🔵목표 달성도 평가, 다면평가, 캘리브레이션: 과연 원하는 결과를 만들어 내고 있습니까

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2026/10/30 금요일 #139호

매년 평가 시즌이 되면 조직 안에 긴장이 흐릅니다. 목표 달성도를 집계하고, 역량평가 양식을 채우고, 다면평가를 돌리고, 마지막에는 조직장들이 모여 캘리브레이션 회의를 합니다. 이 모든 과정을 거치고 나면 결과가 나옵니다.

그런데 이상합니다. 절차는 점점 정교해지는데, 구성원들의 불만은 줄지 않습니다. 평가에 들어가는 시간과 에너지는 늘어나는데, 이 과정이 실제로 조직의 성과를 높이고 있다는 확신은 오히려 줄어듭니다.

리워크팀은 그 원인이 제도설계의 문제가 아니라고 생각합니다. 더 앞선 곳에 있습니다. 우리가 성과라는 개념 자체를 잘못 정의하고 있기 때문입니다. 그리고 이것은 우리만의 문제가 아닙니다. 글로벌 수준에서도 같은 문제 제기가 오래전부터 이루어지고 있습니다.

이번 <주간리워커>에서는 성과라는 개념이 왜 필요한지, 지금 우리가 그것을 어떻게 쓰고 있는지, 그 결과 만들어진 제도들이 어떤 부작용을 낳고 있는지, 그리고 리워크팀은 성과를 어떻게 정의하는지를 이야기해 보려 합니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

목표 달성도 평가, 다면평가, 캘리브레이션이 각각 어떤 부작용을 만들어 내는지 알 수 있습니다.
이 문제가 글로벌 수준에서 어떻게 인식되고 있는지 확인할 수 있습니다.
성과를 '가치 있는 것에 기여하기 위해 만든 것'으로 정의하면 판단 방식이 어떻게 달라지는지 생각해볼 수 있습니다.

