1. 번들링의 명과 암 2. 이케아의 도심형 매장
- 넷플릭스부터 네이버·토스까지 사로잡은 번들링
- 이케아는 과연 어디까지 작아지는 걸까요?
- Picked_ '타임빌라스에 숨겨진 비하인드 스토리' 外
|
|
|
매주 수요일 흥미로운 커머스 이야기를 놓치지 않으시려면 → 메일로 받아보기 |
|
|
| 아티클 3문장 요약
- OTT와 커머스에서 번들링이 빠르게 확산되는 건, 고객을 모으고 콘텐츠·상품·물류 역량을 모두 직접 갖추는 비용이 너무 커지면서 서로의 강점을 연결하는 편이 훨씬 효율적이기 때문입니다.
- 네이버·컬리, 토스·오아시스마켓처럼 고객을 가진 플랫폼과 전문 사업자가 손잡으면 더 빠르게 경쟁력을 키울 수 있고, 이제 이런 방식은 후발주자뿐 아니라 넷플릭스 같은 선두 사업자에게도 새로운 성장 전략이 되고 있습니다.
- 다만 번들링으로 매출과 고객 접점은 늘릴 수 있어도 고객과의 관계까지 내 것이 되는 건 아니기 때문에, 브랜드와 제작사는 플랫폼을 활용하면서도 고객이 자신을 기억하고 다시 찾아올 이유를 함께 만들어야 합니다.
|
|
|
이제는 정말 뭉쳐야 삽니다
번들링. 여러 상품이나 서비스를 하나로 묶어 판매하는 방식을 뜻합니다. 최근 이러한 번들링을 자주 볼 수 있는 곳이 OTT 시장입니다. 예를 들어 티빙에서는 프리미엄 이용권을 구독하거나 별도 패스를 추가하면 애플TV 오리지널을 볼 수 있고요. 쿠팡플레이에서는 와우 멤버십 회원이 월 3,300원을 추가로 내면 파라마운트+의 콘텐츠를 감상할 수 있습니다. 서로 다른 OTT의 콘텐츠를 하나의 앱에서 즐길 수 있게 된 거죠.
이들이 하나로 묶이기 시작한 건 각자 고객을 모으고 붙잡는 데 드는 비용이 점점 커지고 있기 때문입니다. OTT 시장에서 넷플릭스가 압도적인 1위 사업자로 자리 잡으면서, 비교적 작은 규모의 서비스들이 독자적으로 구독자를 확보하고 유지하기는 더욱 어려워졌습니다. 아무리 좋은 작품을 선보여도 고객을 만날 기회 자체를 얻기 쉽지 않았거든요.
그렇다고 상대적으로 규모가 큰 사업자들의 상황이 마냥 나은 것도 아닙니다. 압도적인 구독자를 확보한 선두 사업자 넷플릭스는 콘텐츠에 투자한 비용을 더 넓은 고객 기반에서 회수할 수 있습니다. 반면 이를 따라가는 2·3위 경쟁자들은 상대적으로 적은 구독자로부터 투자금을 회수해야 하죠. 그렇다고 적자를 감수하며 투자를 늘려도 고객이 계속 머물 만큼 풍성한 콘텐츠 구색을 갖추기는 쉽지 않고요.
그래서 번들링이라는 방식이 확산되고 있습니다. 더 많은 고객을 만나려는 OTT는 다른 플랫폼의 힘을 빌려 구독자를 확보하고요. 자리를 내준 플랫폼은 모든 콘텐츠를 직접 확보해야 하는 부담을 덜면서 경쟁력을 보완합니다. 고객 역시 익숙한 서비스 안에서 더 많은 콘텐츠를 즐길 수 있고요.
