브랜드 산욕열(産褥熱) — 브랜드가 태어나는 순간, 죽음도 함께 시작됩니다

안녕하세요. 님

믿기 어려우시겠지만 약 180년 전, 19세기 유럽의 병원은 ‘죽음의 집’이라 불릴 정도였습니다. 당시에는 병원에서 치료받다가 사망하는 비율이 집보다 훨씬 높았습니다. 세균이 병을 옮긴다는 개념조차 없던 시절이었기 때문입니다.

헝가리 출신 의사 이그나스 제멜바이스는 자신이 근무하던 병원에서 이상한 차이를 발견했습니다. 남자 의대생들이 산모를 돌보는 병동과 산파들이 돌보는 병동의 산모 사망률이 크게 달랐던 것입니다. 1847년 기준, 의대생 병동의 산모 사망률은 1,000명당 98.4명이었지만 산파 병동은 36.2명에 그쳤습니다.

그는 동료 의사가 해부 수업 중 손을 다친 뒤 감염으로 사망한 사건을 계기로 결정적인 단서를 얻었습니다. 의대생들이 시체를 해부한 뒤 손을 제대로 씻지 않고 분만실로 들어가 산모를 돌보았다는 사실입니다. 제멜바이스는 의대생들에게 출산을 돕기 전 염소 처리된 석회 용액으로 손을 씻게 했고, 그 결과 산모 사망률은 1,000명당 98.4명에서 12.7명으로 급감했습니다.

그런데 그의 동료 의사들은 이 사실을 쉽게 받아들이지 않았습니다. 제멜바이스의 주장이 맞다면 산모들의 죽음에 책임이 있는 사람은 세균이 아니라 손을 씻지 않은 의사 자신들이었기 때문입니다.

제가 '브랜드의 창조'를 하다가 갑자기 산욕열을 꺼내는 이유도 여기에 있습니다. 브랜드를 런칭해 보신 분이라면 한 번쯤 비슷한 경험이 있으실 것입니다. 실패의 원인이 외부 변수에 있을 것이라 생각했지만, 돌아보면 문제는 내부의 무지와 습관, 정의되지 않은 개념, 서로 다른 판단 기준에서 시작되는 경우가 많습니다.

저는 이것을 ‘브랜드 산욕열’이라고 부르고 싶습니다.

브랜드 산욕열이란 브랜드가 태어나거나 성장하는 과정에서 외부 충격보다 내부 요인에 의해 실패하는 상태를 말합니다. 시장이 나빠서가 아니라 내부의 관점과 개념이 오염되어 브랜드가 스스로 무너지기 시작하는 것입니다.

저는 2000년부터 50여 개의 브랜드 컨설팅을 진행하며 직접 브랜드 런칭에 참여해 왔습니다. 어떤 때는 산파처럼 브랜드의 출발을 도왔고, 어떤 때는 의사처럼 이미 만들어진 브랜드를 리뉴얼하기도 했습니다. 그 과정에서 늘 같은 질문에 부딪혔습니다. 왜 모두가 성공할 것이라고 믿었던 브랜드가 실패하고, 반대로 가능성이 낮아 보였던 브랜드가 살아남는가. 왜 런칭이 순조로웠던 브랜드조차 1~3년 안에 사라지는가.

그 질문을 가지고 저는 [유니타스브랜드]를 창간하고, 현장에서 교육과 컨설팅을 이어 왔습니다. 수많은 사례를 분석하고 직접 브랜드 런칭에 참여하면서 브랜드 실패의 원인이 외부보다 내부에 있는 경우가 더 많다는 사실을 분명히 보게 되었습니다.

브랜드를 실패하게 만드는 ‘세균’은 생각보다 다양합니다. 마케팅 관점 하나로만 브랜드를 이해하는 것, 대기업의 공식을 작은 창업에 그대로 적용하는 것, 철학 없이 벤치마킹하는 것, 시장 조사 없이 감각만으로 런칭하는 것, 그리고 무엇보다 브랜드에 대한 정의가 사람마다 다른 상태로 출발하는 것이 그렇습니다.

이 가운데 제가 가장 치명적이라고 생각하는 것은 서로 '다른' 브랜드 정의입니다.