목표 달성도 평가, 다면평가, 캘리브레이션: 과연 원하는 결과를 만들어 내고 있습니까

(성과라는 개념은 왜 필요한가) 성과라는 개념이 인사관리에서 중요하게 자리 잡은 이유는 단순합니다. 조직구성원이 일을 잘 했는지 여부를 판단하기 위해서입니다.
그런데 이 판단이 생각보다 어렵습니다. 조직 안에서 일어나는 일들은 서로 연결되어 있고, 누가 얼마나 기여했는지 눈에 보이지 않는 경우가 많습니다. 그래서 조직들은 성과를 정의하고, 그것을 목표로 세우고, 달성도로 판단하는 방식을 선택했습니다.
영업사원의 성과는 매출이나 수주, 인사관리 담당자의 성과는 규정 완성도, 품질관리 담당자의 성과는 품질 충족률. 이렇게 정의하면 사전에 목표를 세울 수 있고, 나중에 확인하기도 쉽습니다. 불만도 줄일 수 있다고 생각했습니다. 기준이 명확하니까요.
그런데 현실에서는 적지 않은 부작용이 나타납니다.
(목표 달성도로 평가할 때 생기는 일들) 목표 달성도 중심의 성과평가가 만들어 내는 부작용은 이미 많은 조직이 경험하고 있습니다.
목표가 낮을수록 유리한 구조가 됩니다. 목표 달성도로 평가를 받는 구성원은 당연히 달성하기 쉬운 목표를 원합니다. 목표 수립 시즌이 되면 조직장과 구성원 사이에 보이지 않는 협상이 벌어집니다. 조직장은 높은 목표를 원하고, 구성원은 낮은 목표를 원합니다. 이 과정에서 에너지가 소비되고, 정작 반드시 해결해야 하는 중요한 문제를 어떻게 해결할지에 대한 진지한 대화는 일어나지 않습니다.
목표를 달성한 방법이 보이지 않습니다. 영업사원이 매출 목표를 달성했습니다. 그런데 타 지역 고객을 끌어왔거나, 무리한 조건을 제시했거나, 장기적으로 유지되기 어려운 거래를 성사시켰다면 어떻습니까. 숫자는 달성됐지만 조직에는 손해입니다. 목표 달성도는 이것을 구분하지 못합니다.
목표 외의 기여는 보이지 않습니다. 구성원이 자신의 목표 범위를 넘어서 동료의 문제를 해결하고, 부서 간 갈등을 조율하고, 예상치 못한 위기를 막았다면 어떻습니까. 목표 달성도 평가에서 이런 기여는 숫자로 잡히지 않습니다. 구성원들은 자연스럽게 자기 목표만 챙기는 것이 합리적이라는 것을 학습합니다.
이것만으로 판단하기에 한계가 있다고 느낀 조직들이 다음 단계로 넘어갑니다. 과정을 보겠다는 것입니다.
(다면평가가 만들어 내는 부작용) 다면평가는 직속조직장 한 사람의 시각이 아니라 동료, 후배, 타 부서 사람들의 시각을 함께 반영하겠다는 취지입니다. 객관성을 높이겠다는 의도입니다. 그런데 현실에서는 다른 방향의 문제들이 생깁니다.
평가받기 위한 행동이 늘어납니다. 다면평가를 받는다는 것을 구성원들이 인식하는 순간, 행동의 기준이 달라집니다. 실제로 일을 잘 하는 것과 평가자들에게 좋게 보이는 것이 항상 일치하지 않습니다. 갈등을 감수하면서 옳은 방향을 주장하는 사람보다, 모든 사람과 원만하게 지내는 사람이 더 좋은 평가를 받는 구조가 됩니다. 조직 안에서 진짜 문제를 제기하는 사람이 줄어들고, 분위기를 맞추는 사람이 늘어납니다.
협업이 아니라 관계 관리가 됩니다. 다면평가에서 좋은 점수를 받으려면 평가자들과의 관계를 관리해야 합니다. 일을 잘 하는 것과 관계를 잘 관리하는 것이 혼동됩니다. 영향력 있는 사람의 눈에 드는 것이 중요해집니다. 조직 안에서 실질적인 기여를 높이는 일보다, 좋은 평가를 받기 위해 자신이 어떻게 보이는지 관리하는 데 더 많은 힘을 쓰게 됩니다.
판단의 근거가 흐릿해집니다. 다면평가 결과는 대체로 익명입니다. 누가 어떤 이유로 어떤 점수를 줬는지 알 수 없습니다. 구성원 입장에서는 왜 이런 결과를 받았는지 이해하기 어렵고, 어떻게 개선해야 하는지도 알 수 없습니다. 성장의 도구가 되어야 할 피드백이 불안의 원천이 됩니다.