그리고 이러한 결합은 최근 콘텐츠를 넘어 커머스로도 확장되고 있습니다. 물론 엄밀히 말하면 상품이나 구독권을 하나로 묶어 파는 전통적인 번들링과는 형태가 조금 다릅니다. 다만 고객이 모여 있는 플랫폼에 다른 사업자의 상품과 전문성을 결합한다는 원리는 비슷합니다. 커머스 역시 고객을 모으는 데 비용이 들고, 전문적인 상품 구색과 자체 물류 역량을 갖추려면 상당한 투자가 필요하기 때문입니다.
시장의 기준이 되어가는 번들링
이러한 결합으로 성과를 내고 있는 대표적인 사례가 네이버와 컬리입니다. 컬리N마트를 통해 컬리는 새로운 고객을 만날 접점을 얻었고, 네이버는 상대적으로 부족했던 신선식품 구색과 배송 역량을 보완할 수 있었죠. 실제로 컬리N마트의 월 거래액은 출시 1년 만에 초기 대비 약 10배로 늘었다고 합니다. 이러한 성장이 최근 네이버의 거래액 성장과 컬리가 영업흑자 기조를 이어가는 데도 일정 부분 기여했을 것으로 보이고요.
그리고 최근에는 비슷한 방식으로 토스가 오아시스마켓과 손잡았습니다. 오아시스는 상품과 배송 역량을 토스쇼핑에 제공하고, 토스는 고객 접점을 넓혀주는 방식이죠. 토스 이용자는 오아시스에 별도로 가입하지 않아도 앱 안에서 상품 검색부터 결제, 배송 조회까지 할 수 있습니다. 이를 통해 오아시스는 물동량을 늘려 단위당 물류비를 낮추고, 매입 규모를 키워 공급업체와의 협상력을 높이는 효과를 기대할 수 있습니다. 토스 역시 상품과 물류에 직접 투자하는 부담을 줄이면서 장보기 서비스를 강화할 수 있고요.
OTT와 커머스에서 이런 결합이 매력적인 이유는 비슷합니다. 선두 사업자가 가진 규모를 단기간에 따라잡기 어려운 상황에서 각자의 강점을 연결하면, 모든 역량을 직접 쌓는 것보다 훨씬 빠르게 경쟁력을 갖출 수 있기 때문입니다. 콘텐츠 확보에 강한 기업과 고객을 모으는 데 강한 기업이 손잡듯, 상품과 배송에 강한 기업이 대규모 고객 기반을 가진 플랫폼과 만나는 겁니다.
그렇다고 이런 전략이 후발주자에게만 필요한 것은 아닙니다. 이미 충분한 규모를 갖춘 기업이라도 모든 영역을 직접 운영하고 투자하는 데는 부담이 있으니까요. 직접 운영하면 품질과 고객 경험을 세밀하게 통제할 수 있지만, 새로운 영역으로 확장할 때마다 많은 시간과 비용이 들어갑니다. 반면 전문 사업자와 결합하면 이런 부담을 줄이면서도 빠르게 새로운 경쟁력을 확보할 수 있습니다.
비슷한 변화는 오프라인 유통에서도 찾아볼 수 있습니다. 과거 롯데나 신세계 같은 유통 기업들은 전문점이나 브랜드 사업에 직접 투자하고, 이를 자사 매장의 경쟁력으로 활용하는 경우가 많았습니다. 유니클로, 무인양품, 하이마트 등을 운영하거나 들여온 롯데가 대표적이죠.
하지만 이제는 무신사, 올리브영, 다이소처럼 이미 고객을 끌어모으는 힘을 가진 외부 전문 유통업체를 유치하는 데도 적극적입니다. 직접 사업을 키운다고 반드시 성공한다는 보장은 없고, 이미 고객이 찾는 브랜드와 리테일러가 훨씬 빠르게 방문 이유를 만들어줄 수 있기 때문입니다. 형태는 다르지만 핵심은 같습니다. 고객을 가진 플랫폼이 모든 상품과 서비스를 스스로 만들기보다, 이미 경쟁력을 갖춘 외부 사업자를 연결해 자신의 매력을 높이는 방식이니까요.