같은 조직 안에서 모두가 ‘브랜드’라는 단어를 쓰지만, 어떤 사람은 상표로 이해하고, 어떤 사람은 이미지로, 어떤 사람은 마케팅 수단으로, 또 어떤 사람은 하나의 생명체나 철학으로 이해합니다. 문제는 이 차이가 초반에는 작아 보여도 런칭 단계에 가면 전혀 다른 의사결정으로 이어진다는 점입니다.

브랜드를 사람처럼 대하는 사람과 상표처럼 다루는 사람이 같은 방향으로 브랜드를 만들 수 있을까요. 겉으로는 같은 단어를 말하고 있지만 실제로는 전혀 다른 게임을 하고 있는 셈입니다. 마치 야구장에 들어와 축구 규칙으로 움직이는 것과 비슷합니다. 경기장은 같아 보여도 규칙이 다르면 결국 충돌할 수밖에 없습니다.

이런 상태에서는 ‘브랜드 전략’, ‘브랜드 기획’, ‘브랜드 경험’, ‘브랜드 혁신’ 같은 말도 모두 다르게 해석됩니다. 같은 말을 쓰고 있지만 다른 뜻으로 이해하고 있으니, 회의는 길어지고 오해는 늘어나며 실행은 흐려집니다. 그 결과 브랜드는 방향을 잃습니다.

그래서 브랜드 런칭 전에 반드시 점검해야 할 질문이 있습니다.

우리 조직은 ‘브랜드’를 같은 뜻으로 이해하고 있는가.

우리는 브랜드 전략과 마케팅 전략의 차이를 설명할 수 있는가.

우리에게 브랜드는 팔기 위한 도구인가, 실현해야 할 목적과 정체성인가.

이 질문에 대한 답이 사람마다 다르다면 브랜드는 이미 런칭 전에 감염된 상태일 수 있습니다.

특히 더 위험한 경우는 브랜드 리더, 즉 경영자나 창업자 자신이 브랜드를 명확하게 이해하지 못한 상태입니다. 리더가 자기 취향과 감각만으로 브랜드를 만들기 시작하면 조직 전체는 그 불명확함을 따라가게 됩니다. 그렇게 시작된 브랜드는 처음부터 실패의 가능성을 안고 출발합니다.

브랜드는 생산자가 혼자 만드는 것이 아닙니다. 생산자가 담아낸 의도와 소비자가 받아들이는 의미가 공감으로 이어질 때 비로소 완성됩니다. 그런데 생산자가 생각하는 브랜드와 내부 구성원이 이해하는 브랜드가 다르고, 그것이 다시 소비자가 받아들이는 브랜드와도 다르다면 어떤 일이 벌어질까요. 소통은 어긋나고 실행은 흔들리며, 브랜드는 자기 정체성을 잃게 됩니다.

브랜드 실패는 거대한 경쟁사나 불황 같은 외부 요인 때문에만 일어나지 않습니다. 오히려 더 자주, 더 치명적으로 브랜드를 무너뜨리는 것은 내부에 스며든 편견과 선입견, 잘못된 정의와 개념 혼선입니다. 보이지 않기 때문에 더 위험하고, 익숙하기 때문에 더 늦게 발견됩니다.

산욕열이 출산 직후 산모를 무너뜨렸듯, 브랜드 산욕열은 브랜드가 태어난 직후 조직을 무너뜨립니다. 브랜드가 실패하는 이유를 묻기 전에 먼저 물어야 할 질문은 이것입니다.

우리는 같은 말을 같은 뜻으로 쓰고 있는가.

우리는 브랜드를 제대로 이해한 상태에서 브랜드를 만들고 있는가.

이 질문을 놓치면 브랜드는 시장에 나가기 전에 이미 내부에서부터 병들기 시작합니다.

아래 워크숍 버튼을 누르시면 팀원들과 함께 브랜드 산욕열을 점검해 볼 수 있는 가이드를 확인하실 수 있습니다.

박 차장에게

런던에서 자네 메일을 읽었네.

예전 같으면 시장 조사하러 와서 매장만 몇 군데 돌고 곧장 돌아갔을 텐데, 이번에는 좀 다르군. 며칠째 공원만 걷고 있네. 벤치에 앉아 책을 읽고, 햇빛을 보고, 사람들 구경이나 하고 있지. 자네는 이런 것을 시간 낭비라고 부를지도 모르겠군. 나도 예전에는 그렇게 생각했으니까. 그런데 오래 일하고 나면 알게 되네. 무엇을 더 많이 보는가보다, 무엇을 천천히 보는가가 더 중요할 때가 있다는 것을.

