왜 조직은 계속 비대해지는가?

HRer라면 한 번쯤 들어봤을 ‘파킨슨의 법칙(Parkinson’s Law)’이 있습니다. 조직의 비대화 및 관료조직을 비판할 때 많이 인용되는 표현이죠. 이는 영국의 역사학자이자 경영학자인 노스코트 파키슨이 1958년에 발표한 책에서 나왔습니다. 그는 제2차 세계대전 당시 영국 해군의 인력구조 변화에 의문을 가졌습니다. 1914년에서 1928년까지 14년 동안 해군 장병은 14만 명에서 10만 명으로, 군함은 62척에서 20척으로 줄었는데, 같은 기간 해군본부에 근무하는 직원의 숫자는 2,000명에서 3,569명으로 80%가량 늘어난 사실을 발견했죠. 이 현상에 대해 그는 파킨슨의 법칙의 기초가 되는 두 가지 명제를 제시합니다. “모든 직원은 과중한 업무를 처리해야 할 때 동료에게 도움을 받아 경쟁자를 늘리는 방법보다 자신의 부하직원을 늘리기를 원한다.”, “부하직원이 늘어나면, 혼자 처리할 수 있는 업무를 부하직원에게 지시하고 보고받는 등의 과정이 생겨서 결국 서로를 위해 계속 일거리를 제공해야 하는 셈이 된다.” 이를 각각 “부하배증(部下倍增)의 법칙”과 “업무배증(業務倍增)의 법칙”이라고 부릅니다. 이 법칙은 현대 사회의 조직에도 동일하게 적용됩니다. 저는 최소한의 통제가 없을 때 (사업의 발전 속도를 넘어서서) 인력 규모가 통제할 수 없는 빠른 속도로 증가하는 고객사의 사례를 자주 목격했습니다. 그러면서 그 회사에 일찌감치 입사해서 자리 잡은 인원은 점점 업무에서 손을 놓게 되고, 늦게 입사한 신규 인력들만 죽어라 일하는 문제 현상도 동시에 접합니다.

인력계획 및 적정인력 산정의 필요성

위와 같은 ‘파킨슨의 법칙’이 작동하는 현실을 정기적으로 수정하거나 예방하기 위해서, 또는 특정한 목적이 없더라도 연말·연초가 되면 인사부서에서 해야 하는 일 중의 하나가 바로 인력계획(Workforce Planning)입니다. 차년도에 얼마나 채용해야 하는지, 각 부서에 몇 명씩 충원해줘야 하는지, 또 얼마나 퇴직 인원이 발생할 것인지를 예측해야 합니다. 대체로는 각 부서장에게 인력 충원 요청서를 받아서 이를 집계한 후 그 충원 요청의 적절성을 판단하여 적당히 조정한 결과를 경영진에게 보고하죠. (요즘에는 이러한 인력계획 자체를 세우지 않는 회사도 많이 늘어나고 있습니다. 경영환경이 워낙 빠르게 변화하는 데다가 어떤 직무는 채용 자체가 어려운 경우가 많기 때문이죠.)

가끔은 경영진의 강력한 요청으로 외부 전문가에게 적정인력 산정을 의뢰하기도 합니다. 보통, 이렇게 외부 전문가를 찾을 때는 크게 두 가지 상황인 경우가 많습니다. 첫째, 회사가 급성장하여 각 부서에서 충원 요청이 물밀듯이 들어오기 때문에, 인사부서뿐만 아니라 경영진도 제대로 된 판단이 안 될 때입니다. 매출이 급격하게 늘고 일감도 폭증하다 보니 인원이 늘어나는 것은 당연한 일인데, 현업 부서에서 뽑아달라고 하는 대로 다 뽑아주는 것이 맞는지 의문이 드는 것이죠. 둘째, 정반대로 회사의 성장세가 정체되거나 퇴보하는 상황입니다. 그래서 인건비가 상당히 부담되는 것이죠. 경영진의 눈에는 일은 안 하고 노는 것처럼 보이는 직원들이 눈에 띄기 시작한 것입니다.

사실, 적정인력 산정은 HR 컨설팅의 고전적인 주제입니다. 제가 주니어 때부터 다수의 프로젝트에서 수행했던 내용입니다. 그러나 제가 PM이 되고 기능적인 일처리를 넘어서 좀 더 큰 그림을 볼 수 있는 시야를 갖게 됐을 때부터 저는 컨설팅社들이 적정인력 산정을 하는 방법이나 과정에 근원적인 의문을 품게 됐습니다. 오늘은 이에 관해 솔직한 이야기를 나눈 후 HRer 여러분과 함께 대안을 찾아보려 합니다.