그래도 여전히 직속조직장 한 사람의 판단이 너무 크다고 느끼는 조직들은 또 다른 장치를 붙입니다.
(캘리브레이션이 만들어 내는 부작용) 캘리브레이션은 여러 조직장이 모여 결과를 조율하는 자리입니다. 특정 조직장이 너무 후하게 혹은 너무 박하게 판단하는 것을 방지하고, 조직 전체의 기준을 맞추겠다는 취지입니다. 그런데 이 제도 역시 의도치 않은 문제들을 만들어 냅니다.
직속조직장의 판단이 희석됩니다. 그 구성원과 가장 가까이에서 일하면서 그의 기여를 가장 잘 아는 사람은 직속조직장입니다. 그런데 캘리브레이션 자리에서는 그 구성원을 잘 모르는 다른 조직장들의 의견이 동등한 무게를 갖습니다. 정보가 부족한 사람들의 의견이 정보가 충분한 사람의 판단을 흔듭니다.
구성원들은 직속조직장 자신에 대한 판단을 내린다는 것을 압니다. 그런데, 그 결과가 캘리브레이션에서 뒤집히거나 조정될 수 있다는 것도 압니다. 그러면 구성원에게 직속조직장은 최종 판단을 하는 사람이 아니라, 다른 곳에서 정해진 결과를 전해 주는 사람이 됩니다. 판단을 하지 못하는 사람을 조직장으로 인정하기는 어렵습니다.
판단과 책임이 분리됩니다. 여러 조직장이 함께 결정한 결과에 대해 누가 책임집니까. 사실상 아무도 책임지지 않습니다. 판단에 참여한 사람이 많을수록 각자의 책임은 줄어듭니다. 판단하는 사람이 책임지지 않고, 책임져야 할 사람이 판단하지 못하는 구조가 됩니다.
결국 세 가지 제도는 각자 보완하려 했던 문제를 해결하지 못하고, 새로운 문제를 만들어 냅니다.
(이것이 글로벌 스탠더드라고 할 수 있습니까) 이 지점에서 한 가지를 짚어야 합니다. 우리가 운영하고 있는 이 방식들이 글로벌 스탠더드라고 할 수 있느냐는 것입니다.
그렇지 않습니다. 글로벌 수준에서는 이 방식의 한계가 연구와 실무 양쪽에서 이미 제기되어 왔습니다.
연구 차원에서 보면, 성과관리 연구자들은 대규모 조직의 관리자, 구성원, HR 책임자 가운데 90% 넘는 사람들이 자신의 성과관리 프로세스가 기대한 결과를 내지 못한다고 느낀다고 정리한 바 있습니다. 평가 등급과 캘리브레이션에 의존하는 방식이 구성원과 관리자의 관심을 등급 자체에 쏠리게 하고, 정작 성과를 개선하는 일에서 멀어지게 한다는 지적도 함께 나왔습니다. 다면평가 역시 그 효과를 엄밀한 연구 설계로 검증한 연구는 많지 않다는 점이 학계에서 지적되어 왔습니다.
실무 차원의 변화는 더 직접적이었습니다. 딜로이트는 2015년 자사의 성과관리를 근본적으로 다시 설계하면서 연 1회 리뷰, 목표 캐스케이딩, 다면평가 도구를 쓰지 않겠다고 밝혔습니다. 딜로이트가 사전에 진행한 조사에서 현행 성과관리가 높은 가치를 만들어 낸다고 답한 경영진은 8%에 불과했고, 58%는 시간 낭비라고 답했습니다. 액센추어는 약 33만 명 규모의 연간 리뷰 체계를 폐지하면서 과거 방식의 90% 정도를 없애겠다고 했습니다. 마이크로소프트는 상대 서열 방식을 폐지했고, GE, 어도비, 골드만삭스도 등급 중심의 방식에서 벗어나는 쪽으로 움직였습니다. 갤럽 조사에서는 자신의 성과 리뷰가 개선하고 싶은 동기를 준다고 강하게 동의한 구성원이 14%에 그쳤습니다.
이것은 우리가 글로벌 스탠더드라고 생각하며 도입하고 고도화해 온 제도들에 대해, 그 제도를 먼저 써 온 곳들이 스스로 내린 결론입니다.
(그렇다면 성과는 어떻게 정의해야 하는가) 처음으로 돌아가야 합니다. 성과라는 개념 자체를 다시 봐야 합니다.
지금 많은 조직이 성과를 정의하는 방식은 이렇습니다. 사전에 목표를 세울 수 있고, 나중에 확인하기 쉬운 것. 숫자로 표현할 수 있는 것. 이것이 성과의 기준이 되었습니다.