지금 이 메일도 리젠트 스트리트 애플 매장에 잠깐 들어와 쓰고 있네. 그러니 길게 둘러 말하지 않고 바로 본론으로 들어가세. 자네 메일을 읽고 나니, 자네들이 지금 붙잡고 있는 질문은 하나뿐이더군. 시장조사를 할 것인가, 말 것인가. 맞나? 그런데 나는 그 질문이 틀렸다고 보네.

정확히 말하면, 지금 그 질문을 하고 있다는 사실 자체가 문제야. 시장조사를 할지 말지를 두고 다시 논쟁이 시작됐다는 것은, 이미 조직 안에서 무언가 흔들리고 있다는 뜻이거든. 상품이든, 시장이든, 자신감이든, 책임감이든 말일세.

우리 9월 런칭 브랜드를 떠올려 보세. 이제 시간이 얼마나 남았나. 이 시점에 정말 중요한 일이 무엇인지부터 다시 물어야 하지 않겠나. 런칭이 두세 달 남은 상황에서 시장조사를 꺼내는 것은 방향을 찾기 위한 질문이라기보다, 대개 흔들리는 마음을 정당화하기 위한 질문이 되기 쉽네.

나는 그게 마음에 걸리네.

자네도 기억하겠지. 이 프로젝트 초기에 내가 시장조사를 하라고 했던 것을. 그때 자네와 사장님은 굳이 그럴 필요가 없다고 했어. 좋네. 그 판단이 그때는 맞았을 수도 있지. 그런데 지금 와서 다시 시장조사를 말한다면, 그건 새로운 통찰이 생겼다는 뜻이 아니라 내부에서 자신감이 빠지고 있다는 뜻일 가능성이 더 크네.

솔직히 말해 보세. 지금 시장조사를 하자고 말하는 쪽은 무엇을 원하는가. 정말 시장을 더 알고 싶어서인가. 아니면 런칭 이후 무슨 일이 생겼을 때를 대비해 자기 자리를 지키고 싶은 것인가. 반대로 하지 말자는 쪽은 어떤가. 정말 확신이 있어서인가. 아니면 지금 보이는 문제를 애써 덮고 가고 싶은 것인가.

내가 왜 이렇게 차갑게 말하는지 아는가.

지금은 누가 맞았는지 따질 때가 아니기 때문이야.

자네들도 알다시피, 브랜드는 종종 시장보다 먼저 조직 안에서 무너지네. 상품에 대한 확신이 흔들리고, 부서마다 다른 생각을 하면서도 같은 말을 쓰고, 모두가 웃고 있지만 속으로는 각자 다른 계산을 시작하지. 나는 자네 메일에서 그 냄새를 맡았네.

그래서 말하네. 지금 필요한 것은 시장조사가 아니야.

실패를 가정한 대응 시나리오일세.

이 말이 너무 비관적으로 들리나. 하지만 나는 오히려 이것이 가장 현실적이라고 보네. 브랜드를 런칭할 때 가장 위험한 사람은 실패를 두려워하는 사람이 아니라, 성공을 당연하게 여기는 사람이거든. 특히 ‘대박’을 기대하는 사람은 더 위험하지. 나는 그 말이 정말 싫어. 역겨울 정도야. 대박이라는 말처럼 브랜드를 망치는 단어도 드물어. 대박을 기대하고 런칭하면 기대에 못 미치는 순간 조직은 실망하고, 실망은 곧 서로를 향한 비난으로 바뀌며, 비난은 브랜드를 죽이거든.

그러니 지금 해야 할 일은 사장님을 흥분시키는 성공 보고서를 더 만드는 것이 아니네. 오히려 그 반대지. 실패할 경우를 대비한 단계별 대응 시나리오를 만들어야 하네.

군대에 데프콘이 있듯, 브랜드 런칭에도 단계가 있어야 해.

예를 들면 이런 것이지.

첫째, 런칭 후 첫 반응이 기대 이하일 때 어느 시점까지 기다릴 것인가.

둘째, 매출이 계획보다 낮을 때 무엇을 먼저 바꾸고 무엇은 끝까지 지킬 것인가.

셋째, 내부에서 책임 공방이 시작되기 전에 누가 어떤 기준으로 상황을 판단할 것인가.

넷째, 상품이 문제인지, 메시지가 문제인지, 채널이 문제인지 구분하는 기준은 무엇인가.