적정인력 산정 방법론 중에 ‘거시적 적정인력 산정’이 있습니다. 표현은 경제학 용어처럼 거창하지만, 실제로는 각종 지표와 벤치마킹에 의한 비교 방식의 방법론입니다. 예를 들어, 매출액 또는 부가가치 대비 인원수, 판매건수 대비 인원수, 노동분배율, HCROI 등을 뽑습니다. 그리고 이것을 최근 3~5년간 변화 추이까지 분석합니다. 그에 더해, 경쟁사의 데이터까지 분석해서 비교하면 현재 우리 회사의 인력이 적정한지를 판단할 수 있다고 생각하는 것입니다.

이에 대한 제 의문은 아래의 몇 가지가 있습니다. 첫째, 현재의 적정인력 여부를 판단하기 위해서는 비교 대상이 되는 우리 회사의 특정 과거 시점 또는 경쟁사의 현 상태가 적정하다는 전제가 성립해야 합니다. 그런데, 우리가 이상적이라고 생각하는 경쟁사조차도 그들 스스로 지금이 적정인력인지 아닌지 확신하지 못하고 있을 겁니다. 그럼에도 우리는 그 경쟁사가 우리보다 매출이 높고 규모가 크다는 이유로 그들의 인원수가 적정하다고 가정해버리는 우(愚)를 범합니다. 이 방법론의 또 다른 한계는 이것입니다. 설사 이 방법론으로 우리 회사의 적정인력을 구했다고 해도 이는 총원의 많고 적음밖에는 알 수 없다는 것입니다. 경영진과 인사부서에 필요한 것은 각 직군/기능별/직급별 적정인력일 텐데, 경쟁사 대비 우리 회사의 총원이 적정한지 아닌지를 아는 것만으로는 실무적인 시사점이 적습니다. 마지막으로, 적정인력 여부의 판단 기준이 되는 경쟁사 벤치마킹 정보에 대한 신뢰가 전제되어야 하는데, 이것 자체가 취약한 경우가 많습니다. 이것은 지나치게 현실적인 이야기입니다만, 우리는 경쟁사의 정보를 공시 자료에서 얻는 경우가 대부분입니다. 그 자료 속에 각종 재무지표와 함께 재직 인원수도 있기 때문이죠. 그런데, 그 데이터만으로 비교 분석하는 것은 정밀함 면에서 취약할 수밖에 없습니다. 왜냐하면, 공시 자료에 있는 재직 인원이 그리 정확하지 않기 때문입니다. 우선 고용 형태(예: 계약직, 파견직, 시간제 근로자)에 따라서 공시 자료에 기재되지 않은 숨은 인원이 있을 수 있습니다. A 회사에서 정규직 1명이 하는 일을, 다른 B 회사에서는 시간제 근로자 2명이 하고 있을 수도 있습니다. 또한, 계열사, 자회사, 협력사 구조에 따라 여기서도 숨은 인원이 있을 수 있습니다. 한 예로, 어떤 회사는 인사 관련 어드민성 업무를 그룹 내 일종의 Shared Service Center 개념의 자회사에 맡기는 경우가 있습니다. 그러면 그 회사의 인사부서에 재직하는 인원이 적게 잡히는데, 그룹 전체로 보면 인사부서에 상당히 많은 인원이 재직하는 셈이죠.

위와 같은 이유 때문에 저는 거시적 적정인력 산정은 큰 그림을 그려보는 데에는 의미가 있을지언정 실무적으로 별다른 의미가 없다고 생각합니다. 경영진에게 보고할 때 참고자료 정도로 사용할 수 있겠지만, 그 뒤에 숨겨진 여러 복잡한 컨텍스트를 고려하면 단순한 숫자놀음 그 이상도 그 이하도 아닌 것 같습니다.

이번에는 미시적 적정인력 산정에 관해 이야기해보겠습니다. 미시적 적정인력은 쉽게 말해서, 업무량 분석에 의해서 적정인력을 뽑는 것입니다. 이 미시적 적정인력이 잘 이루어지면 (거시적 적정인력 산정과 달리) 각 부서/기능/직군 단위 인력의 과부족을 알 수 있습니다. 그래서 어떤 부서가 업무량이 많아 인력 충원이 몇 명 필요한지, 반대로 어떤 부서는 잉여 인력이 몇 명 있는지를 알 수 있습니다. 이렇게 말하면 상당히 매력적이라고 느껴지지만, 이 방법론에도 몇 가지 근본적인 결함이 있습니다.

