네이버는 잘하는 걸 더 잘해야 합니다

2024.05.01 24-018호 | 웹에서 보기 | 지난호 보기

01 네이버는 잘하는 걸 더 잘해야 합니다

02 만년 4위 이마트24에게도 기회가 있을까요?

03 뉴스 TOP5 - '팝업의 성지 성수, 언제까지 힙할까?' 外

네이버는 잘하는 걸 더 잘해야 합니다

design by 슝슝 (w/DALL-E)

모두가 네이버는 위기라고 합니다

네이버, 특히 네이버의 커머스 사업은 분명 지금 위기입니다. 물론 과거에도 쿠팡의 경쟁에서 밀리며, 네이버의 커머스가 한계에 부딪힐 가능성이 높다는 분석을 수차례 공유 드린 바 있습니다. 다만 불과 얼마 전까지만 해도 네이버 커머스의 향후 전망에 대해 낙관하는 이들 역시 많았습니다. 그만큼 네이버가 그간 증명해 온 펀더멘탈이 워낙 튼튼했기 때문이고요. 실제로도 쿠팡에게 다소 밀린 감은 있지만, 여전히 이커머스 시장 내 양강 구도는 굳건합니다.

하지만 최근 들어 네이버를 바라보는 시선이 점차 더 부정적으로 바뀌게 된 건, 중국 커머스의 부상 때문입니다. 알리익프레스나 테무가 네이버가 강점을 가지고 있던, 생활용품, 소형 전자제품, 중저가 패션 카테고리 등을 정확히 노리면서 점차 영향력을 넓혀가고 있는데요. 직격탄을 맞을 대상으로 지목되면서 서서히 위기론이 퍼져나간 겁니다. 더군다나 작년 4분기 네이버 거래액 성장률은 시장 평균보다 낮은 수준을 기록하며 실질적으로 역성장하자, 우려의 목소리는 더욱 커진 상황이고요.

약점을 보완하여 대응합니다

당연히 그간 네이버가 이를 그저 바라만 보고 있던 건 아니었습니다. 쿠팡과 경쟁하고, 중국 커머스 진출에 대응하기 위해, 여러 새로운 시도들을 꾸준히 해왔는데요. 다만 이러한 액션들은 대부분 네이버 본인들의 약점을 보완하는 데 집중되어 있었습니다.

우선 쿠팡과의 배송 품질 격차를 줄이기 위해 NFA(Naver Fulfillment Alliance)를 구축합니다. 직접적인 물류 투자 없이, 파트너사를 모집하여 배송 및 물류 역량을 확보하는 전략이었습니다. 이를 기반으로 네이버 도착보장을 론칭하면서, 배송 서비스 품질을 쿠팡에 근접한 수준까지 키우고, 최근에는 한시적이지만 네이버 플러스 혜택에 무료 배송을 추가하기까지 했습니다.

동시에 쿠팡 로켓배송 직매입 기반 상품 대비 구색 및 가격 경쟁력 확보를 위해 전략적으로 브랜드스토어를 육성하기도 합니다. 여기서 CJ대한통운처럼 쿠팡과 갈등 중인 제조사들을 모아, 이른바 반쿠팡 연대를 만들기도 했고요. 덕분에 한동안 상당한 성과를 거둔 것도 사실입니다.

하지만 결국 이는 한계가 있었습니다. 대부분의 영역을 직접 하지 않고, 외부 파트너의 힘을 빌리다 보니 어쩔 수 없이 통제할 수 없는 영역이 너무나도 많았기 때문입니다. 예를 들어 배송에서는 주 7일 쉬지 않고, 늦어도 내일까지 도착하는 배송 서비스를, 사실상 무료로 제공하는 쿠팡과는 좁힐 수 없는 격차가 있었습니다. 무리해서 이를 뒤따라가더라도, 결국 비용 효율에선 차이가 있을 수밖에 없었고요. 구색 및 가격 영역도 마찬가지였습니다. 아무리 낮은 수수료를 책정하고, 플랫폼 내 자연 경쟁을 유도하더라도, 직접 협상하여 매입한 상품이기에, 가격을 원하는 대로 조정하는 쿠팡과 견줄 순 없었습니다.

사실 이는 중국 커머스 플랫폼들과의 비교에서도 동일하게 해당되는 문제였습니다. 배송 품질로 차별화하기엔 쿠팡 대비 애매했고요. 가격 측면에서는 오히려 압도적으로 밀렸습니다. 네이버는 어떻게든 부족한 면들을 바르게 보완하고 있지만, 비즈니스 모델의 구조적인 차이에서 오는 격차를 단기간 내 극복한다는 건 불가능합니다.