이런 준비가 되어 있어야 하네. 지금 시장조사를 다시 한다고 해서 이미 흔들리고 있는 마음이 단단해지지는 않아. 숫자는 더 생기겠지. 보고서도 더 두꺼워질 걸세. 하지만 두꺼운 보고서가 얇은 확신을 대신해 주지는 못해.

자네에게 하나만 더 묻겠네.

지금 시장조사를 하자고 말하는 사람들은 정말 시장을 알고 싶어 하는가. 아니면 나중에 “우리는 조사까지 했습니다”라고 말할 근거를 만들고 싶은 것인가. 만약 후자라면, 그건 조사도 아니고 전략도 아니야. 그냥 면책일 뿐이지.

나는 이 점에서 자네가 정직해져야 한다고 보네.

사장님께도 솔직히 말씀드리게. 상품이 기대만큼 좋지 않다면 그렇게 말해야 하네. 시장 상황이 처음 예상과 달라졌다면 그것도 말해야지. 예산이 부족하면 부족하다고 해야 하고, 팀이 자신 없어 한다면 그것도 감추지 말아야 해. 지금 가장 위험한 것은 틀린 판단이 아니네. 분명히 보이는 위험을 애써 말하지 않는 태도일세.

라틴어에 이런 말이 있지. marus aeneus conscientia sana.

건전한 양심은 청동벽이라는 뜻일세. 

나는 그 말을 꽤 오래 붙잡고 살았네. 사람을 끝까지 버티게 하는 것은 근육도 아니고, 감정도 아니고, 결국 정직이더군. 예라고 말해야 할 때 예라고 하고, 아니오라고 말해야 할 때 아니오라고 말하는 것. 그것이 사람도 살리고 브랜드도 살리네.

박 차장, 지금 자네에게 필요한 것은 더 많은 자료가 아니야. 더 분명한 태도일세.

시장조사를 할지 말지보다 먼저, 지금 우리 조직이 무엇을 두려워하고 있는지를 보게. 시장을 두려워하는가. 실패를 두려워하는가. 책임을 두려워하는가. 아니면 자기 판단이 틀렸다는 사실을 인정하는 것을 두려워하는가. 그 질문 앞에서 솔직해지면 자네가 지금 무엇을 해야 하는지도 훨씬 분명해질 걸세.

내가 자네라면 이렇게 하겠네.

사장님께 보고 드리게. 지금 시점에서 시장조사를 다시 하는 것은 런칭의 방향을 바꾸기 위한 일이 아니라, 남은 시간을 더 줄이는 일이 될 수 있다고. 그 대신 런칭 이후 세 단계 대응 시나리오를 만들겠다고. 기대보다 잘될 때, 기대만큼 나올 때, 기대보다 훨씬 못할 때. 그 세 경우를 나누어 상품, 마케팅, 영업, 예산, 조직 커뮤니케이션까지 다시 정리하겠다고 말하게.

그것이 훨씬 정직하고, 훨씬 실무적이며, 훨씬 브랜드다운 태도라고 나는 보네.

편지가 길어졌군. 런던 햇빛이 기울고 있어 이제 나도 슬슬 나가봐야겠네. 다음은 일본으로 갈 생각이야. 시간이 맞으면 하라주쿠에서 보세. 자네에게 일본 사람들의 브랜딩 감각이 왜 무서운지 꼭 보여주고 싶네.

그럼 수고하게.

2026년 4월, 런던에서

P.S.

한 가지만 더 덧붙이세.

자네는 늘 분석으로 문제를 풀려는 사람이었네. 그 점은 장점이지. 그런데 분석이 때로는 사람을 정직하게 만들기보다, 정직하지 않아도 괜찮은 것처럼 보이게 할 때가 있네. 숫자와 보고서가 많아질수록 오히려 본질은 더 잘 숨을 수 있으니까. 그러니 이번에는 분석보다 먼저 보게.

지금 이 조직이 정말 두려워하는 것이 무엇인지 말일세.

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타스의 브랜드 편지는 시즌 1 [유니타스브랜드], 시즌 2 [엔텔러키 브랜드], [아내가 창업을 한다], [브랜드의 탄생], [거리에서 브랜드를 배운다]를 비롯해 지금까지 발행한 브랜드 관련 서적과 자료, 그리고 다양한 프로젝트를 바탕으로 작성됩니다.

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