👀성과평가의 본질을 이해해야 하는 이유

지식노동자로 ReWork <월간리워커>

2023/8/18 금요일 #23호

최근 프로젝트를 하면서 한 기업의 성과평가 방식을 완전히 새로운 방식으로 변경하고 있습니다. 그 과정에서 성과평가의 목적인 '성과에 대한 가치판단을 통한 성과의 명확한 인식', '성과 가시화를 통한 고성과창출의 유도'와 무관하게 일부 구성원들이 평가등급을 잘 받는 것 그 자체에 민감한 반응을 보이는 것을 관찰하게 됩니다. 무엇이 평가 그 자체에 민감도를 이렇게 높이게 되었을까요? 그리고 어제 오늘일이 아닌 평가시즌이 지나고 나면 구성원들의 동기가 꺾이는 현상은 왜 자꾸만 반복되는 것일까요? 오늘은 HR에서 가장 민감한 주제인 '성과평가의 본질'을, 논쟁적으로 다뤄보겠습니다. 그리고 성과평가만큼 뜨거운 감자죠. 직급체계 개편 사례를 통해서 변화관리 포인트들을 살펴보도록 하겠습니다. 리워크 에디트가 도움이 된다는 피드백이 많은데요. 오늘은 넷플릭스의 '피드백 그라운드룰'도 소개합니다.

그럼 시작해보겠습니다. :) 시원한 주말되시길 바랍니다.

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

성과평가라고 하는 일의 본질에 대한 이해의 중요성

(육체노동자가 창출한 성과에 대해서는 평가할 필요가 없습니다)
성과평가란 단어 뜻 그대로 성과를 평가하는 것입니다. 가치 판단이 평가(評價)이므로 성과평가는 결국 성과에 대한 가치를 판단하는 것입니다. 그리고, 가치판단이라고 하는 행위는 성과가 창출되고 난 뒤에 한다는 의미가 포함되어 있습니다. 성과평가에 대한 의미를 이렇게 이해하다 보면 육체노동자의 성과는 사전에 가치가 정해져 있기 때문에 성과를 평가할 필요가 없고, 성과측정만 하면 됩니다. 물건을 배달하는 육체노동자 직무의 성과는 정해진 시간에 정확한 장소로 안전하게 물건이 배달되는 것입니다. 이런 성과는 이미 사전에 일정한 가치가 있다고 전제된 성과입니다. 이런 조건을 갖춘 배달량만 측정하면 그 직무를 수행하는 사람이 일을 잘 했는지 판단할 수 있습니다.
(지식노동자의 성과는 평가되어야 합니다.)
하지만 육체노동자의 성과와 달리 지식노동자의 성과에 대해서는 사전에 가치를 부여할 수 없습니다. 더 정확하게 말하자면 지식노동자의 성과가 무엇인지 조차 사전에 규정할 수 없습니다. 그래서 지식노동자의 성과에 대해서는 반드시 평가를 해야 합니다. 그렇게 해야 그가 지식노동자로서 일을 잘 했는지 판단할 수 있습니다. 물건을 배달하는 지식노동자 직무는 배달받은 고객을 만족시키도록 하는 책임을 다하기 위해 성과를 창출해야 합니다. 무엇이 성과인지 사전에 정할 수 없지만 성과 창출을 통해 만들어 내야 할 결과는 명확합니다. 책임져야 하는 결과를 만들어 내기 위해 창출된 성과는 그 성과의 실행으로 고객이 얼마나 만족했느냐에 따라 평가 받게 됩니다.
(상대평가, 객관적인 평가는 존재할 수 없는 개념입니다)
육체노동자의 성과는 그 특성상 상대적으로 비교될 수 있고 객관화할 수 있습니다. 물건을 배달하는 육체노동자 직무의 성과인 '일정한 조건을 갖춘 배달량'은 동일한 직무를 수행하는 다른 사람들의 성과와 비교할 수 있고, 또한 객관화할 수 있습니다. 하지만, 성과를 상대적으로 비교할 수 있고 객관화 할 수 있다고 하여 '상대평가, 객관적인 평가'라고 하는 것은 적절하지 않습니다. 육체노동자의 성과는 평가의 대상이 아니기 때문입니다.
(지식노동자 성과평가의 지향점: 절대평가, 주관적인 평가)
지식노동자가 창출한 성과는 반드시 평가되어야 합니다. 그런데, 그 성과는 성과의 실행으로 나타난 결과를 근거로 절대적으로 평가해야 합니다. 다른 성과와 비교하여 상대적으로 평가되는 것이 아닙니다. 지식노동자의 성과는 물리적인 형태를 가지고 있지 않기 때문에 객관화할 수 없을 뿐만 아니라 성과의 실행으로 나타난 결과를 근거로 주관적인 판단이 불가피합니다. 당연히 객관적인 사실에 근거해서 평가 하겠지만, 평가자의 주관이 개입될 수 밖에 없기 때문입니다.
(성과평가에 대한 우리의 생각이 옳았는지 근본적인 성찰이 필요합니다)
성과평가는 어렵다고 합니다. 그저 어렵다고만 합니다. 성과평가에 대한 깊은 고찰이 없이 막연한 기대나 생각으로 평가기준으로서 목표를 수립하고 목표달성도로 성과평가를 진행합니다. 그런데, 평가기준으로서의 목표 수립도 어렵고, 평가자의 주관을 배제할 수 없다는 이유로 성과평가의 본질과는 동떨어진 방법을 동원합니다. 다면평가, Caliberation평가, 역량평가를 반영합니다. 그것도 아니면 아예 성과평가를 하지 않습니다.
(성과평가의 본질에 충실한 성과평가를 해야 합니다)
성과평가의 본질은 너무나 간단합니다. 평가의 대상이 되는 성과를 명확하고 구체적으로 규명한 뒤, 해당 성과를 결과에 따라 가치 판단을 하면 되는 일입니다. 그리고, 성과평가는 반드시 해야 합니다. 성과평가 과정이 없다면 성과관리를 할 수 없고, 성과평가 결과 없이 인사결정을 할 수 없기 때문입니다. 성과평가를 하면 창출해야 할 성과가 무엇인지 학습하는 중요한 계기가 마련됩니다. 현대조직에서 중요한 역할을 수행하는 지식노동자를 관리하기 위해서는 성과평가가 반드시 그리고 올바른 방법으로 이루어져야 합니다. 그 출발은 성과평가의 본질에 대한 정확한 이해입니다.