브랜드는 출구도 함께 고민해야 합니다
그런데 이러한 변화는 콘텐츠와 상품을 만드는 제작사·브랜드에도, 이를 모아 판매하는 중간 플랫폼에도 큰 기회이면서 동시에 위기이기도 합니다. 더 큰 플랫폼의 고객을 만날 수 있다는 건 분명 매력적입니다. 하지만 그렇게 늘어난 고객과의 관계가 과연 누구에게 쌓이는지는 별개의 문제이기 때문입니다.
예를 들어 고객이 특정 플랫폼 안에서 상품을 발견하고 구매한 뒤, 다음 구매 역시 같은 플랫폼의 추천을 따라 한다면 어떨까요. 브랜드의 판매는 늘어도 고객과의 관계는 플랫폼에 쌓이게 됩니다. 콘텐츠 역시 고객이 제작사를 기억하고 다음 작품을 찾아보기보다, OTT가 추천하는 작품을 이어서 소비한다면 비슷한 상황이 벌어질 수 있고요. 더 큰 플랫폼에 입점한 전문 유통업체나 OTT 역시 이 문제에서 자유롭지 않습니다.
물론 유통 단계가 하나 더 생긴다고 생산자의 이익이 곧바로 줄어드는 것은 아닙니다. 판매량이 늘고 고객 확보 비용이 줄면서 오히려 더 많은 이익을 얻을 수도 있죠. 다만 특정 플랫폼에 대한 의존도가 높아지고 고객을 만나는 다른 경로가 약해진다면 이야기는 달라집니다. 플랫폼의 노출 방식이나 거래 조건이 바뀌어도 이를 받아들일 수밖에 없고, 결과적으로 협상력 역시 약해질 수 있으니까요.
그래서 함께 고민해야 할 것이 자체적인 고객 기반입니다. 자사몰이나 자체 채널이 될 수도 있고요. 강력한 팬덤이 될 수도 있습니다. 다만 채널을 갖추는 것만으로는 충분하지 않습니다. 고객이 어디에서 처음 만났든, 다음에는 그 브랜드나 제작자의 이름을 기억하고 다시 찾아올 이유가 있어야 합니다.
여기서 핵심은 플랫폼 밖에서도 고객이 나를 기억할 이유를 만드는 일입니다. 최근 패션 브랜드들이 매장은 물론 카페 같은 식음료 공간까지 열며 고유한 경험을 강화하는 것도 같은 맥락에서 볼 수 있습니다. 나영석 PD가 동료 제작진과 함께 직접 플레이어로 전면에 나서 팬덤을 만드는 것 역시 마찬가지고요. 플랫폼이 열어주는 성장 기회를 적극적으로 활용하면서도, 그 안에서 만난 고객과 자신만의 관계를 쌓아야 하는 겁니다.
결국 번들링 시대에는 얼마나 많은 고객을 만났는지만큼이나, 그중 얼마나 많은 고객이 나를 기억하고 다시 찾아오는지도 중요해질 겁니다.
|
|
|
지금 읽은 이야기가 흥미로우셨나요?
매주 수요일, 커머스와 브랜드의 변화를 한발 먼저 읽어드립니다.
|
|
|
| 아티클 3문장 요약
- 이케아는 매출 성장 정체와 대형 매장의 높은 투자 부담을 줄이기 위해, 한국에서 기존 시티 매장보다도 훨씬 작은 200~300평 규모의 도심형 매장을 빠르게 늘리고 있습니다.
- 특히 온라인 구매 비중이 높은 한국에서는 작은 매장이 모든 상품을 직접 파는 곳이라기보다, 브랜드를 경험하게 한 뒤 온라인 구매로 연결하는 접점만으로도 충분한 역할을 할 수 있다고 본 것으로 보입니다.