오히려 강점을 더욱 강화해야 합니다

그렇다고 이러한 네이버의 전략 자체가 완전히 잘못되었다고 보지는 않습니다. 이커머스 시장 특성상 주요 영역에서 최소한의 경쟁력은 확보해야, 생존할 수 있기 때문입니다. 예를 들어 쿠팡의 배송이 아무리 편리하더라도, 가격이 너무 비싸면 이용을 망설일 겁니다. 그래도 어느 정도 가격이 적당히 저렴해야, 이탈하지 않고 쿠팡에 남을 건데요. 가격, 구색, 편의성 측면에서 일정 수준 이상의 서비스 품질을 확보하는 것 자체는 필수적입니다.

다만 문제는 이러한 접근은 보조적 수단일 뿐, 결정적으로 고객을 우리 플랫폼에 락인시키는 건 핵심 기능이 담당한다는 점입니다. 따라서 적어도 하나 이상의 영역에선 경쟁사를 압도하는 무언가를 보유해야, 시장 내 입지를 지키는 것은 물론 더욱 키워나갈 수 있습니다. 과거 네이버의 강점은 가격 비교 검색이었습니다. 가장 싼 가격은 오직 네이버를 통해서만 찾을 수 있기에, 쇼핑 경로에서 시작점을 네이버가 오랜 기간 장악해 왔던 건데요. 온라인 쇼핑의 핵심 채널이 PC에서 모바일로, 모바일 내에서도 웹으로 앱으로 이동하면서 네이버는 이러한 헤게모니를 상실합니다.

실제로 수치상으로 보아도, 네이버 쇼핑을 통해 전환된 것을 뜻하는 제휴몰 거래액이나, 네이버 쇼핑 내 클릭 수가 정체된 것을 넘어 감소하는 추세에 접어들고 있는데요. 이렇게 그간의 성장을 이끌어온 핵심 동력을 상실한 상황에선, 각기 배송과 가격에서 압도적인 경쟁 우위를 지닌 쿠팡과 알리·테무를 결코 이길 수 없습니다.

따라서 네이버는 기존에 가진 강점들을 다듬어, 압도적인 차별화를 만들 수 있는 영역을 빠르게 구축해야 합니다. 네이버 플러스의 핵심 혜택이던 포인트 적립을 확대한다거나요. 혹은 네이버 페이 생태계를 온라인 내는 물론 오프라인까지 더욱 확장하여 이를 강화시킬 수도 있습니다. 아니면 쇼핑 검색 역량에 콘텐츠 강점을 더하여, 다시금 온라인 쇼핑의 시작점을 장악하는 것도 하나의 방법이 될 수 있을 겁니다. 과거에는 가격 비교를 위해서 네이버를 찾았다면, 지금은 상품 탐색 과정을 블로그나 카페 등을 활용하여 침투하고, 여기에 네이버 쇼핑을 이질감 없이 연결시켜 고객이 이탈하지 않고 전환되도록 만드는 거죠. 쿠팡 파트너스 같은 어필리에이트 마케팅 기능을 강화시켜서 이를 구현할 수도 있을 거고요.

네이버는 위기라고 해도, 앞서 언급했듯이, 지금도 3위와는 아득한 격차를 벌리고 있고, 오히려 쿠팡과는 밀착하게 붙어 있는 2위 사업자입니다. 더욱이 국내 최고의 플랫폼 기업인 만큼 분명 활용할 수 있는 여지가 많다고 할 수 있는데요. 네이버가 하루빨리 본인들 만의 강점을 살려, 커머스 경쟁 구도를 다시 재밌게 만드는 반전을 보여주길 기대해 보겠습니다.

만년 4위 이마트24에게도 기회가 있을까요?

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기울어진 운동장에서 경쟁 중입니다

국내 편의점 업계의 경쟁 구도는 빅 3 중심으로 완전히 재편되었습니다. CU와 GS25가 여전히 1,2위를 다투고 있고요. 세븐일레븐이 2년여 만에 미니스톱 통합 작업을 마무리하면서, 이들을 바짝 뒤쫓고 있습니다. 이렇게 되면서 가장 처지가 애매해진 건 역시나 이마트24인데요. 점포 수 경쟁에서 완전히 밀리다 보니 영업 전략을 제대로 펼치기가 점점 더 어려워지고 있습니다.

편의점 시장은 전형적으로 규모의 경제가 중요한 곳이라는 점에서 더욱 그러한데요. 물류 효율부터 공급가 협상까지 결국 물량에 따라 비용 구조가 달라지게 되고요. 이에 따라 점포 수가 적은 업체가 경쟁에서 승리하기란 사실상 불가능해집니다. 이처럼 기울어진 구도에서 싸우게 되면서, 이마트24는 2022년 첫 흑자의 기세를 이어가지 못하고, 작년 다시금 적자로 전환하고 맙니다.

