틀린 문제를 아주 빠르게 풀고 있다면 틀린 문제를 아주 빠르게 풀고 있다면요? 🏃
경기장 편의점에 줄이 길게 늘어서 있습니다. 관중들은 이용하기가 어렵다며 편의점을 더 열어달라고 요청합니다. 여러분이 담당자라면 어떤 생각이 먼저 들까요? 아마 점포를 추가할 공간을 찾고, 운영 인력을 계산하기 시작할지도 모릅니다.
아래 세 가지 사례는 데이터나 고객의 말만으로는 닿기 어려웠던 지점을 찾아내 문제를 다시 정의한 이야기입니다. 눈에 보이는 행동에서 출발해 서비스 밖의 생활 맥락으로, 그리고 고객 자신도 설명하지 못하는 마음까지 내려갑니다. 우리 조직은 지금 어디까지 보고 있을까요? |
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01. 점포를 더 열면, 줄이 짧아질까요? – 행동을 관찰하다
축구경기를 찾은 관중들은 경기장 편의점의 긴 대기줄을 불편해했습니다. 그러면서 점포를 더 열어달라 요청했습니다. 문제를 해결하기 위해 담당 프로젝트 매니저는 경기 당일 현장으로 갔습니다. 그리고 편의점을 이용하는 고객의 상품 구매 과정을 관찰했습니다.
계산대에서 눈에 띈 것은 점원이 캔맥주를 종이컵에 따라 건네는 일이었습니다. 사례에서 설명하는 당시 캔 반입 제한에 맞춰 운영하다 보니, 이 작업이 계산대에서 반복되고 있었습니다. 상품을 고르고 결제하는 과정 사이에 맥주를 따르는 시간이 더해졌던 것이죠. 고객이 직접 따라 마실 수 있는 별도 공간을 마련하고 안내하는 것으로 바꾸자, 1인당 계산 체류 시간이 약 35% 줄었고 규정 위반도 발생하지 않았습니다. (출처: 52g 유튜브채널,「ep3 AEIOU 관찰법」)
이 사례에서 주목할 부분은 고객이 말한 "점포가 부족하다"라는 표면적인 이유를 그대로 받아들이지 않았다는 점입니다. 고객의 실제 행동을 관찰하면, 풀어야 할 문제가 훨씬 구체적으로 보입니다. |
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02. 문제는 밖에 있을지도 모릅니다. - 이용 맥락을 따라가다
고객의 이용 과정을 따라가다 보면, 우리의 제품 서비스 밖에서 진짜문제가 발견하기도 합니다. 전략 디자인 전문가 마르코 스테인베리가 강연에서 소개한 수영장 일화가 그렇습니다.
한 지자체의 공공 수영장 이용객이 눈에 띄게 줄었습니다. 현장을 찾은 담당자들은 낡은 시설을 보고 그것이 원인이라고 판단했고, 건축가에게 새 건물 설계를 의뢰했습니다. 그런데 몇 달 뒤 회의실에 나타난 건축가의 답은 달랐습니다. 건물이 낡은 것은 사실이지만, 사람들이 오지 않는 이유는 바뀐 버스 시간표가 주민들의 생활 패턴과 맞지 않게 되었기 때문이라는 것이었습니다. 버스 시간표가 조정되자 출퇴근 시간에 들려 수영장을 이용하던 사람들이 시간을 맞추기 어려워서 이용을 못하게 되었던 것 입니다. (출처: AEC Business, 2012 / 월간디자인, 2016)
수영장 건물 안에 머물러 있던 문제의 범위를 사람들이 그곳에 도착하는 과정까지 넓히자 진짜문제를 찾을 수 있었습니다. 혹시 우리 조직에서도 문제를 제품이나 서비스 안에서만 찾고 있지는 않나요? |
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03. 쉽게 만들면, 모두 좋아할까요? - 말하지 않는 마음을 읽다
그렇다면 고객이 제품을 사용하는 과정만 자세히 보면 충분할까요? 케이크믹스 이야기는 한 걸음 더 들어가게 합니다.
물만 부어 섞으면 되는 인스턴트 케이크믹스가 좀처럼 팔리지 않자, 회사는 소비자심리학자 어니스트 디히터(Ernest Dichter) 연구팀에 문제를 의뢰했습니다. 연구팀이 주목한 것은 ‘고된 가사노동에서 벗어나고 싶으면서도, 가족을 위해 자신이 기여한다는 감각은 지키고 싶어 하는 마음’이었습니다. 요리가 빨라질수록 진짜 요리처럼 느껴지지 않고, 자신이 저녁 식사에 기여한 것이 거의 없다고 느낀 사람은 그 제품을 다시 사지 않는다는 것입니다. (Laura Shapiro, Something from the Oven)
고객이 구매 이유나 불만을 이야기할 때 이런 마음까지 설명해주지는 않습니다. 자신이 무엇을 불편해하는지는 말할 수 있어도, 무엇을 말하지 않고 있는지는 스스로도 알기 어렵기 때문입니다.
