앞서 주간리워크 64호에서 ‘성과 그 자체는 아이디어이고 정보이기에 가치를 논할 수 없고 성과가 실행되어 이해관계자의 행동변화가 일어나고 이로 인한 결과가 만들어졌을 때 가치를 논할 수 있다’고 말씀드렸습니다. 이번 호에서는 결과의 가치를 논하기 위해서 어떤 정보들을 어떻게 작성해야 하는지를 2번에 나누어 얘기해 보고자 합니다. 먼저, 결과를 창출한 성과에 대해 얘기해 보겠습니다.
많은 조직들은 아직도 연초 개인별 성과목표를 세우면서 어떻게든 계량화된 지표를 활용하여 개인의 직무와 관련성이 적음에도 목표수준을 세워 달성할 것을 강요하고 있습니다. 또한, 인사팀은 개인을 위한 성과목표를 세우게 하면서 조직장과 조직 구성원들에게 팀워크를 만들어가야 한다고 Team Spirit을 강조합니다. 연말에는 개인들이 자신이 세운 목표를 얼마나 잘 달성했는지 목표달성도 평가를 시행하면서 평가자인 조직장들에게 평가의 객관성을 확보해 달라고 강요합니다. 저 또한 인사담당자로 근무하면서 그렇게 행동하였고 전달하였습니다. 그러면서 종종 저는 제가 얘기하는 논리에 대해 일관성이 있는지를 고민하게 되었습니다. 개인 성과주의를 강조하는 HR시스템을 구축한 후 사용케 해 놓고 팀워크를 깨뜨려서는 안 된다고 강조하는 인사담당자로써의 논리가 타당한 것인가? 하는 질의에 대해 제 스스로 답을 내지 못했습니다. 결국, 조직 내에서는 이러한 모순으로 인해 성과목표 결과에 대한 평가자와 피평가자간 공감도는 떨어지고 결국 평가자는 소속 조직 내 구성원들의 1년 간 수행한 직무수행 결과를 통해 만들어낸 성과창출 결과를 가치 판단하기보다는 소속 구성원들의 신분상황(승진 혹은 연봉수준)을 고려한 사람관리 차원에서의 정치적 판단을 합니다.
이렇게 행동하는 평가자의 행동이 평가자의 잘못일까요? 아니면, 회사의 잘못일까요? 저는 인사철학과 그 인사철학을 담아내지 못한 HR시스템간 일치되지 못한 상황을 만든 회사의 잘못이 더 크다고 생각합니다. 
이번 원고에서는 위에서 언급된 모순을 벗어날 수 있는 성과평가를 받기 위해서, 구성원들과의 협력을 통해 만들어 낸 조직성과 창출에 공헌한 개인의 성과와 그 결과물과 관련된 정보들을 어떻게 작성해야 하는지에 대해 논해 보겠습니다.

1.  (성과를 평가한다는 것은 성과와 결과간의 인과관계와 성과가 실행되어 나타난 결과에 대한 가치를 판단하는 것입니다.)
     그동안의 여러 원고를 통해서 성과는 문제 해결을 위해 창출된 아이디어로 해결대안 (=solution)을 의미한다고 말씀 드렸습니다. 평가는 사전적 의미로 가치를 판단하는 활동을 의미합니다. 결국, 성과평가는 결과를 만들어낸 성과의 가치를 판단하는 활동을 얘기합니다. 성과는 해결대안입니다. 해결대안의 가치를 판단하기 위해서는 해결대안의 실행으로 나타난 결과를 보고 가치 판단을 해야 한다는 것을 의미합니다. 따라서, 성과평가를 위한 판단은 성과가 실행되어 나타난 결과와 성과와 결과 간의 인과관계를 통해 성과의 가치수준을 결정합니다. 또한, 성과(=해결대안)가 실행이 되어 결과로 나타나게 되면 그 결과는 이해관계자의 행동변화에 영향을 미치게 됩니다. 영향을 주거나 받은 이해관계자의 행동변화로 인해 나타난 결과는 궁극적으로 조직차원의 문제상황이 해결된 모습(=목표)에 기여하게 됩니다.
   
