권한 위임에 실패하는 이유(링크)에서부터 다시 출발하겠습니다. (1) 위임하면 혼자 일을 마무리하는 것보다 시간이 더 걸리는 것 같다고 생각하는 리더가 많습니다. 원하는 결과를 얻지 못해서 일을 다시 해야 할 때가 많다고 생각하기도 하지요. (2) 다른 구성원에게 일을 떠넘기는 듯한 부담감을 느끼고 싶지 않아서 일을 맡기지 않는다는 리더도 있습니다. 특히, 동료가 팀원이 되면 팀장으로서 업무를 위임하는 것에 어려움을 느끼기 쉽다고 합니다. (3) 리더가 '팀에 없어서는 안될 존재'가 되고 싶다는 마음에서 벗어나지 못하는 것도 권한을 위임하지 못하는 이유가 됩니다. 혹은 본인이 팀에서 이 일을 완수할 수 있는 '유일한 사람'이라고 착각하고 있는 것일지도 모릅니다.
권한 위임의 성공을 가로막는 오해
각각의 실패 원인을 선제적으로 해소할 수 있는 방안을 정리했습니다. 이 과정에서 권한 위임에 대한 오해를 풀 수 있으면 더욱 좋겠습니다.
권한 위임은 세세한 업무 과정을 지시하는 것이 아니라, 결과를 중심으로 이루어져야 하기 때문에 시작보다 끝이 중요하다. (❌)
업무 과정이나 방법보다 일의 목적과 결과를 공유해 목표 달성에 대한 오너십과 책임감, 창의성을 발휘할 수 있도록 하는 것이 심리적 권한 위임(psychological empowerment)이 궁극적으로 추구하는 바는 맞습니다. 하지만 팀원에게 일을 맡겼음에도 팀장이 결국 다시 하게 되는 진짜 이유는 보통 일의 마무리 단계보다 첫 단추를 끼우는 단계에서 찾을 수 있습니다. 애초에 기대치가 달랐기 때문이지요. 그래서 새로운 프로젝트를 시작할 때마다 기대치를 명확히 설정하고 피드백을 어느 정도의 주기로 제공할지에 대해서 리더와 구성원이 상호 합의하는 것이 중요합니다.(링크) 일을 완수하는 데 필요한 시간과 체크인 주기를 일을 맡아서 진행할 구성원에게 묻고, 리더는 구성원의 의견과 더불어 리더 자신의 리더나 내외부 고객 등 다른 이해관계자의 일정까지 고려해야 합니다. 커뮤니케이션 채널이나 피드백 제공 주기 및 방식 등에 대한 구체적인 지침이 필요하다면, 문서로 기록해둠으로써 불필요한 갈등이나 혼란을 줄일 수 있습니다.(링크)
권한 위임은 모든 구성원에게 동일한 방식으로 이루어질 수 있다. (❌)
구성원의 전문성, 역량 또는 성장 의지를 감안하여 단계적으로 위임이 이루어져야 합니다.(링크) 즉, 위임 받는 사람에 대한 성과 리뷰를 통해 강점을 파악하고, 이 강점을 발휘할 수 있는 범위와 수준에서 위임되어야 한다는 의미입니다. 구성원 개인이 자신의 역량에 대해 정확히 판단하기 어려운 경우도 있기 때문입니다. 자신의 기술과 경험을 과소평가하여 더 많은 지침을 요청하거나, 반대로 스스로를 과대평가하여 과업을 혼자서도 수행할 수 있다고 생각하는 경우도 있지요.
전문성과 역량이 높지 않은 경우엔 적절한 개입과 코칭, 피드백이 동반되어야 합니다. 온보딩 중인 신입 구성원이나 새로운 책임이 부여된 매니저 등등의 경우엔 더 많은 개입이 필요할 수 있습니다. '권한 위임은 좋고, 마이크로매니징은 나쁘다'라고 이분법적으로만 생각할 수 없는 이유입니다.
한 번 권한을 위임한 업무에 대해선 진행 중에 관여하면 안된다. (❌)
구성원의 자율성을 보장하는 것과 결과물의 품질을 관리하는 것은 서로 대립한다기보다 균형을 이루어야 할 목표에 가깝습니다.(링크) '마이크로매니징은 피해야 하지만 마이크로모니터링(micro-monitoring)은 필요하다'는 주장도 나옵니다.(링크) 일을 믿고 맡기는 것과 일에서 완전히 눈을 떼는 것은 차이가 있지요.
다만 이때의 모니터링은 미리 정한 주기대로 측정 가능한 결과를 추적하는 '체크인' 방식이 되어야 할 것입니다. 신뢰와 투명성이 기반이 되어야겠지요. 투명성은 리더에게만 요구되는 것이 아닙니다. 위임을 받은 구성원도 일의 진행상황을 투명하게 공유하면서 필요한 자원과 권한 수준, 피드백을 요청해야 합니다. | 