성장보다는 버티기 모드로

시장 변화에 맞춰서 이마트24의 전략도 바뀌고 있습니다. 가장 먼저 바꾼 것은 출점 방식입니다. 기존에는 월회비 형태로, 매월 65~160만 원을 내도록 하여, 타사와의 차별성을 두었고요. 이는 본사 수익성에는 좋지 않았으나, 역으로 점주들에게는 유리했습니다. 후발 주자인 만큼 과감한 수를 두었던 것인데요. 실제 성과로도 이어져 매년 700개 가까이 점포 수가 늘어나기도 했습니다. 다만 그렇다 하더라도 선두권과의 격차를 좁힐 순 없었던 것이 문제였고요.

반면에 이번에 새로이 도입한 정률제 방식은 가맹 본부 수익성 개선에 매우 효과적입니다. 정액제 방식은 출점을 해야 매출이 늘어나고, 그나마도 제한적이지만, 정률제는 가맹점 매출 증가에 따라 바로 수익이 본사로 돌아오기 때문인데요. 기존 방식보다 당연히 확장 속도는 떨어지겠지만, 이미 직접 경쟁이 불가능해진 만큼, 현금 흐름을 안정화하여 버티기 모드에 돌입하겠다는 걸로 해석됩니다.

또한 동시에 노브랜드 상품의 편의점 버전을 출시하며, 새로운 성장 동력을 마련하였습니다. 올초부터 전국 10여 개 점포에서 100~500여개 노브랜드 상품을 가능성을 확인한 이후, 편의점 전용 라인인 노브랜드앤24를 출시하기로 한 건데요. 잘 알려져 있듯이 노브랜드는 작년 매출이 1조 3,800억 원에 달하는, 이마트의 대표 히트작입니다. 고객 인지도 및 선호도가 높기에 초창기 이마트24의 성장을 이끌기도 했고요. 하지만 당시 노브랜드 전문점 확대를 위해, 편의점 철수를 결정하면서 점주들의 반발을 불러오기도 했습니다.

개인적으로는 이번 편의점 내 노브랜드 상품 판매 재개 결정은 신세계 그룹 내 계열사 간 사일로를 없애는 좋은 선택이라고 보는데요. 이마트, 이마트에브리데이, 이마트24 3사 통합 시너지를 낼 수 있는 동시에, 기존 월회비 모델을 사용하는 점포에서도 PB 비중 확대를 통한 추가 수익 확보가 가능하기 때문입니다. 2022년 말 기준으로 이마트24는 점포 수뿐 아니라 점포당 매출에서도 가장 뒤떨어집니다. 만약 노브랜드를 통해 개별 점포당 매출이 극대화가 된다면, 가맹점 본부의 재무 안정성도 개선될 거고요. 더 나아가 시일은 오래 걸리겠지만 편의점 시장 내에서의 경쟁력도 확보 가능할 겁니다. 점주들도 장사가 잘되는 브랜드를 선호할 수밖에 없으니까요. 그리고 그러다 보면 새로운 기회가 주어질지도 모릅니다.

보다 더 큰 차별화가 필요합니다

다만 이와 같은 노력들도 고육지책일 뿐 아직은 근본적인 해결책이 되긴 어렵습니다. 노브랜드 파워가 통용되던 2010년대 후반과 달리, 유통사들의 PB의 전반적인 수준이 많이 올라왔고요. 더욱이 편의점 업계는 차별화 PB 및 상품 개발의 최전선이 된 지 오래이기 때문입니다. 여전히 노브랜드는 매력적인 대안 중 하나이지만, 유일한 선택지는 아니고요. 그렇기에 노브랜드 만으로 무언가 본격적인 변화를 만들어내긴 어렵습니다.

따라서 진정 버티기 모드를 넘어서, 근본적인 경쟁 구도를 뒤흔들 수준까지 이르기 위해선, 새로운 구조적인 변화를 만들어 내야 합니다. 예를 들어 통합 소싱 및 물류 고도화를 통해 이마트의 신선 상품 중 핵심 구색을 이마트24까지 공급한다던가요. 아니면 새로이 테스트한다는 그로서리 전문 하드디스카운트 스토어처럼 아예 업태를 전반적으로 혁신하는 것도 하나의 방법이 될 수 있을 겁니다. 분명한 건, 이마트가 다른 전문점들처럼 철수하는 것이 아니라, 편의점 시장에서 조금 더 해보겠다는 의지를 드러내고 있다는 점이고요. 이것은 본진 이마트부터 SSM, 편의점, 그리고 온라인까지 연쇄적인 무언가가 되지 않을까 싶습니다. 이를 바탕으로 과연 이마트24가 새로운 균열을 만들어낼 수 있을지 앞으로도 꾸준히 지켜보도록 하겠습니다.