   
2. (본인의 성과관련 정보 작성은 성과(=해결대안) 및 성과창출 결과와 관련된 정보들을 객관적 사실에 기초하여 기술하여야 합니다.)
     연초 개인 성과목표를 설정하게 되는 조직들은 연말 설정했던 성과목표의 달성수준을 평가하게 됩니다. 즉, 계획대비 어느 정도의 결과를 만들어 냈느냐를 판단하게 되는 것이지요. 그런데, 저의 경험에 의하면 연초 세웠던 성과지표의 목표수준이 연말 평가시점에서 내가 수행하고 만들어 내었던 업무결과들을 반영하고 있지 못하는 경우가 많았습니다. 특히나 연초에 성과목표설정을 하면서, 개인의 성과창출 결과를 측정가능한 지표로 나타내기 위해 업무와의 연관성이 적은 지표를 세우고 이의 달성수준을 목표로 삼으려 하는 경향이 높았습니다.
   우리는 시대적 환경변화가 심한 현대에 접어들면서 더욱 연초에 세운 계획대로 흘러가지 않는 상황이 더 많아지고 있다는 것을 경험하고 있습니다. 결국, 연초에 세운 목표설정이 연말에 그대로 반영되기 어렵다는 것을 깨닫고 있지요.
   또한, 개인 성과주의를 강조하며 개인 간 경쟁을 부추겼던 과거의 인사환경도 조직성과창출은 조직 내 구성원들과의 협력을 통해 만들어진다는 깨달음을 통해 팀워크가 반영이 되는 인사환경으로 전환시켜야 한다는 깨달음을 얻고 있습니다.
   주간리워커를 통해서, 조직 구성원들은 지식 노동자로써의 역할을 수행해야 한다고 설명 드렸습니다. 지식노동자는 구성원들과의 협력을 통해 자율적으로 업무를 수행하면서 조직성과창출에 공헌을 하는 사람이라 하였습니다. 결국, 성과평가를 위한 정보에는 자신만의 성과 뿐만 아니라 성과를 통해 영향을 받은 이해관계자의 변화도 담겨져야 하며, 이들을 통해 공헌한 조직성과 결과도 언급되어야 합니다.
   성과평가란 1년 내 조직의 문제를 해결하기 위해 업무수행을 하면서 많은 고민 끝에 창출한 아이디어와 그 아이디어의 실행 결과에 대한 가치를 판단하는 것입니다. 따라서, 지표화가 중요한 것이 아니라 정확하고 객관적인 사실 정보를 제공하는 것이 중요합니다. 즉, 본인평가를 통해 개인이 작성하는 성과평가를 하기 위한 객관적 사실 정보들이 평가자에게 높은 공감도를 갖게 해야 합니다.
   
   
3. (성과평가를 위한 정보의 작성은 먼저 결과로 나타난 성과부터 정리하는 것에서 시작합니다.)
     1년 동안 업무를 수행하면서 결과를 만들어 낸 성과도 있지만, 열심히 노력하고 실행을 하였음에도 불구하고 결과를 만들어내지 못한 성과들도 있습니다. 성과평가는 이러한 업무수행을 통해 나타난 모든 결과물들에 대해 가치판단을 해야 합니다. 먼저, 결과를 만들어낸 성과 정보의 작성부터 얘기해 보겠습니다.
   평가가 객관적이다 아니다의 문제는 사실 평가결과에 대한 피평가자의 수용성 문제입니다. 평가는 주관성을 전제로 합니다. 단지, 작성된 정보들이 객관적인 사실을 근거로 하여 평가자와 피평가자간 공유되었을 때 그 평가결과에 대한 피평가자의 수용성은 높아지고, 보다 객관적이었다는 표현을 하게 됩니다. 따라서, 성과(=해결대안)와 결과(outcome & impact)에 대한 정보를 객관적 사실에 기반하여 기술하는 것이 무엇보다 중요합니다.
   먼저, 조직차원의 해결되지 않은 모습의 문제상황부터 작성하세요. 조직차원에서 해결되지 못한 문제의 상황이 담긴 객관적 사실(되도록 계량적 수치로의 표현)과 더불어 문제상황을 해결하고자 하는 방향을 기록합니다.
   그 다음, 작성된 조직차원의 문제상황을 해결하려는 방향에 비추어 개인차원 즉, 본인의 직무역할내에서 조직차원의 문제상황을 해결하려는 데 걸림돌이 되는 문제상황을 작성합니다.
   해결대안은 이러한 개인차원에서 해결해야 하는 문제상황을 해결하기 위해 고민하여 만들어 낸 개인의 아이디어로 나타납니다. 이 해결대안이 솔루션이고 개인의 성과(=output)입니다.
   다음으로는 개인의 해결대안을 실행함으로써 영향을 받거나 주는 이해관계자(고객, 동료, 상사 등)의 행동변화 (=outcome)가 어떻게 일어났는지를 적습니다. 개인이 창출한 해결대안이 직접적으로 조직성과에 매칭되는 경우는 거의 없습니다. 특히나 지식 노동자의 성과실행 결과는 이해관계자의 행동변화에 영향을 미치고, 이 행동변화의 결과가 장기적으로 조직성과에 영향을 미치게 됩니다.
   최종적으로, 그 이해관계자의 행동변화를 통해 나타나는 조직차원의 변화를 확인할 수 있는 객관적 사실을 기술합니다. 또한, 확인된 조직차원의 변화를 통해 앞서 조직차원에서 문제가 되었던 상황이 해결된 조직차원의 객관적 모습(=목표, 되도록 해결된 계량적 지표결과로 나타냄)을 기술합니다.
   
