안녕하세요, 하이커 님

업무 과정에서 다른 팀에 협업을 요청해야 할 때가 종종 있죠. 그런데 혹시 이때, 어떻게 말을 꺼낼지 망설여지지는 않나요? 담당자에게 바로 요청하면 될지, 팀 차원에서(각 팀의 리더를 거쳐서) 요청해야 할지부터 헷갈리곤 하지요. 협업체를 만들 때도, TF(태스크포스) 결성 후 각 팀에서 차출되는 경우부터 메신저에서 담당자를 멘션(@담당자)하여 바로 협업을 요청하면 되는 경우까지 회사의 문화에 따라 각기 다른 방식이 존재할 테고요.

고객경험(CX) 개선, 비용 절감과 같이 하나의 팀의 노력만으로 달성하기 어려운 목표를 이루기 위해, 큰 위기에 동시다발적으로 대처하기 위해 다른 팀과의 긴밀한 협업이 필요한 순간이 점점 늘고 있습니다. 때문에 더 나은 협업 방식에 대한 고민도 자연히 깊어졌습니다. 그래서 오늘의 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)에선 팀 간 협업이 어렵지만 중요한 이유와, 이러한 협업을 더 원활히 진행하기 위한 기본 원칙을 사례를 따라가며 짚어보겠습니다.

2023.6.14. #52

✅ 이번 주 성과관리 고민은 팀 간 협업입니다.

팀 간 협업이 어긋나는 지점

팀 간 협업의 필요성에 대해선 이견이 많지 않을 것으로 짐작됩니다. 비즈니스 전문 매체 앙트러프러너에 따르면, 500명 이상 규모의 기업 리더 750명을 대상으로 한 설문조사 결과 응답자의 94%가 '부서 간 협업이 업무 효율성을 증대한다'는 데 동의했습니다. 디지털 고객경험의 혁신적인 개선을 이끌어내거나, 제품 개발 속도를 높이는 등의 성과를 올리는 애자일 방식(변화에 기민하게 대응하는 방식)은 여러 팀(기능조직)이 순차적으로 작업을 진행하는 것이 아니라 공동 작업을 동시에 수행하는 협업을 요합니다.

하지만 팀 간 협업이 항상 수월하게 진행되는 것은 아닙니다. 팀 간 협업의 장애물은 팀과 팀 사이의 약한 연결고리에서 나타나곤 합니다. 그런데, 역설적으로 고객을 만족시킬 수 있는 경쟁력 역시 이 지점에서 만들어지는 경우가 많습니다.(링크) 협업이 원활하게 이루어지기 어려울 만큼 약한 연결고리가 잘 드러나는 장면들을 살펴보면 다음과 같습니다.

전환

가상의 소프트웨어 기업 A사를 예로 들어보겠습니다. 세일즈를 통해 유입된 고객은 구매 결정 이후엔 고객서비스(CS)의 대상이 됩니다. 이 '전환'의 과정에서 고객 불만이 제기될 수 있습니다. 대표적으로 '당초 기대했던 기능이 구현되지 않는다'는 불만이 생기곤 하지요. 그런데 이런 불만이 왜 나타나는 걸까요? 이런 경우 세일즈 팀과 고객서비스 팀이 공동의 목표를 지향하지 않는 근본 원인이 자리잡고 있는 것은 아닌지 점검해볼 필요가 있습니다. 세일즈 담당자가 팀의 목표인 계약 체결에만 집중해 고객 미팅에서 스펙에 대해 얼버무렸거나, 고객 요청사항에 담겨 있는 복잡한 뉘앙스를 꼼꼼히 문서에 남겨 전달하지 않았을 가능성이 있기 때문이지요.(링크)

시도

새로운 시도가 필요할 때도 이미 정해진 팀의 역할을 벗어난 영역에서 팀 간 협업이 요구됩니다. 예를 들어, 구매팀이 원가 절감을 위해 가격 협상이나 경쟁 입찰 등 일상적인 접근이 아니라 신규 업체 발굴과 같은 시도를 한다면 현장 및 R&D(연구개발) 부서와의 협업을 거쳐야 합니다.(링크) 많은 기업의 구매팀은 자신이 구매하는 원부재료가 실제로 어떤 공정에서 어떻게 쓰이는지, 해당 부서에서 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 알기 어렵기 때문에 현장과의 소통이 필수적이겠지요. 그렇지 않으면 실제 품질과 상관없이 무조건 단가가 낮은 부품을 구매하여 잦은 고장의 위험을 높이고, 도리어 비용을 발생시킬 수 있습니다. 또 신규 업체로 거래선을 변경하기 위해선 R&D 부서에서 제품의 사양을 확인하고, 품질보증팀이 검증하는 과정을 거쳐야 합니다. 이때 각자의 역할과 책임이 불분명해 서로 눈치를 보면서 시작을 미루거나, 시작은 했지만 막상 협업의 목적이 불분명하다면 굳이 새로운 시도를 하지 않는 '안전한' 선택을 하게 된다는 것이 원가 절감 분야 전문가의 설명입니다.

