있다. 그런 사람은 스스로 리더가 되기보다 리더에 순응하는 것을 택한 사람이다. 서열이 낮은 원숭이는 스트레스 호르몬을 더 많이 분비한다. 이 때문에 지위가 낮은 개체는 동맥경화증을 비롯한 만성질환에 시달릴 가능성이 훨씬 높고, 우울증에 걸릴 확률도 높다. 그런데도 왜 어떤 사람들은 리더가 되기 위해 경쟁하지 않고 리더에 순응하는 것일까?

리더가 되려는 사람과 리더가 되지 않으려는 사람은 타고난 기질이 다르다. 경쟁적인 상황에서 성취지향형(wolf type)과 안정지향형(sheep type)의 스트레스 호르몬 차이는 확연하다. 성취지향형은 경쟁에서 졌을 때 스트레스 호르몬 수치가 치솟는다. 패배를 고통스럽게 받아들이는 것이다. 그러나 안정지향형은 경쟁에서 패했을 때 스트레스 호르몬 수치가 거의 변하지 않는다. 패배를 수치스럽게 여기지 않기 때문이다.

더욱 흥미로운 점은 안정지향형은 경쟁자에게 승리했을 때 오히려 스트레스 호르몬 수치가 증가한다는 사실이다. 경쟁자를 이기고 올라서는 것을 부담으로 여기는 것이다. 그래서 안정지향형은 경쟁에서 지는 것에 별반 신경 쓰지 않으며, 리더가 되고 싶은 욕망도 거의 없다. 그들은 앞에 나서서 무리를 이끄는 일을 꺼린다. 그러므로 어떤 사람이 성실하게 일을 잘한다고 해서 리더 역할을 맡겨서는 안 된다. 일을 잘하는 것과 리더가 되는 것은 전혀 다른 문제다.

리더의 역할

리더에게 여러가지 혜택을 주는 것은 그가 감수해야 할 위험과 책임 때문이다. 위험과 책임을 감수하려면 몸과 마음의 건강을 물론 지적 능력을 갖추어야 하고, 집단에 대한 강한 책임감과 과감한 결단력을 가지고 있어야 한다. 이런 자질을 모두 갖춘 사람은 제한되어 있다. 그렇기 때문에 리더가 되지 못한 다수의 사람들은 누군가 자신을 이끌어 주기를 원한다. 다시 말하면 다수의 사람들은 리더를 따를 때 더 나은 성과를 얻는다. 사람들은 리더가 지켜보고 있다는 사실만으로 판단과 집중, 자기제어 등을 담당하는 뇌 영역이 활성화된다. 우리는 리더의 시선을 의식하면서 스스로의 행동을 관찰하고 지나친 행동을 억제하는 것이다. 리더의 존재 자체가 구성원들의 사회적 행동을 유도한다고 할 수 있다.

리더가 존재하지 않는다고 상상해 보라. 혈기왕성한 젊은 남성들은 목숨을 건 서열 경쟁에 날 새는 줄 모를 것이며, 모든 인간은 이기적 본성을 주체하지 못해 집단 전체를 아수라장으로 만들어버릴 것이다. 질서가 무너지면 집단은 존속할 수 없다. 이 때문에 동물 집단에서는 지위를 수정하고 리더를 다시 세우는 일이 빈번하게 일어난다. 인간도 마찬가지다.

리더가 도덕적 인품을 갖추었다면 더할 나위 없겠지만, 조직이 리더에게 요구하는 것은 조직의 생존과 사업의 성장이고, 그 과정에서 필요한 것은 성과다. 그러기 위해서는 리더 스스로 성과를 내는 사람이 아니라 자신과 함께하는 사람들이 성과를 내도록 이끄는 사람이어야 한다. 리더를 발탁하는 주체 역시 리더다. 그러나 리더를 발탁하는 최고경영자나 상위 리더들이 구성원들에 대한 모든 정보를 알 수는 없기에 HR이 필요한 이유가 여기에 있다.