이달 초 유럽 여행 중, 파리 샹젤리제 거리를 우연히 거닐게 되었습니다. 잘 알려져 있듯이, 샹젤리제 거리는 주요 명품 브랜드의 매장들이 모두 모여 있는 매우 상징적인 장소입니다. 이처럼 여러 브랜드들이 각기 매력을 뽐내던 와중에 유독 눈길을 사로잡는 매장이 하나 있었는데요. 바로 쿠사마 야요이와의 협업을 알리기 위해, 그녀의 상징인 도트 무늬로 벽면을 장식한 것은 물론, 거대한 쿠사마 인형까지 등장시킨 루이비통의 플래그십 스토어였습니다. 특히 이러한 파격에선, 구순의 나이에도 여전히 현역으로 대중에게 사랑받는 작가 쿠사마처럼, 루이비통 역시 헤리티지와 트렌드 모두를 놓치지 않겠다는 의지가 느껴졌고요.

그리고 이러한 미친 존재감만큼이나, 최근 루이비통이 보여준 성장세 역시 눈부십니다. 특히 지난해에는 명품 브랜드 최초로 연 매출 200억 유로를 돌파하는 기록을 세웠는데요. 이는 한화로 환산하면 약 28조 원에 달하는 금액으로, 구찌와 에르메스의 매출을 합한 금액과 비슷한 규모니 정말 엄청나지 않습니까? 더욱이 루이비통의 위상은 매출에 국한되지 않습니다. 브랜드 가치 역시 모든 패션 브랜드를 통틀어 1위라고 하니까요.

그렇다면 이처럼 루이비통을 세계 최고의 패션 브랜드로 만든 비결은 무엇일까요? 그것은 럭셔리 브랜드 특유의 희소성을 지키면서, 동시에 루이비통 고객의 외연을 끊임없이 확장하는 데 성공하였기 때문입니다. 그리고 이는 쿠사마와의 협업과 같은 브랜드 캠페인 활동부터, 가격 정책, 유통 전략까지 전방위적인 노력이 있었기에 가능했던 일이기도 했습니다.

 

물론 이러한 지속적인 가격 인상과 독점적인 유통 전략은 샤넬과 같은 경쟁 브랜드에서도 흔히 찾아볼 수 있는 전략이긴 합니다. 다만 이들과 루이비통의 결정적 차이는, 상업성을 추구한다고 비판받기도 했지만, 십여 년간 적극적인 외연 확장을 동시에 진행했다는 점입니다. 앞서 말씀드린 것처럼 루이비통은 에르메스나 샤넬과 견줄만한 초고가 핸드백 라인을 꾸준히 늘려왔는데요. 한편으로는 보다 쉽게 고객이 접근 가능한 비교적 저렴한 제품 라인도 꾸준히 출시하였습니다. 취급하는 상품군도 가죽 제품에서 의류, 신발, 보석, 향수 등으로 계속 넓혀가고 있고요. 이로 인해 매장 수는 10년 전과 비슷하지만, 평균적인 크기는 30% 이상 커졌다고 합니다. 이렇듯 확장성에 대한 끊임없는 시도 덕분에 경쟁자 대비 훨씬 큰 규모의 매출을 만들어 낼 수 있었던 겁니다.

특히 1997년 마크 제이콥스를 크리에티브 디렉터로 기용한 것을 시작으로, 세간의 이목을 끄는 트렌디한 이미지를 선점한 건, 고객 확장에 있어 중요한 역할을 수행하였습니다. 더욱이 근래 들어선, 2017년 슈프림과의 협업이나, 2018년 버질 아볼로 영입 등을 통해 젊은 고객들의 열렬한 지지 또한 받고 있기도 하고요. 지금은 럭셔리 브랜드를 넘어, 패션 전반에서 이러한 경계 없는 협업과 확장이 대세가 되었지만, 루이비통은 여전히 그중에서도 가장 파격적으로 움직이는 브랜드입니다. 올해 2월 버질 아볼로의 후임으로 패션 비전공자인 가수 출신 셀럽 퍼렐 윌리엄스를 기용하며 세상을 다시 놀라게 했던 것이 한 사례고요.

