🔵전략이 작동하지 않는 조직은 어떻게 실패하는가

지식노동자로 ReWork <주간리워커>

2026/9/11 금요일 #136호

🔵전략이 작동하지 않는 조직은 어떻게 실패하는가 (feat. 일본 제국은 왜 실패하였는가?)

오늘은 좋은 콘텐츠를 골라 요약하고 소개해드리는 '리워크 에디트'입니다. 이번에 소개해드릴 책은 『일본 제국은 왜 실패하였는가?』입니다. 원제는 『실패의 본질(失敗の本質)』로, 1984년 일본에서 출간된 이후 지금까지 100쇄가 넘게 찍힌 고전입니다. 일본에서는 경영자들의 필독서로 꼽히는 책이기도 합니다.

제목만 보면 전쟁사 책 같지만, 이 책은 역사서가 아닙니다. 지식경영으로 유명한 경영학자 노나카 이쿠지로 등 6명의 연구자가 태평양전쟁에서 일본군이 패배한 여섯 개 작전을 사례로 삼아, 일본군이라는 거대 조직이 왜 같은 방식으로 반복해서 실패했는지를 경영학의 관점에서 분석한 연구서입니다. 저자들이 주목한 것은 단순히 ‘전쟁에서 왜 졌는가’가 아닙니다. 일본군이라는 조직이 왜 같은 실패를 반복했는가를 묻습니다. 그래서 이 책의 분석은 오늘날의 기업과 조직에도 충분히 적용해볼 수 있습니다.

책은 크게 전략의 실패와 조직의 실패로 나누어 원인을 분석합니다. 오늘은 그중 전략의 실패 부분을 소개해드리려고 합니다. 명확한 전략이 왜 중요한지, 전략이 애매할 때 조직에 어떤 일이 벌어지는지를 이만큼 생생하게 보여주는 사례는 흔치 않습니다. 참고로 책의 내용을 주관적으로 발췌하고 요약한 글이니 원문도 꼭 읽어보시길 추천드립니다.

이번 <주간리워커>를 통해 아래 내용을 알 수 있어요!

목적이 애매한 전략이 조직 안에서 어떤 방식으로 실패를 만드는지 알 수 있어요.
전략이 진화하지 못하고 '경전'이 되어버리는 과정을 알 수 있어요.
우리 조직의 전략을 점검할 때 던져야 할 질문이 무엇인지 알 수 있어요.

전략이 작동하지 않는 조직은 어떻게 실패하는가 (feat. 일본 제국은 왜 실패하였는가?)

(여섯 개의 작전, 하나의 실패 패턴) 저자들은 여섯 개 작전이 모두 실패한 이유를 개별 지휘관의 판단 착오나 병력의 열세에서 찾지 않습니다. 이 작전들은 시간과 장소, 병력 규모가 모두 달랐지만 공통점이 있었습니다. 본국의 최고사령부가 관여한 대규모 작전이었고, 작전을 결정하는 수뇌부와 실행하는 현장 부대 사이에 거리가 있었으며, 보급과 정보, 통신이 승패를 좌우하는 근대전이었다는 점입니다. 즉 이 실패들은 '조직의 실패'였습니다. 그리고 그 실패는 전략 차원에서 같은 패턴을 반복했습니다.
(목적이 애매하면 조직은 각자 다른 전쟁을 한다) 책이 가장 먼저 지적하는 것은 전략의 목적이 명확하지 않았다는 점입니다. 미드웨이 해전이 대표적입니다. 이 작전의 목적은 미드웨이섬을 점령하는 것이었을까요, 아니면 미국 항공모함 부대를 격멸하는 것이었을까요? 사령부는 두 가지를 동시에 원했고, 현장 지휘관은 어느 쪽이 우선인지 모른 채 함대를 움직였습니다. 저자들은 이를 '이중 목적'이라고 부릅니다. 결국 일본 함대는 섬을 공격할 준비와 항공모함에 대응할 준비 사이를 오가며 무장을 바꾸다가, 그 틈에 미군 폭격기의 공격을 받아 항공모함 4척을 잃었습니다.
임팔 작전에서는 본국의 최고사령부부터 실제 작전을 지휘한 현장 부대까지 서로 다른 목적을 가지고 있었습니다. 현장 사령관은 인도로 진격하려 했지만 상급 부대들은 현재 점령한 지역을 지키는 데 더 무게를 두었습니다. 목적이 다르니 한쪽은 무리한 작전을 밀어붙이고 다른 쪽은 마지못해 승인하는 구조가 만들어졌습니다. 결과는 병력 절반 이상을 잃은 참패였습니다.
(사령부의 의도는 현장에 닿지 않았다) 레이테 해전에서는 또 다른 문제가 나타납니다. 사령부의 의도는 적 상륙부대를 공격하는 것이었지만, 그 의도는 현장의 함대에 제대로 전달되지 않았습니다. 함대는 목표 지점 입구까지 갔다가 뱃머리를 돌렸고, 전쟁이 끝난 뒤 당시 참모장은 사령부의 의도를 몰랐다고 증언했습니다.