- 이용석 PL

컨설팅 사례 : 직급체계 개편 변화관리 포인트

(직급의 개념) 최근 프로젝트를 하고 있는 한 기업에서 직급체계 개편을 하고 있습니다. 직급체계 개편은 인사관리에 있어서 언제나 뜨거운 감자중 하나입니다. 구성원들의 이해관계와 밀접하게 연관되어 있기 때문일 텐데요. 직급체계 개편을 할 때 가장 중요한 것은 직급의 개념을 ‘어떻게 정의하느냐’ 입니다. 본래 직급은 직무등급(Job grade)의 약자입니다. ‘직무마다 등급이 있다. = 직무마다 일의 크기가 다르다’는 것을 의미합니다. 직급이라는 개념은 왜 만들어진 것일까요? 직급은 본래 직무마다 기대성과 수준을 고려해서 급여를 공정하게 결정하기 위해 만들어진 개념입니다. 그래서 우린 직무와 예측기여도를 고려해서 기본급을 결정하는 것이죠.
(한국에서 직급체계 개편이 어려운 이유) 그렇다면 한국의 많은 조직들이 직급을 어떻게 인식하고 있을까요? 한국은 글로벌하게 연공적인 인사관리가 가장 강한 나라 중 하나입니다. 그러다보니 많은 조직들이 직급 부여가 공정하게 되어 있지 않았고, 2010년대 후반부터 연공성을 완화하는 방향으로 직급체계 개편을 하는 사례가 있어왔습니다. 흔히 직급체계 개편이 필요하다고 보는 이유는 이런 내용들입니다.

직급이 ‘일의 크기’라기 보다는 ‘신분’이나 ‘호칭’, ‘서열’의 의미로 굳어지면서 급여공정성, 급여비전을 확보해주지 못합니다. 그래서 '대리가 하는 일과 차장이 하는 일이 무엇이 다른가?' 라는 의문이 지속적으로 제기됩니다.
테이블에 의한 기본급 결정(예 : 직급별 호봉제)을 하는 경우 승진만이 거의 유일한 구성원의 기본급인상 기회이자, 동기부여 요소로 작동하게 되면서 하는 ‘일’과 무관하게 승진만 기대하는 현상이 발생합니다. 이로 인해 조직장에게 과도한 기대와 실망을 하게 됩니다.
조직 내 고직급화 현상이 나타남에 따라 하는 일의 크기와 무관하게 임금격차가 지속적으로 발생합니다. 이에 대한 해법으로 임금피크제나 일자리나누기 정책을 시행하기도 하지만 근본적인 해법이 되지 못합니다. 임원제도도 고직급자 퇴출을 위한 수단으로 일부 왜곡되어 운영되기도 합니다.
이런 현상이 지속되면서 조직은 구성원들에게 ‘성과창출’이 그렇게 중요하지 않다는 메시지를 주게 됩니다.
이런 상황에서 과거 추종전략을 써왔던 많은 기업들이 마켓 내 경쟁가속화, 디지털전환(DT)이나 EGS경영 등 불확실성이 높은 비즈니스 환경에 대응해가면서 새로운 과제를 해결해야 하는, 즉 전략적인 성과 창출의 필요성이 지속적으로 대두 됩니다.