이 해석을 바탕으로 문제를 다시 정의해보면 질문이 달라집니다. "고객의 수고를 어떻게 덜어줄까"에서 "수고를 덜면서도 정성을 보탰다고 느끼게 할 수 있을까"로 옮겨갑니다. 예를 들어 의도된 불편을 설계해 생달걀을 직접 넣게 하거나, 번거로운 준비는 간소화하되 마지막 장식에는 자기 취향을 담을 수 있게 하는 방법을 생각해볼 수 있습니다. 숨은 니즈를 발견하면 해결책의 방향도 달라집니다. |
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AI 시대에 오히려 중요해지는 것
세 사례의 공통점은 발견의 재료가 처음부터 데이터 바깥에 있었다는 점입니다. 종이컵은 결제 기록에 남지 않고, 버스 시간표는 수영장 담당 부서의 데이터가 아니며, 케이크믹스를 사지 않은 이유는 설문지에 적히지 않았습니다. AI의 성능 문제가 아닙니다.
AI로 아이디어와 실행안을 빠르게 만들 수 있게 된 지금, 저희는 이 지점이 오히려 더 중요해졌다고 봅니다. 관찰 기록을 구조화하고 여러 해석을 탐색하는 데 AI는 대단히 유용합니다. 다만 현장에 가서 무엇을 볼지 정하고, 얻은 해석을 실제 고객의 경험에 비추어 확인하는 일에는 사람이 적극적으로 참여해야 합니다. 해결책을 구하기 쉬워질수록, 무엇을 해결해야 하는지 제대로 발견하는 역량이 조직의 차이를 만듭니다.
디자인 씽킹은 그 역량을 기르고 실천하는 방법이자, 사람을 중심에 두고 문제를 다시 정의하는 Human-Centered Innovation의 접근입니다. '고객중심으로 생각하자'는 말을 구체적인 행동으로 옮기는 과정입니다. |
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조직의 일하는 방식으로 익히려면‘고객중심으로 생각하자’는 말이 실제 업무에서 힘을 가지려면 구성원에게 이런 경험이 필요합니다. 고객을 만나기 전에 자신이 생각한 문제를 적어보고, 관찰과 대화를 거쳐 그 생각이 어떻게 달라졌는지 설명해보는 경험입니다. 처음에는 보이지 않던 어려움이나 동기를 발견하고, 그것을 해결할 작은 시도를 해보는 것이죠. 디자인 씽킹 교육의 가치는 그 과정을 직접 연습하게 하는 데 있습니다.
국내 주요 기업들도 디자인 씽킹을 일하는 방식으로 확산해왔습니다. C사는 전사 혁신 프로젝트를 통해 임직원의 디자인 씽킹 마인드 확산을 추진하고 있고, H사는 디자인 씽킹을 강조하며 저희와 지속적으로 프로그램을 함께해왔습니다. L사는 디자인 씽킹을 일하는 방식으로 도입하고 사내 확산을 이끄는 에이전트를 양성했습니다.
👉🏻 여러분 조직은 고객으로부터 진짜 문제를 발견하기 위해 어떤 노력을 하고 계신가요?
고객을 이해하고 문제를 발견하는 힘, 함께 길러보세요.
다음 시간에는 더 흥미로운 이야기를 가지고 찾아뵙겠습니다. 감사합니다.
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생성형 AI를 디자인씽킹 5단계에 결합해, 고객 관찰부터 아이디어 구체화까지의 과정을 실습으로 경험하는 과정입니다. 현장에서 무엇을 볼지 정하는 일은 참가자가 직접 하고, 모은 기록을 구조화하고 확장하는 데 AI를 활용합니다.
고객 인사이트 발굴 역량을 조직 차원에서 키우고자 하시는 HRD 담당자분들께 도움이 될 수 있습니다. 자세한 일정과 참가 안내는 아래에서 확인하실 수 있습니다.
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피플앤인사이트는 다수의 프로젝트 경험을 바탕으로 기업/기관의 니즈에 맞는 최적의 프로그램을 서비스하고자 노력하고 있습니다. 형태는 모방해도 컨텐츠와 경험은 모방 할 수 없습니다.
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