최근 조직에서 "이게 제 R&R이 맞는지 잘 모르겠습니다."라는 말을 들어보신 적 있나요?

포춘(Fortune) 100대 기업들은 최근 2년간 평균 6번의 조직 개편을 진행했다고 합니다. 문제는 개편의 빈도가 아니라, 그 이후입니다. 발령이 완료되는 순간 경영진은 조직 개편이 '완료'되었다며 뜨겁게 달려갈 준비를 하지만, 현장의 온도는 여전히 차갑거나 미지근하기만 하죠. "조직도는 바뀌었지만, 조직은 아직 바뀌지 않았기" 때문입니다.

역할은 바뀌었으나 기대치가 정리되지 않은 혼란 속에서, 팀은 필연적으로 '생산성 딥(Production Dip)' 구간에 빠지게 됩니다. 그렇다면 HR은 무엇을 할 수 있을까요? 인코칭 김재은 대표는 이 구간을 버티는 것이 아니라 '설계'할 수 있다고 말합니다. 4단계 회복탄력성 설계 로드맵을 함께 따라가 보겠습니다.

*생산성 딥(Production Dip): 조직 개편 등 구조적인 변화가 발생했을 때, 초기 적응 기간 동안 업무 효율성과 생산성이 일시적으로 떨어지는 현상

• 의사결정 속도 저하: 역할(R&R)이 명확하지 않아 책임이 분산되고 실행력이 떨어집니다.
• 갈등 증가 (사일로 심화): 불안정한 환경에서 구성원이 자신의 입지를 지키려 하면서 정보가 단절되고, 협업은 거래처럼 변합니다.
• 몰입 하락 (조직 냉소): 개편 과정에서 충분한 설명이 없거나 공정성이 납득되지 않으면 조직에 대한 기대가 무너지고 혁신 제안이 줄어듭니다.
• 이직 의도 상승 (번아웃): 새로운 업무와 낯선 환경이라는 높은 요구가 부과되지만 자원은 줄어들어 핵심 인재가 출구를 탐색합니다.

이러한 후유증은 개인의 탓이 아니라 구조의 문제입니다. HR은 다가올 문제를 예측하고 4단계 개입 전략을 통해 조직의 회복탄력성을 설계해야 합니다.

1단계: 진단 - 불안을 '데이터'로 전환한다 

막연한 불안감을 '느낌'이 아닌 강점·역량 진단 도구를 통해 객관적 데이터로 파악해야 합니다. 구성원의 혼란을 개인의 부족함이 아닌 '조직이 함께 해결할 과제'로 전환하는 첫 단추입니다.

2단계: 합의 - R&R은 '운전면허증'이 아닙니다 

면허증을 받았다고 처음부터 빗길 고속도로를 능숙하게 달릴 수 없듯, 새로운 직책이 주어졌다고 필요한 행동이 자동으로 나오지 않습니다. HR은 구성원이 '현재의 나'와 '되고 싶은 나'의 간극을 스스로 인식하도록 돕고, 이를 압박이 아닌 성장의 기회로 연결해 자발적 행동을 이끌어내야 합니다.

3단계: 전환 - 리더를 '코치'로 전환한다 

혼란기에 구성원이 가장 의지하는 사람은 직속 상사입니다. 리더가 지시자 모드에 머물면 정보는 숨겨지지만, 질문하고 피드백하는 코치로 기능하면 고갈되었던 구성원의 심리적 자원이 회복됩니다. 지속적인 1on1 환경 구축이 필요합니다.

4단계: 유지 - 일회성 행사가 아닌 '시스템'으로 

조직 개편 직후 '팀빌딩 워크숍 1회'로 단기적인 분위기만 띄우거나, 진단만 하고 후속 조치가 없으면 구성원의 냉소만 키우게 됩니다. 회복은 이벤트가 아니라 유지입니다. 변화 행동이 습관화되도록 시스템을 마련해야 합니다.