전략은 위에서 결정했다고 존재하는 것이 아닙니다. 실행하는 사람들이 무엇을 위해 무엇을 해야 하는지 이해할 수 있어야 비로소 작동합니다.
(끝나는 그림이 없는 전략) 진주만 공격 직전, 연합함대 사령관 야마모토 이소로쿠는 총리에게 이렇게 답합니다. 1년이나 1년 반 정도는 마음껏 싸울 수 있지만 그 이후는 확신할 수 없다고. 해군의 최고 책임자 역시 초반에는 이길 수 있지만 2년 이후는 예측하기 어렵다고 말했습니다. 최고 지휘부 스스로가 장기전에서 이길 수 없다는 것을 알고 있었던 셈입니다. 그럼에도 전쟁을 어떻게 끝낼 것인지에 대한 계획은 없었습니다. 초반에 확보한 자원지대를 바탕으로 어떻게 협상 테이블로 갈 것인지, 그 시나리오는 끝까지 애매한 상태로 남았습니다.
반면 미국은 개전 6년 전에 이미 일본과의 전쟁을 어떻게 치를지 기본 전략을 정리해두고 있었습니다. 초반 공세는 감수하고, 필리핀을 빼앗기더라도 태평양의 거점을 하나씩 확보하면서 반격한다는 구상이었습니다. 저자들이 강조하는 차이는 이것입니다. 미국은 정치적으로 무엇을 얻고 싶은지에서 출발해 전쟁의 목적을 정하고, 거기서 군사 전략을 끌어냈습니다. 일본은 그 연결고리 자체가 없었습니다.
(단기결전이 뒷전으로 미룬 것들) 끝나는 그림이 없는 조직은 단기 성과에 매달립니다. 일본군은 기습으로 초반에 승부를 내겠다는 사고에 빠졌고, 그러다 보니 장기전에 필요한 것들은 자연스럽게 뒷전으로 밀렸습니다. 정보, 보급, 정비, 손상된 함정을 고치는 능력 같은 것들입니다. 임팔 작전의 현장 사령관이 보급을 걱정하는 참모에게 했다는 말이 상징적입니다. 임팔 작전에서 일본군 병사 대부분이 전투가 아니라 굶주림과 질병으로 죽은 것은 이를 극단적으로 보여주는 사례입니다.
무기를 만드는 방식에서도 같은 사고가 드러납니다. 일본 해군은 잠수함 113척을 만드는 데 27가지 설계를 사용했습니다. 반면 미국은 이 전쟁이 장기적인 소모전이 될 것이라고 보고 종류를 줄이고 표준화해 대량생산하는 방식을 택했습니다. 저자들은 이 차이를 단순한 국력의 차이로만 설명해서는 안 된다고 말합니다. 한 번의 승부를 전제로 하면 최고의 무기가 중요하지만, 긴 소모전을 전제로 하면 필요한 무기를 지속적으로 공급할 수 있는 능력이 중요합니다. 무엇을 준비할 것인지는 결국 어떤 전략을 가지고 있는가에 따라 달라집니다.
(분위기가 전략을 대신할 때) 개인적으로 가장 인상 깊게 읽은 부분입니다. 저자들은 일본군이 전략을 세울 때 너무 주관적인 감각에 의존했다고 말합니다. 미군이 명확한 원칙을 먼저 세우고 거기서 개별 작전을 끌어냈다면, 일본군은 그때그때의 경험과 현장의 감각에 의존했습니다. 지난번에 야습이 통했으니 이번에도 야습이 통할 것이라는 식의 사고입니다.
그런데 이보다 더 근본적인 문제가 있었습니다. 바로 '분위기'입니다. 저자들은 여러 작전의 결정 과정에서 반복적으로 같은 장면을 발견합니다. 회의에서 아무도 반대하지 않았고, 이성적 판단이 마비된 채 결정이 내려졌다는 것입니다. 임팔 작전의 경우 상급 부대의 참모들 대부분이 작전에 회의적이었지만, 현장 사령관의 열의에 밀려 결국 승인했습니다. 저자들은 임팔 작전의 의사결정 과정에서 합리적인 검토보다 조직의 분위기와 지휘관의 기세가 판단을 압도했다고 지적합니다. 어떤 조직이든 반대 의견을 말하기 어려운 분위기가 형성되면 전략은 충분히 검토되지 않은 채 실행될 수 있습니다.