- 결국 이케아의 성패는 매장을 얼마나 작게 만드느냐보다, 작은 공간 안에서도 고객이 기대하는 ‘이케아다움’을 얼마나 잘 남기면서 온라인 구매와 매출 확대로 연결하느냐에 달려 있을 겁니다.
|
|
|
다이소만 한 이케아라뇨
지난 9월 17일 이케아가 신세계백화점 대구점에 오프라인 매장을 열었습니다. 어느덧 롯데백화점 광주점, 현대프리미엄아울렛 송도점에 이은 국내 세 번째 도심형 매장이라고 하죠. 미처 현장을 방문할 겨를이 없어 다양한 후기들을 찾아봤는데요. 그중 이를 ‘다이소만 한 이케아’라고 표현한 부분이 특히 흥미로웠습니다.
최근 다이소의 출점 추세를 보면 꽤 그럴듯한 비유입니다. 이번 이케아 대구점의 면적은 약 300평인데요. 최근 다이소는 300평 이상의 대형 매장을 어렵지 않게 찾아볼 수 있을 정도로 매장을 키우고 있습니다. 정말 이번 이케아 매장은 다이소만 한 크기였던 거죠. 심지어 앞서 문을 연 송도점과 광주점은 200평 안팎으로, 일부 다이소 대형 매장보다도 작고요.
사실 이러한 이케아의 소형화는 지난해 서울 첫 매장인 강동점이 문을 열 때부터 어느 정도 예견된 일이었습니다. 근래 수년간 이케아의 매출 성장이 정체되어 있었는데요. 이를 두고 기존 대형 매장 중심 전략만으로는 성장하기 어렵다는 시선도 많았습니다. 거대한 쇼룸이 주는 차별화는 예전보다 약해졌고, 소비자들이 온라인을 택하는 일도 많아졌기 때문입니다. 그래서 흔히 ‘블루박스’라 불리는 교외 대형 매장에서 벗어나, 접근성이 좋은 도심으로 들어오며 실적 부진을 돌파하려 한 거죠.
그런데 의문인 건 이케아가 원래 가지고 있던 소형 포맷인 ‘시티’를 택하지 않았다는 점입니다. 이케아는 ‘시티’라는 이름으로 교외가 아닌 도심형 매장을 별도로 운영해 왔습니다. 대략 1~2천 평 규모로, 어느 정도 블루박스의 특성을 유지하면서 접근성은 높인 형태였죠.
하지만 한국에서는 블루박스 이후 시티가 아니라, 이보다 훨씬 작은 200~300평 규모의 도심형 매장을 택하고 있습니다. 그렇다면 왜 이케아는 점점 더 작아지고 있는 걸까요?
투자 부담은 줄이고, 속도는 높입니다
이케아의 고민은 크게 두 가지였던 것으로 보입니다. 매출은 정체됐는데 이익은 줄면서 투자 부담이 커지고 있었고요. 시장의 변화는 빠른데 매장을 하나 여는 데는 최소 수년이 걸리다 보니, 대응 시기를 놓치기 쉬웠다는 점입니다.
바로 직전 이케아코리아의 연간 실적도 이를 잘 보여줍니다. 매출은 2.2% 늘었지만, 영업이익은 무려 41.6%나 줄었거든요. 회사는 이에 대해 강동점 개점에 따른 비용 증가 영향이 컸다고 밝혔습니다. 강동점이 방문객을 크게 늘리며 외연 확대에는 긍정적인 영향을 줬음에도, 대형 매장 하나를 새로 여는 일은 여전히 상당한 부담이라는 걸 보여준 셈이죠.
속도 역시 문제였습니다. 사실 이케아는 대구에 블루박스 형태의 대형 매장을 열겠다는 계획을 이미 2022년에 밝힌 바 있습니다. 하지만 계약 이슈로 결국 무산됐죠. 그 사이 대구·경북 시장의 소비자들을 확보할 기회도 놓친 셈이고요.
