첫째, “누가 이 일에 가장 가까이 있는가?”라고 물어보세요.
직급이 높다고 정보를 더 많이 아는 것은 아닙니다. 고객과 방금 통화한 영업담당자, 직접 기능을 개발한 엔지니어, 매일 업무 프로세스를 사용하는 직원이 리더보다 상황을 훨씬 정확하게 알 수 있으니까요. 

현장과의 거리가 가까운 것도 전문성의 일부입니다. 그렇기에 “누가 결정권자인가?”보다 “누가 가장 좋은 정보를 가지고 있는가?”를 먼저 물어야 하죠.

둘째, “우리가 전에 해본 결정인가?”라고 물어보세요.
할인 승인, 버그 수정의 우선순위 결정, 협력업체 평가처럼 비슷한 결정이 반복된다면 리더가 매번 판단할 이유가 없습니다. 기준을 정하고 체크리스트를 만들면 되죠. 반복되는 판단은 시스템화해 놓기 바랍니다.

만약 직원으로부터 동일 업무에 대해서 '이것은 어떻게 할까요?'라는 질문을 세 번째 받고 있다면 위임을 검토하세요. 직원의 질문이 반복된다는 것은 그 일이 아직 리더의 머릿속에만 규칙으로 존재한다는 뜻이니까요.

셋째, “나보다 더 좋은 판단을 할 사람이 있는가?”라고 물어보세요.
직급이 높다는 사실과 판단의 질은 동일하지 않습니다. 기술적 전문성, 고객 경험, 현장 경험에서 본인보다 뛰어난 사람이 있다면 그 사람에게 의견만 묻지 말고 결정권까지 주세요. 다른 사람이 가진 고유한 관점과 전문성이 리더보다 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다.

넷째, “지금 어디에서 일이 중단되었는가?”라고 물어보세요.

조직에서 가장 큰 위험은 잘못된 결정이 아니라 아무도 결정하지 않는 것일 때가 많습니다. 책임자가 불분명하거나 “내가 결정해도 되나?”라는 두려움 때문에 일이 중단되곤 하니까요. 이럴 때 리더가 결정권을 가져가면 당장은 업무가 빨라지지만, 다음번에는 직원들이 리더의 입만 쳐다보겠죠. 이런 상황을 방지하려면 누군가에게 “이 사안은 당신이 판단하세요”라고 권한을 주어야 합니다.

그래도 위임하기가 불안하다면 다음의 세 가지를 더 물어보세요.

“왜 이 결정은 반드시 나만 해야 하는가?”
“직원이 결과까지 책임져보면 성장할 수 있는가?”
“내가 직접 결정하지 않고도 성공의 기준을 명확하게 설명할 수 있는가?”

이 세 질문에 답할 수 있다면 상당수의 결정은 리더의 어깨에서 내려놓아도 됩니다. 특히 성공 조건과 판단 기준을 명확히 설명할 수 있다면 리더가 해야 할 일은 ‘정답을 결정하는 것’이 아니라 ‘좋은 판단이 가능한 경계를 만드는 것’이죠.

그런데, 결정을 위임하면 통제력을 상실한다고 우려하는 리더들이 제법 많은데요, 위임은 리더 한 사람에게 몰려 있던 판단 능력을 조직 전체로 확장하는 것입니다. 결정권을 올바르게 넘겨주면(위임하면) 리더는 그저 조직을 이끄는 사람이 아니라 ‘리더를 만드는 리더’가 됩니다.

좋은 위임은 업무량을 줄이는 것이 아니라 조직의 판단력을 키우는 기술임을 명심하기 바랍니다. (끝)

*참고기사
Cheryl Strauss Einhorn, “Should You Delegate That Decision? Ask These 4 Questions,” Harvard Business Review, August 25, 2025.