   
4. (성과평가를 위한 정보를 작성할 때, 다음의 3가지를 염두에 두고 작성을 해야 합니다.)
     성과평가를 위한 정보를 작성할 때에는 첫째로 객관적 사실에 기반한 기술을 해야 합니다. 객관적 사실이 계량적으로 표현되면 좋겠지만, 계량적이지 않더라도 사실적 상황 및 결과를 기반으로 한 기술을 함으로써 평가자와 피평가자간의 정보에 대한 공감이 이루어진다면 그 사실의 객관성은 많이 확보될 수 있습니다. 특히, 출발점이 되는 조직차원에서의 해결되지 못한 문제 상황의 작성은 되도록 계량적 지표에 근거한 문제가 되고 있는 현재 상황을 나타내는 지표결과로 표현하고, 이러한 문제상황이 조직차원에서 왜 해결되지 못하고 있는지를 작성하는 것에서부터 시작하면 좋을 것입니다.
   둘째, 조직성과 창출은 한 개인만의 성과실행 결과로부터만 창출되지 않는다는 점을 인지하고 있어야 합니다. 특히나, 지식노동자로써의 역할을 수행하는 조직 구성원들인 경우에는, 개인의 성과로 인해 영향을 주거나 받는 이해관계자의 깨달음에 의한 행동변화가 나타났을 때 조직에 영향을 미치는 결과로 이어지게 됩니다. 지식노동자로써의 역할수행 결과가 이해관계자의 행동변화를 일으키고 이 변화결과가 결국 조직성과에 영향을 미치게 된다는 흐름은 평가를 위한 성과정보를 작성하는 데 있어서 매우 중요한 관점입니다.
   셋째, 개인의 성과는 개인의 직무역할(직무R&R)을 명확히 인식한 상태에서 조직차원의 문제를 해결하는 데 공헌하고자 개인차원의 해결과제를 도출하고 과제 해결을 위해 창출한 아이디어(=Solution=해결대안)를 의미합니다. 따라서, 개인의 성과평가서에는 개인의 직무역할을 고려한 개인의 성과가 작성되어야 합니다. 본부장은 조직차원의 문제를 해결하는 데 공헌하기 위해 본부차원의 해결과제를 도출하고 이 과제해결을 위한 본부차원의 해결대안(=solution)을 수립하였다면, 이 해결대안이 본부장의 성과로 표현되어야 합니다. 또한, 본부장의 해결대안 실행에 영향을 받는 이해관계자의 행동변화가 본부장의 성과평가서에 담겨야 합니다.
   소속본부의 팀장은 본부장이 제시한 해결대안의 실현에 공헌하기 위해 해결해야 할 과제를 도출하고 이 과제를 해결하기 위한 해결대안을 고안합니다. 이 해결대안이 곧 팀장의 성과가 되는 것이며, 팀장 또한 해결대안의 실행결과에 영향을 받는 이해관계자의 행동변화를 성과평가서에 담아야 합니다.
   팀장의 해결대안이 또한 소속 팀원의 공헌대상이 되며 공헌하기 위해 해결해야 하는 과제를 해결하고자 제시한 해결대안이 팀원의 성과가 됩니다.
   그런데, 성과평가를 위한 정보를 작성하다 보면, 상사가 작성한 해결대안 내용에 본인의 직무역할에 맞지 않는 부하 사원들이 제시했던 해결대안들을 나열하여 작성해 놓은 경우를 종종 마주하게 됩니다. 부하 사원들이 해결대안을 세우기 위해서는 상사로부터 전달된 해결방향이 있었을 것이고, 상사의 성과는 그 해결방향이 본인의 해결대안이 되는 것입니다.
   
   성과평가는 위에서 언급한 결과가 나타난 성과와 관련된 정보(=만족스런 성과)외에도 결과로 나타나지는 않았지만 문제해결을 위해 창출한 모든 성과에 대해서도 평가를 해야 합니다. 또한, 연초 기대 또는 계획을 하였지만 실행되지 못한 업무에 대해서도 원인과 결과를 명확히 기술함으로써 그 정보에 대해 평가를 진행하여야 합니다.
   만족스런 성과외에 언급된, 결과가 제대로 나오지 않은 성과들에 대한 정보의 작성방법에 대한 내용은 10월 뉴스레터에서 이어 말씀 드리도록 하겠습니다.