(성공한 전략이 경전이 될 때) 과거의 성공은 다음 전략을 만드는 중요한 자산이 됩니다. 하지만 성공의 이유를 다시 검토하지 않으면 오히려 조직을 묶어두는 족쇄가 될 수도 있습니다. 일본 육군은 정신력과 총검 돌격으로 승부한다는 사고를 러일전쟁 이후 40년 가까이 유지했습니다. 해군 역시 1905년 쓰시마 해전의 성공 이후 주력 함대끼리 한판 승부로 결판을 낸다는 사고를 고수했습니다. 항공기가 해전의 주역이 된 뒤에도 이 기본적인 생각은 쉽게 바뀌지 않았습니다.
저자들은 이를 '진화'의 문제로 봅니다. 조직이 환경에 적응하려면 여러 가지 시도를 의식적으로 만들어내고, 그중 유효한 것이 살아남는 사이클이 작동해야 합니다. 그런데 교범이 마치 경전처럼 떠받들어지면서 새로운 시도 자체가 나오지 않았습니다. 대비되는 사례가 미 해군입니다. 미 해군은 미드웨이 한 달 전의 해전에서 항공모함 두 척을 한 진형에 묶었다가 뼈아픈 피해를 입었고, 곧바로 항공모함을 한 척씩 나누어 각각 호위함이 둘러싸는 진형으로 바꿨습니다. 실패에서 배워 한 달 만에 전략을 수정한 것입니다.
실패에 대비하는 태도도 대조적입니다. 임팔 작전을 구상할 때 기습이 실패하면 어떻게 할 것인지를 검토했어야 하는데, 사령관은 실패를 가정하는 것 자체가 필승의 신념에 어긋난다고 주장했습니다. 교범을 경전처럼 떠받드는 사이에 전쟁 전체를 보는 시야가 좁아지고, 상상력이 빈약해지고, 선택할 수 있는 대안의 수가 눈에 띄게 줄어들었다는 것이 저자들의 결론입니다.
(정리해보자면) 이 책에서 드러난 실패의 원인들은 서로 독립적이지 않습니다. 목적이 불명확하니 단기 승부에 매달리고, 단기 승부에 매달리니 장기전에 필요한 정보와 보급이 뒷전으로 밀립니다. 과거의 성공은 교범이 되고, 조직의 분위기가 합리적인 검토를 막으면서 전략은 더 이상 진화하지 않습니다. 저자들이 말하는 ‘실패의 본질’은 어느 한 사람의 잘못이 아니라 이런 요인들이 맞물려 돌아가는 조직의 구조에 있습니다.
리워크팀이 자주 인용하는 리처드 루멜트의 관점에서 보면 문제는 더 분명해집니다. 전략은 현실에 대한 진단에서 출발해 해결해야 할 핵심 문제를 정하고, 그 문제를 해결하기 위한 행동을 선택하는 일입니다. 그리고 상황이 달라지면 전략의 전제가 되는 가정이 여전히 유효한지도 다시 확인해야 합니다. 일본군의 실패는 바로 이 과정이 제대로 작동하지 않았다는 데 있었습니다.
우리 조직의 전략에도 같은 질문을 던져볼 수 있습니다. 위에서 결정하는 사람과 현장에서 실행하는 사람이 같은 목적을 공유하고 있는가. 이 전략이 성공했을 때 어떤 상태가 되는지 끝 그림은 분명한가. 지금의 전략은 현실에 대한 진단에서 나왔는가. 우리가 당연하다고 믿고 있는 가정은 아직도 유효한가. 그리고 지난 실패에서 배워 실제로 바꾼 것은 무엇인가.
이 책이 지금도 읽히는 이유는 일본군의 실패가 과거의 특수한 사건만은 아니기 때문일 것입니다. 유능한 사람이 많아도 목적이 불명확하고, 전략을 검토하고 수정하는 과정이 작동하지 않는 조직은 같은 실패를 반복할 수 있습니다.