주식하는 마음 | 메타버스 | 하드씽 📬 한 눈에 보는 SPECIAL_BYTE
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(Book) 주식하는 마음: 주식투자를 잘 한다는 것
(Book) 메타버스: 디지털 세상의 미래
- (Book) 하드씽: 우리는 또 답을 찾아 나서야 한다
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(Book) 주식하는 마음: 주식투자를 잘 한다는 것
- 거래의 기본은 상대방의 생각을 읽는 것입니다. 어떤 주식을 볼 때
현재의 상태만 보는 것보다 주식이 걸어온 경로를 봐야 합니다. 저는 가격의 높낮이를 ‘편안함의 정도’로 표현합니다. ‘편안한 가격대’는
‘바닥에 근접한 가격대’와는 다릅니다.
- 좋은 원칙은 ‘여러 번 반복했을 때’
좋은 결과를 내놓는 원칙입니다. 몇 번의 시행만으로는 원칙의 좋고 나쁨을 쉽사리 판가름할
수 없습니다.
- 복잡계에서의 실력이란 결국 의사결정의 질을 의미합니다. 좋은 의사결정을
위해서는 어떤 투자 대상에 대해서 앞으로 일어날 수 있는 다양한 시나리오를 구성하고, 각 시나리오의
논리 고리를 세분화해서 가능성, 타당성, 개연성을 따져봐야
합니다.
- 투자의 세계에 존재하는 지식은 어떤 것이든 유효기간이 있습니다. 우선
그 지식의 유효기간을 파악해야 합니다. 유효기간이 긴 지식을 토대로,
유효기간이 짧은 지식들이 어떻게 변화해갈지를 추론하는 것은 좋은 시도입니다.
- 내가 해야 할 고민은 ‘나만 알고 있는 이 회사의 가치가 있는가?’를 넘어서서, ‘나만 파악하고 있는 이 가치를 남들이 언제 어떤
경로로 알게 될 것인가?’입니다.
- 우리 뇌는 언제나 스토리텔링을 원합니다. 행동경제학자들은 연관성 착각, 통제 착각, 일반화된 과잉반응 등 관련이 없는 두 현상을 관련 있는
것으로 이어붙이려는 인간의 성향을 발견했습니다.
- 기록을 하지 않으면 과거의 의사결정을 왜곡하게 되고, 왜곡된 기억을
가지고 현재를 평가하면 잘못된 결론을 얻을 수밖에 없습니다. 새로운 경험을 ‘시작하는 뇌’와
이미 여러 번 해온 일을 ‘반복하는 뇌’는 다릅니다.
- 거울 세계 메타버스가 현실을 복사해가고 있는데, 그러면 현실의 관계는
약해질까요? 가상 세계 메타버스가 성장하면 현실은 점점 더 희미해질까요? 메타버스는 현실을 선명하게 함과 동시에 희미하게 합니다.
- 집, 직장, 거리, 음식점 등에서 우리가 마주치는 비슷한 세대 또는 다른 세대의 사람들, 우리는
막연하게 이 모든 이들이 한 공간, 하나의 지구에서 살아간다고 착각하고 있으나, 우리가 실제 공유하는 것은 아날로그 지구의 물리적 공간과 시간일 뿐입니다.
- 하나의 메타버스에 들어가 있으면 그 안에서 일하고, 쇼핑하고, 사람들과 소통하면서 현실에서의 삶처럼 하나로 연결되는 경험을 하리라는 의견입니다. 포트나이트의 제작사인 에픽게임즈의 CEO 팀 스위니는 포트나이트를
게임 이상의 것으로 만들겠다는 포부를 밝혔습니다.
- 우리는 소셜미디어 메타버스에서 발생하는 인간관계와 소통에서 현실 세계와는 다른 통제감을 느낍니다. 소셜미디어에서는 보기 싫은 글, 보기 싫은 사람이 생겨도 ‘내가 결정하면 언제라도 끊어버릴 수 있어.’라는 강한 통제감을 갖고
있습니다.
- 게으른 뇌를 깨워내는 수단으로 등장한 게 증강현실입니다. 어차피 대부분의
정보는 버려지니, 버려지지 않도록 정리, 요약된 정보를 눈에
띄게 만들어서 던져주는 방식입니다. 이런 증강현실 장치는 정보를 효율적으로 전달하는 것과 동시에 특정
상황에서 우리에게 강한 실재감을 전해줍니다.
- 메타버스는 소통의 효율성을 위해 많은 것들을 숫자화했으나, 더 넓고
깊은 소통을 저해하거나, 우리 모두를 몹시 피곤하게 만들 수 있습니다.
- 메타버스의 경제 구조, 업주와 고객이 지불할 비용 등을 마음대로 주무르다가는
메타버스 전체가 붕괴할 수 있음을 명심해야 합니다. 업주와 고객이 없다면, 거울 세계 메타버스는 도로만 깔린 텅 빈 세상과 다를 바가 없으니까요.
(Book) 하드씽: 우리는 또 답을 찾아 나서야 한다
- 어느 시점엔가는 이 질문을 꼭 던져 봐야 함을 잊지 말라. “우리가
지금 하지 않고 있는 것이 무엇인가?”
- “당신이 무엇을 원하는지 제대로 모르면 원하는 것을 이룰 가능성이
대단히 낮아진다.” 그런데 당신이 해당 업무를 해 본 경험이 없다면 어떤 인재를 원하는지 어떻게 안단
말인가?
- 나는 온갖 종류의 배경과 성격, 다양한 업무 스타일을 지닌 우수한
사람들이 한데 어우러져 발전하는 환경을 창출하는 게 나의 본분이라고 생각했다.
- 성장이라는 것을 하지 않으면 결코 제대로 된 회사라 할 수 없을 것이다. 따라서
문제는 성장하되 부정적인 변화를 최대한 늦추는 것이다.
- 문제는 숫자 목표치들에 내가 진정으로 원하는 바가 제대로 반영되지 않았다는 점이다. 나는 고객의 사랑을 받을 만한 훌륭한 제품이 좋은 품질로 제시간에 완성되기를 원했다. 나의 우선순위는 그 순서대로였다. 고객이 먼저, 품질이 그다음, 그리고 마지막이 일정. 안타깝게도 내가 설정한 수치들은 이 우선순위와 동떨어져 있었다.
- CEO의 직무 분석을 위해 물어야 할 주요 질문에는 3가지가 있다. 무엇을 해야 하는지 아는가? 자신이 아는 것을 회사가 하게 할 수 있나? 적절한 목표에 대비하여
원하는 결과를 얻었는가?
- 위대한 CEO들은 열이면 열 모두 이렇게 말한다. “그만두지 않았을 뿐입니다.”
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