첫째, 업무량 조사를 어떻게 하는지 잘 생각해보십시오. 보통은 직무조사 및 분석을 통해 할 겁니다. 직무조사에도 여러 방법이 있죠. 조사자가 해당 직무를 직접 경험하는 체험법도 있고, 온종일 쫓아다니면서 관찰하는 관찰법도 있습니다. 그러나 인사부서가 모든 부서의 업무를 이렇게 면밀히 조사할 수는 없으니 보통은 문서조사법을 이용합니다. 즉, 일정한 양식을 각 부서에 주고 가이드에 따라 작성해오게 합니다. 인사부서는 이를 취합한 후 분석해서 각 부서의 업무량을 산정한 후 적정인력 여부를 판단합니다. 그런데, 이 문서조사법으로 취합된 업무량 정보가 얼마나 정확할까요? 직무조사가 적정인력 산정을 위해 이루어진다는 눈치를 챈 부서장이 얼마나 정직하게 이를 작성할까요? 물론, 인사부서는 취합된 1차 정보를 보정하기 위한 여러 장치를 두겠지만, 이를 보정하다 보면 그때부터는 어디까지가 데이터에 의한 분석인지, 어디서부터 인사부서 입맛대로 재단하고 있는 것인지 헷갈리게 됩니다. 제가 경험한 과거의 어떤 프로젝트에서 고객사의 현업 부서장이 씁쓸한 표정으로 이렇게 말한 것을 생생하고 뼈저리게 기억합니다. “결과를 놓고 보니 이 방법론으로는 정직하고 착한 부서장만 손해를 보네요. 거짓으로 답할수록 이익이 되는 구조군요.”

둘째, (위의 업무량 조사의 연장선인데) 업무량 조사를 간편하게 하기 위해 초과근로시간(OT)을 참고하는 경우도 있습니다. 즉, 근태관리 시스템상 초과근로시간 정보를 이용해서 간편하게 업무량 조사를 하는 것이죠. 이것도 하나의 좋은 보조 지표이긴 합니다만, 잘 생각해보시면 이 데이터를 적정인력 산정에 이용하려면 하나의 가정이 필요합니다. 그것은 각 부서가 꽤 합리적이고 효율적인 방식으로 일하고 있다고 믿어야 한다는 점입니다. 업무량이 엄청나게 많지만 해당 부서의 구성원이 훌륭해서 일을 빨리 처리하고 제때 퇴근할 수도 있고, 반대로 업무는 별로 없는데 쓸데없이 야근만 하는 경우도 있죠. 그런데 이 데이터를 근거로 적정인력을 산정해버리면 이런 질적인 차이를 반영할 수 없습니다. 자칫하면 효율적으로 일을 잘하고 있는 부서에서 사람을 빼앗아서 비효율적인 업무 관행이 판을 치는 부서에 주는 최악의 의사결정을 하게 할 수 있습니다.

셋째, 이 미시적 적정인력 방법론에서는 인력의 역량 수준, 일처리 능력 등을 고려하지 못하고 모두 1 FTE(Full Time Equivalent)로 취급합니다. 물론, 적정인력 산정 시에 이런 질적인 측면까지 다 고려해서 결과물을 내라는 것은 신의 영역에 도전하라는 주문인 것 같습니다. 그러나, 신입사원 1인과 부장급 인력 1인을 동일하게 한 명으로 간주하는 것은 논리적으로도 실무적으로도 문제가 있습니다. 물론, 적정인력 산정의 결과가 특정 부서의 특정인이 잉여 인력이다 아니다를 판단해주진 못하지만, 과장급 이상의 에이스 인력만 5명 있는 곳과 이제 갓 입사한 사원급 인력이 10명 있는 곳을 함께 비교하는 것은 불합리할 수밖에 없습니다. 제가 후자(後者)의 상황에 있는 부서장인데, 타 부서에 비해 인력이 너무 많다는 식의 피드백을 받으면 크게 화가 날 것 같습니다. 주니어 인력 데리고 겨우겨우 부서를 꾸려가고 있는데 숫자가 많다는 이유로 인력을 줄이라고 하면, 해당 부서장의 분노를 유발하는 데는 즉효일 듯합니다.

이 글의 주제로 다시 돌아가 보죠. 과학적인 적정인력 산정은 과연 가능할까요? 제가 위에 적은 두 가지 방법론에 대한 비판을 보면 불가능하다는 생각이 드는 것이 당연합니다. 저도 신박한(?) 대안을 제시해드리면 좋은데, 그것이 쉽지 않습니다. 적정인력 산정이야말로 그 활용 목적(예: 인력 구조조정)의 무게감에 비해 만족할 만한 결과물을 내기가 상당히 어려운 영역인 것 같습니다. 다만, 이대로 회의론에 가득 차서 냉소적으로 글을 마무리할 수는 없으니 몇 가지 대안을 제시해보겠습니다. 이 중에는 제가 프로젝트에서 실제 적용해본 것도 있고, 고객에게 제안했다가 시간이 너무 걸릴 것 같다는 이유로 거절당한 것도 있으며, 아직 시도조차 못 해본 것도 있습니다.