예방

아직 일어나지 않았으나, 일어날 법한 위기 상황에 대비책을 마련하는 일도 과거에 이미 겪은 일이 아니기 때문에 새로운 협업 관계의 형성이 필요할 수 있습니다. 예를 들어, 중요 파일에 암호를 건 뒤 풀어주는 대가로 암호화폐 등 금품을 요구하는 사이버범죄에 이용되는 악성코드인 랜섬웨어에 대비하기 위해선 안전한 백업이 필수입니다. 이때 사이버공격 방어를 위해서는 백업 데이터의 복구 가능성에 대한 반복적인 테스트가 필수적이기 때문에 사이버보안, 재해복구, IT 운영 및 백업 등에 대해 다양한 팀의 전문지식 공유와 협업이 긴밀하게 이루어지지 않는다면 대비하기 어렵습니다.(링크)

약한 연결고리에서 혁신이 일어날 수 있도록

팀과 팀의 연결이 느슨한 곳에서 협업의 잡음이 생기는 이유를 한마디로 요약한다면, '상호작용이 부족하기 때문'이라고 정리할 수 있겠습니다. 한번도 협업한 적이 없는 구성원과 일을 시작할 때면 서로에 대한 신뢰가 부족할 수 있습니다. 일하는 방식이나 의견이 달라도 갈등을 피하기 위해 반대 의견을 내는 것을 꺼릴 수도 있지요. 그런데 이러한 주저가 모이면 협업에서 원하는 결과물을 만드는 데 방해가 될 수 있습니다.

동료와 의견이 다를 때야말로 협업 과정에서 목소리를 높여야 할 때입니다.(링크) 절충안을 찾을 수 있는 기회이기 때문입니다. 다른 의견을 낼 수 있는 심리적 안전감을 키우기 위해 이를테면 '맞춤법을 잘 모른다'처럼 자신의 사소한 약점을 스스로 드러낸다든지, 팀 간에 그동안 쌓였던 오해가 있다면 털어놓는 시간을 별도로 마련하는 것 등이 도움이 됩니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 정보 공유가 적시에 이루어질 수 있도록 각각의 작업을 연결하는 절차를 마련하는 것이라고 전문가들은 입을 모읍니다.(링크)

1. 공동의 목표를 통해 만들어낼 가치를 찾는다.

팀 간 협업의 문제를 근본적으로 해결하는 방안은 협업을 일방적으로 요청하는 것에 그치지 않고, 공동으로 추구할 목표와 가치를 명시적으로 정하는 것에 있습니다. 협업 요청을 할 때에도 공동 목표를 제시하는 것을 프로토콜로 삼을 수 있겠지요. 앞서 예시로 제시한 A사의 사례에서는 세일즈 팀과 고객서비스 팀이 '구매 결정 후 설치 과정에서의 고객 불만 해소'라는 구체적인 과제를 해결하여 고객만족이라는 가치를 창출하겠다는 공동의 목표를 세울 수 있겠습니다.

협업이 결실을 맺으려면 '누가, 언제까지, 어떤 결과물을 제출해야 할지'를 명확히 정하고 프로세스를 협업 참여자들에게 공유해야 합니다. A사의 경우라면 '구매 결정 후 설치 과정에서의 고객 불만 해소'를 위해서 '구매 결정 후 100일간의 고객 온보딩 프로그램 개발'이라는 과제를 설정할 수 있습니다. 이에 따라 '구매를 최종 결정한 고객의 요구사항을 정확히 전달하기 위한 프로세스 정립'으로 세일즈 팀의 액션 아이템을 구체화하고, 과제의 마감일까지 결정하는 단계를 거쳐 협업 과정을 계획할 수 있습니다. 아울러 협업 과정에서 주요 의사결정 권한이 누구에게 혹은 어떤 팀에 있는지를 정해두는 것으로 불필요한 혼선을 미리 막을 수 있습니다. 이때 필요하다면 협업 참여자 본인들에게 권한이 위임되어야 합니다.

장기간에 걸쳐 달성해야 할 공동의 목표나 해결하기 어려운 문제, 갑자기 발생한 위기 등에 대응하기 위한 협업 과제와는 별개로 팀에는 일상적으로 처리해야 하는 고유한 업무가 있지요. 이들 업무가 시간, 예산 등 한정된 자원을 두고 경쟁하게 되면 스트레스가 커집니다. 이것이 협업을 피하는 주된 이유가 될 수도 있고요. 따라서 일상 업무와의 조화가 중요합니다. 특히 개인적으로 협업 요청을 받았다면, 이를 팀에 공유하고 리더와 함께 우선순위와 일정을 재설정하는 것이 필요합니다.

4. 협업에 대한 인센티브를 마련한다.

말로만 협업을 강조하는 것으로는 충분한 동기부여가 되지 않을 수 있습니다. 그래서 성과 평가에 '팀 간 협업' 항목을 추가하는 등의 방안을 고려해볼 수 있겠습니다. 협업을 통해 창출한 결과물이나 장기 목표 달성에 대한 보상 체계를 마련하는 것도 조직의 과제가 될 수 있습니다.

(1) 우리 회사의 팀 간 협업, 서베이로 점검하기

(2) 서베이 결과에서 팀 간 협업 이슈 찾고 개선하기