(직급체계 개편을 하고자 할 때 변화관리 포인트) 이럴 때 우선 현재의 인사규정을 먼저 살펴보시기 바랍니다. 일반적으로 규정상 ‘용어의 정의’를 보면 직급을 ‘일의 크기’로 규정하는 경우가 많습니다. 먼저 직급의 개념을 규정에 나와 있는 개념으로 ‘회복’한다는 프레임으로 변화관리를 한다면 설득의 수용성을 확보하는데 유리합니다. 그리고 기존에 '직급'과 '직책'이라는 개념으로 이원화되어 있는 개념을 ‘직급’으로 통합하는 것이 중요합니다.(한국사회는 IMF체제 이후 팀제가 유입되면서 '직급'과 '직책'으로 이원화된 왜곡된 직급체계를 갖게 되었습니다.) 프로젝트를 하고 있는 회사의 경우 팀원을 매니저라고 하기로 하고 M1, M2, M3 세 개의 등급으로, 팀장은 L1(Leader), 실장은 L2, 본부장은 L3로 등급을 부여하기로 하였습니다. 이때 주로 이슈가 되는 것은 팀원의 직급을 합리적으로 부여하는 것입니다. 우선은 기존 직급에서 수평이동(Sliding)하는 것을 원칙으로 삼는 것이 향후 변화관리에 있어서 어려움이 적습니다. 이를테면 사원, 대리가 수행하는 직무는 M1 / 과장, 차장은 M2 / 부장은 M3로 수평이동하고 예외적인 직무에 대해서 직급을 별도로 부여하는 것이죠.
(직급체계 개편과 급여제도 연계시 유의할 점) 사실 직급체계를 바꾼다고 했을 때 구성원들이 가장 민감한 것은 급여제도와의 연계입니다. 테이블에 의한 기본급 구성항목(소위 호봉제)을 유지한 상태에서 나머지 항목(수당)으로 직급을 설명하는 기본급 구성항목을 별도로 만들게 되면 직급변화에 따라 즉각적으로 급여가 변화하게 되고, 큰 금액이 아닐지라도 직급변화에 대한 민감도가 커지게 됩니다. (행동경제학자들에 따르면 사람들은 이익보다 손해에 3배 더 민감하다고 하죠.) 이로 인해 직급부여에 대한 합리성을 확보하기 어려워지고 일종에 직급 인플레이션 현상이 발생하게 될 우려도 있습니다. 따라서 직급체계 개편과 급여제도 변경을 연계할 때 기본급결정의 틀을 테이블이 아닌 Pay-band, Pay-matrix에 의한 방식으로 재설계 하는 것이 좋습니다. 그래야 직무변경에 따라 새로운 직급이 부여되면, 다음해 기본급을 결정할 때 누적적으로 인상률을 결정할 수 있게 되고, 구성원 입장에서는 공정성과 안정성이 모두 확보될 수 있습니다. Pay-band, Pay-matrix 운영에 대한 원리와 예시는 인사관리시스템3.0을 참고하시면 도움이 되실 겁니다.
(호칭, 명칭에 대한 사용 이슈) 직급체계를 변경하는 과정에서 필연적으로 발생하는 중요한 이슈중 하나는 호칭, 명칭에 대한 문제입니다. 많은 기업들이 ‘님 호칭문화’를 도입하거나 영어이름을 쓰기도 하고, 기존에 위계(Hierarchy)적인 조직문화를 고려해서 직무등급마다 수석매니저, 선임매니저 또는 프로 처럼 별도의 명칭을 부여하기도 합니다. 여러 가지 옵션이 있을 수 있지만 가급적 팀원의 직급에 대한 호칭, 명칭은 구분하지 않는 것이 좋습니다. 자칫 기존에 사원, 대리, 과장, 차장에서 이름만 바뀐 것으로 인식될 수 있기 때문입니다. 호칭, 명칭은 분명 변화의 중요한 시그널입니다. 자율과 책임의 역할(Role-driven)조직을 지향해간다면 이러한 변화에 좀 더 개방적일 필요가 있습니다.

- 서동재 PM

📘 리워크 에디트

리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을 매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다. 원문도 읽어보시길 추천드립니다.