당연히 이러한 행보에 부정적인 의견을 피력하는 이들도 존재하긴 합니다. 때론 명품 브랜드가 장인정신이 아닌 매출과 수익에만 너무 초점을 맞추는 것이 아니냐는 비판이 쏟아지기도 하고요. 더욱이 이렇게 너무 확장성에 매몰되다 보면, 본연의 희소성을 잃어버리고 평범한 브랜드로 전락할 위험성도 있습니다.

   

        

지난 2월 22일, 결국 대한항공은 백기를 들었습니다. 4월 1일부터 시행하려 했던 마일리지 제도 변경을 전면 재검토한다는 소식을 전한 건데요. 소비자 반발은 물론, 정부와 국회마저 비판의 날을 세우자 더 이상 버틸 수가 없었던 걸로 보입니다. 이처럼 무리해서라도 대한항공이 마일리지 제도에 손을 대려 했던 건, 궁극적으론 부채 비율을 낮추기 위해서였습니다. 고객이 사용하지 않은 마일리지는 기업 입장에선 부채로 인식되기 때문이었는데요. 이를 '더 쓰고, 덜 쌓이는' 형태로 바꿔서 근본적으로 마일리지 총액을 줄이고 싶었던 겁니다.

아마 대한항공 내부적으로는, 이번 개편으로 손해를 보는 고객은 전체 중 10% 미만이라는 계산이 있었기에, 이 정도나 저항이 거셀 줄 미처 예상치 못했던 것 같은데요. 문제는 직접적으로 손해를 보게 된 소수의 고객들이, 알고 보면 대한항공 입장에서 가장 핵심적인 고객 집단이었다는 겁니다. 본인들의 충성고객, 그것도 사회적 여론 형성을 주도하는 20~40대 고객을 외면했을 때의 역효과를 너무 과소평가했던 거죠.

그런데 이러한 함정은 사실 대한항공뿐 아니라 어떤 기업이든 빠질 수 있다는 걸 우리는 기억해야 합니다. 특히나 작년부터 경기가 악화되면서, 리테일 기업이나 브랜드들도 앞다투어 고객 혜택을 축소하고 있는데요. 각종 혜택이나 프로모션을 없애는 것은 물론, 항공사의 마일리지처럼 부채로 인식되는 포인트 적립률을 줄이는 경우도 많아지고 있습니다. 결국 어떻게 하면 고객의 반발 없이 이러한 변화들을 받아들이게 하느냐가 중요해질 수밖에 없고요.

또한 역으로 고객이 체감하는 혜택을 늘려, 이를 정당화시키는 방법이 쓰일 때도 있습니다. 주로 혜택 축소보다는 가격 인상 시 사용되는 방법인데요. 국내에선 쿠팡이 유료 멤버십 로켓와우의 가격을 인상할 때 이를 잘 활용한 바 있습니다. 특히 이 과정에서 쿠팡 플레이가 아주 큰 역할을 하였는데요. 무료 OTT 서비스 등이 추가되었으니 더 많은 돈을 지불할 만하지 않냐는 논리를 사용한 겁니다. 물론 쿠팡 입장에서도 이미 로켓와우 회원이 수백만 명을 넘어섰기에, 콘텐츠 확보를 위한 투자 금액은 추가적으로 얻는 매출로 충분히 커버 가능한 시점이라서 가능했던 일이기도 했습니다.

마지막으로 앞서서 말한 방법들을 잘 적용했다 하더라도, 경쟁사와의 상대적 경쟁력을 유지하는 것이 무척이나 중요하다는 것도 기억해야 합니다. 적립률이 너무 박하거나, 혹은 새롭게 제시한 가격이 지나치게 비싸다면, 아무리 조심스럽게 접근했더라도 냉정한 반응을 피하기 어렵기 때문입니다.