이런 면에서 보면 이케아에게는 적어도 한국 시장에서 기존 시티 형태의 도심형 매장조차 부담스러웠을 가능성이 큽니다. 투자 효율과 출점 속도를 모두 높이려면 이보다 더 작은 매장 포맷이 필요했던 거죠.
아마 이는 한국 시장의 특수성을 고려한 결과일 가능성이 높습니다. 이미 한국에서는 수차례 팝업스토어를 통해 더 작은 매장의 가능성을 검증한 바 있고요. 온라인 구매 침투율이 높은 시장인 만큼, 매장이 모든 상품을 직접 판매하기보다 브랜드를 경험하고 온라인 구매로 연결하는 역할만 해도 충분한 효과를 낼 수 있다고 판단했을 가능성이 큽니다.
기반은 튼튼하게, 핵심만 잘 골라서
물론 이러한 이케아의 과감한 몸집 줄이기가 성공할지는 아무도 모릅니다. 하지만 그래도 주목할 건, 이케아가 이를 위한 기반을 미리 탄탄하게 다져놓았다는 점입니다. 우선 2024년 기흥점에 자동화 시스템을 도입하는 등 온라인 주문 처리 역량을 강화해 두었습니다. 확대된 오프라인 접점을 통해 들어온 고객들이 실제 구매로 전환됐을 때를 대비한 거죠.
이는 최근 다이소나 올리브영처럼 오프라인 매장을 더 크게 만드는 기업들과 비교하면 정반대 방향처럼 보일 수도 있습니다. 오프라인 경험을 온라인 구매로 연결하려면, 오히려 대형 매장의 경험을 더욱 강조해야 하는 것 아니냐는 의문도 들 수 있고요.
하지만 이케아는 원래부터 블루박스 매장을 통해 충분한 브랜드 경험을 제공해 온 곳입니다. 경험이 부족해서 더 늘려야 하는 곳이라기보다, 그 경험을 전달하는 방식의 효율이 떨어졌던 곳에 가깝죠. 그래서 이제 필요한 건 경험을 더하는 것이 아니라, 매장 포맷을 바꾸면서 핵심만 남기는 일입니다.
이를 온라인 기반의 컬리나 오늘의집과 비교하면 차이가 더 분명합니다. 이들은 이제 막 첫 오프라인 상설 매장을 준비하고 있는 만큼, 효율을 높이느라 고객이 온라인에서 좋아했던 경험까지 줄여서는 안 됩니다. 반대로 이미 과할 정도로 풍부한 오프라인 경험을 제공해 온 이케아는, 그중 핵심만 제대로 남길 수 있다면 오히려 매장을 더 작게 만들어도 된다는 거죠.
이케아의 이러한 선택이 어떤 결과를 가져올지는 향후 도심형 매장이 얼마나 빠르게 늘어나고, 실제 온라인 구매와 매출 확대로 이어지는지를 보면 어느 정도 확인할 수 있을 겁니다. 그리고 그 성패는 작은 매장 안에 이케아다운 경험의 핵심을 얼마나 잘 압축해 담아내느냐에 달려 있을 테고요. 이를 위해 결국 이케아는 ‘얼마나 작게 만들 수 있느냐’보다 ‘얼마나 줄이고도 여전히 이케아일 수 있느냐’를 찾아야만 할 겁니다.
|
|
|
오늘 읽은 글이 마음에 드셨다면 다음 번부터는 편하게 메일로 받아 보세요!
우리가 매일 마주하는 '사고 파는 모든 것'에 대한 흥미로운 이야기를 매주 수요일 전해 드립니다📨
|
|
|
|
- 뉴스레터에 대해 의견 주실 것이 있으시거나, 광고/기고/기타 협업 관련해서는 trendlite@kakao.com으로 메일 주시면 됩니다📧
|
|
|
|
45년의 헤리티지를 온전히 담으려 했습니다
과거 쿠팡 상장 때와 비교해 봤습니다
|
|
|
|