넷플릭스의 피드백 그라운드룰 : 4A 피드백 지침

넷플릭스에서는 어떤 피드백이든 좋다고 하지만, 그렇다고 해서 아무런 피드백이나 허용된다는 뜻은 아니다. 넷플릭스는 직원들에게 피드백을 주고받는 방법을 교육하는 데 상당한 시간을 할애한다. 그들은 좋은 방법과 나쁜 방법을 구분하여 어떤 피드백이 효과적인지 문서로 분명히 밝힌다. 규칙없음의 저자 에린 마이어는 넷플릭스의 교재와 여러 인터뷰를 통해, 그런 교훈을 4A 형식으로 그라운드룰을 정리했다.
(피드백을 줄 때 : AIM TO ASSIST 도움을 주겠다는 생각으로 하라) 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 용납되지 않는다. 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명해야 한다. “외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립니다”는 잘못된 피드백이다. 올바른 피드백은 이런식이야 한다. “외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 습관을 고치신다면, 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가답다고 여길 것이고 그래서 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 겁니다.”
(피드백을 줄 때 : ACTIONABLE 실질적인 조치를 포함하라) 피드백은 받는 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다. “팀장님의 프레젠테이션이 전체 메시지 자체를 망치고 있다”는 잘못된 피드백이다. 올바른 피드백은 이런 것이다. “회의장에 있는 다른 나라 출신들에게 의견을 구하는 방법을 찾을 수 있다면, 팀장님의 메시지는 더욱 분명하게 전달될 겁니다.”
(피드백을 받을 때 : APPRECIATE 감사하라) 비판을 받으면 변명부터 하려 드는 것이 인간의 자연스러운 본능이다. 그런 상황에서는 누구나 반사적으로 자존심이나 체면을 지키려고 한다. 그러니 피드백을 받으면 이런 자연스러운 반응을 자제하고 이렇게 자문해 봐야 한다. ‘어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?’
(피드백을 받을 때 : ACCEPT OF DISCARD 받아들이거나 거부하라) 넷플릭스에서 일하다 보면 많은 사람으로부터 많은 피드백을 받게 된다. 어떤 피드백이든 일단 듣고 생각해 봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 “고맙다”고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다.
(의례적이고 상투적인 피드백은 피하라) 피드백은 그저 사람들의 등을 두드려 주기만 하는 것이 아니라, 구체적이고 적극적인 피드백을 남길 수 있으려면 세 가지 코멘트를 적극적으로 사용하면 좋다. ‘시작하세요.’, ‘중단하게요.’, ‘계속하세요’ 긍정적인 코멘트와 시정을 요구하는 코멘트는 1:3정도 비율이 좋다. 피드백은 실질적인 내용을 담아야 한다. 그러면 피드백은 언제 줄 것인가? 답은 간단하다. 언제 어디서든 주면 된다.
(솔직함과 왕재수짓을 구분하라) 다만 사심없는 솔직함과 똑똑한 왕재수 짓을 구분하는 것이 중요하다. 솔직한 문화라고 해서 다른 사람에게 미치는 영향을 고려하지 않고 아무렇게나 말해도 좋다는 뜻은 아니다. 오히려 솔직하게 말하려면 그라운드룰을 신중히 지켜야 한다. 상대방의 기분도 헤아려야 한다.

리워크팀의 코멘트

오늘도 지난번에 이어서 넷플릭스의 '상시360도 피드백'을 다뤘습니다. 피드백은 HR에서 여전히 낯선 주제이고, '하기 쉽지 않지만 하면 좋은 것', '하지만 그게 그렇게 중요한가?' 라고 쉽게 생각되는 주제이기도 한 것 같습니다. 달리 말하면 그만큼 오해가 많은 주제가 아닐까 생각됩니다. 그 중 대표적인 것 중 하나가 '솔직하기만 하면 좋은 피드백인가'가 아닐까 싶습니다. 이에 대해서 넷플릭스는 오늘 다룬 내용처럼 비교적 명확한 가이드라인을 통해서 이 질문을 효과적으로 다루고 있습니다. 이 글에 포함되어 있지 않은 스토리들은 '규칙 없음'에 자세히 소개되어 있습니다. 더 궁금하신 분은 그 내용도 함께 살펴보시면 우리 조직에 피드백 프로세스가 꼭 필요하다는 생각이 드실 겁니다.

- 서동재 PM

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☕리워크팀 "온라인" 커피챗

HR시스템, 성과관리, 일하는 방식, 조직풍토, 조직문화, 리더십, HR이슈들

고민하시는 주제에 대해서 편하게 대화나누는 시간입니다.

💬일정 : 일정은 50분 내외로 편안한 시간을 상호 조율을 통해 확정합니다.

혼자 신청하셔도 좋고, 동료나 팀차원에서 신청해주셔도 좋습니다.

프로그램 신청하기(무료)

📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석PL

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