첫째, 적정인력 산정 시 회사의 사업 전략과 산업의 트렌드를 반영해야 합니다. 지금까지의 적정인력 산정 방법론은 안정적이고 예측 가능한 경영환경을 가정했습니다. 우리가 지난 몇 년간 해온 것과 내년에 해야 하는 일에 별다른 차이가 없을 것으로 생각하는 것이죠. 그러니 과거의 특정 시점 또는 평균적인 인원 정보와 현재를 비교하는 것이겠죠? 그런데 지금은 그런 세상이 아닙니다. 코로나19가 아니어도 세상이 변화하는 속도가 너무 빨라졌습니다. 그에 맞춰 산업의 업앤다운도 심해졌습니다. 기업들은 생존을 위해 애자일하게 움직일 수밖에 없습니다. 이런 세상 속에서 과거의 잣대로 인력계획을 세우는 것은 무의미합니다. 우리의 과거도, 경쟁사의 현재도, 미래를 계획하는 데 참고가 될 뿐 준거가 될 수 없습니다. 오히려 요즘 많이 쓰이는 스킬 갭(Skill Gap)이라는 개념을 활용하는 편이 낫습니다. 우리 회사가 미래의 사업전략을 구현하는 데 필요한 스킬상에 무엇이 충분하고 부족한지 찾아 나가는 편이 더 합리적인 듯합니다.

둘째, 숫자놀음에서 조금 벗어날 필요가 있습니다. 적정인력이라는 것이 결국 인원수라는 숫자로 도출되기 때문에 계량적인 방법론에 집착하게 되는 것이 당연합니다. 그런데, 이를 약간 벗어나는 발상의 전환도 필요합니다. 의사결정에 있어 중요한 것은 맥락이고 상황일 수 있기 때문이죠. 그런 컨텍스트를 완전히 벗어난 숫자놀음에 의한 결과는 인사부서도 쓰기 불편하고, 현업 부서는 더욱더 받아들이기 힘들 것입니다. 인터뷰, 워크숍, 토론회, 더 나아가서는 체험과 관찰에 의한 정성적인 방법이 병행될 필요가 있습니다. 인사부서가 숫자를 내고 이를 현업에 통보한 후 그것이 T/O가 되어버리는 관행은 더 이상 유효하지 않습니다. 현업 부서가 과정에 잘 참여하도록 유도하여 그들 스스로 토의와 합의에 의해 합리적인 안을 도출하도록 퍼실리테이션 하는 것이 장기적으로 유효한 모델 같습니다.

셋째, 적정인력을 산정할 때 현재 우리 회사의 각 부서가 하고 있는 업무가 모두 다 의미와 효과성이 있다는 전제에서 출발합니다. 그런데 잉여 인력을 찾으려 하기 전에, 우리 회사에서 어떤 업무가 불필요하거나 효용가치가 낮은 것인지 먼저 찾고 정리하는 것이 필요합니다. 저는 잉여 인력이 아니라 불필요한 일을 찾아서 없애는 것이 회사의 비용 절감과 효율성을 높이는 데 더 중요하다고 생각합니다. 근원적으로 불필요한 일을 없애지 못하면, 단기적으로는 인원을 줄이거나 재배치하여 효율성이 높아진 것처럼 보이지만, 금세 누군가는 그 불필요한 일을 열심히 하고 있을 겁니다. 회사도 본인도 그것이 불필요한 일이고, 사실은 그 직원이 잉여 인력이라는 것도 모른 채, 다시 악순환의 고리에 빠지는 것이죠.

넷째, 어떤 방법론이나 절차를 거치든 적정인력을 꼭 산정해야겠다고 마음먹었다면, 그 후속 조치도 함께 준비해야 합니다. 예전에는 인력감축, 즉 구조조정이 거의 유일한 후속 조치였죠. 그러나 지금 HR의 화두는 리스킬링(Re-skilling)과 업스킬링(Up-skilling)입니다. 각각 재교육을 통해 다른 직무를 수행할 수 있게 해주거나, 현재 하는 일보다 한 단계 높은 차원의 일을 할 수 있게 해주는 것입니다. 인구감소로 인해 점차 사람은 귀해지고, 산업에 대한 기본적인 이해 및 직무 스킬을 갖춘 인재는 더욱 구하기 어려워질 겁니다. 따라서, 특정 인원을 잉여 인력이라고 단정 짓고 퇴사하도록 유도하는 것보다, 오히려 “회사가 이들에게 제대로 된 역할과 업무를 주지 못한 것은 아닌가?”라고 반성해볼 필요도 있습니다. 이들이 즐겁고 보람차게 일할 수 있도록 직무를 재배치하고, 이에 필요한 재교육을 하는 준비도 필요합니다.