그런데 이 기준에는 결정적인 질문이 빠져 있습니다. 그것이 가치 있는 것에 기여했는가 하는 질문입니다.
리워크팀은 성과를 이렇게 정의합니다.
성과란 가치 있는 것에 기여하기 위해 만든 것입니다.
이 정의에는 세 가지 의미가 담겨 있습니다.
첫째, 성과는 내가 만드는 것입니다. 내가 노력과 판단으로 만들어 내는 것이고, 그래서 내가 통제할 수 있습니다. 매출이나 시장점유율처럼 고객과 시장이 결정하는 것은 성과가 아니라 결과입니다.
둘째, 성과는 그 자체로 가치가 있는 것이 아닙니다. 성과의 가치는 그것이 가치 있는 것에 얼마나 기여했는가에 의해 결정됩니다. 만들어 냈다는 사실만으로는 가치가 생기지 않습니다.
셋째, 그래서 성과는 사전에 목표로 정할 수 있는 것과 같지 않습니다. 목표를 달성했다는 것은 정해 둔 것을 만들었다는 뜻일 뿐, 그것이 가치 있는 것에 기여했다는 뜻은 아닙니다.
이 정의로 다시 보면 앞에서 본 문제들이 설명됩니다. 매출을 달성한 영업사원이 조직에 기여한 것입니까. 달성 방법에 따라 다릅니다. 규정을 완성한 인사관리 담당자가 기여한 것입니까. 그 규정을 아무도 지키지 않는다면 기여가 아닙니다. 품질 충족률을 맞춘 품질관리 담당자가 기여한 것입니까. 기준 자체가 잘못 설정되어 있었다면 그것도 기여가 아닙니다.
목표 달성도로 판단하면 이 질문들에 답할 수 없습니다. 답할 수 없으니 과정을 보는 장치가 붙고, 여러 사람의 시각을 모으는 장치가 붙고, 조직장들이 조율하는 장치가 붙었습니다. 처음 정의가 기여를 담지 못했기 때문에 보완 장치가 계속 늘어난 것입니다.
(기여라는 관점으로 다시 보면) 평가는 가치를 판단하는 일입니다. 그렇다면 개인이 일을 잘 했는지 판단한다는 것은 그가 만든 것이 가치 있는 것에 얼마나 기여했는지를 판단하는 일이어야 합니다. 리워크팀은 그래서 기여라는 개념을 중심에 놓아야 한다고 생각합니다.
기여해야 할 대상은 조직이 창출해야 하는 성과입니다. 그리고 기여는 여러 형태로 나타납니다.
역할 범위 안에서 조직 성과에 긍정적으로 기여한 것이 있습니다. 이것이 성과평가의 핵심입니다. 역할 범위 안에서 조직에 해를 끼친 것도 있습니다. 이것도 판단에 포함되어야 합니다. 역할 범위를 넘어서 조직에 긍정적으로 기여한 것도 있습니다. 이것도 놓쳐서는 안 됩니다.
이 모든 것을 종합적으로 보고 개인이 일을 잘 했는지 판단해야 합니다.
그렇다면 이 판단은 누가 해야 합니까. 직속조직장입니다. 그 사람과 가장 가까이에서 일하면서 그의 기여를 가장 잘 알고 있는 사람입니다. 직속조직장이 모든 정보를 충분히 가지고 있지 못할 수도 있습니다. 그런 경우 주변 사람들의 의견을 들을 필요는 있습니다. 다만 그 의견은 참고로 듣는 것이지, 최종 판단은 직속조직장이 해야 합니다. 그렇게 판단한 것으로 인해 나타나는 결과에 대해 직속조직장이 책임져야 하기 때문입니다.
(마무리하며) 평가 제도를 복잡하게 만드는 조직들에게 묻고 싶습니다. 이 복잡함이 판단을 더 정확하게 만들고 있습니까. 아니면 판단을 더 어렵게 만들고 있습니까.
보완 장치는 근본 문제를 해결하지 못합니다. 성과를 잘못 정의한 채 그것을 더 정교하게 측정하려 하면, 정교함이 오히려 문제를 키웁니다. 글로벌 선도 기업들이 이미 그 결론에 도달했습니다.
출발점으로 돌아가야 합니다.
"우리 조직에서 성과는 지금 어떻게 정의되어 있습니까?"
"그 정의는 가치 있는 것에 대한 기여를 담고 있습니까?"
그 인식의 차이가 지금 우리가 겪고 있는 문제를 설명하고 있을 것입니다.