1. 마르디 쿠팡 공식 입점 2. 무신사 매거진 B 인수
- 마르디 메크르디의 쿠팡 입점이 말해주는 것들
- 무신사가 매거진 B 인수로 그리는 건
- Picked_ '다시 소환되는 국민 프로듀서' 外
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| 아티클 3문장 요약
- 상장을 앞두고 실적 정체를 돌파해야 했던 마르디 메크르디는, 결국 ‘멋’보다 ‘숫자’를 증명하기 위해 그간 꺼려왔던 쿠팡 입점이라는 전략적 선택을 내렸습니다.
- 이는 감도와 취향이 핵심인 패션 브랜드가 조 단위 매출 기업으로 성장하는 과정에서, ‘성장과 정체성’이 충돌할 수밖에 없는 구조적 한계를 보여주는 사례입니다.
- 또한 이 문제는 브랜드만의 과제가 아닌데, 무신사는 생태계 내 성장 가능성을 입증해야 하고, 쿠팡은 브랜드 가치를 훼손하지 않는 환경을 만들어야 하는 등 플랫폼 역시 각자의 숙제를 안게 되었습니다.
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멋없는 건, 안 한다고 했잖아요
“저희는 원하는 무드로 관리 가능한 매장이 아니면 안 늘려요.”
“(쿠팡 입점 제안에 대해) 짝퉁 관리도 못하는데 어떻게 우리가 입점하느냐고 화를 낸 적도 있습니다.”
2023년 10월, 패션 브랜드 마르디 메크르디를 운영하는 피스피스스튜디오의 박화목 대표가 아웃스탠딩 인터뷰에서 남긴 말입니다. 당시 이 발언은 브랜드가 정체성과 성장 사이에서 겪는 고민을 매우 선명하게 보여주고 있죠.
그때까지만 해도 마르디 메크르디의 기준은 분명했습니다. ‘멋없는 건 하지 않는다’는 것이었습니다. 유통을 무작정 늘리는 것은 브랜드 가치를 훼손하는 일이라고 판단했던 겁니다.
상장하려면 해야 했습니다
사실 이보다 앞서 전해진 또 하나의 소식이 있었습니다. 피스피스스튜디오가 올해 6월 초를 목표로 코스닥 상장 절차에 착수했다는 내용이었는데요. 특히 눈에 띄는 점은, 한때 1조 원까지 거론되던 기업 가치가 약 3천억 원 수준으로 낮아졌다는 사실이었습니다.
이 배경에는 실적 둔화가 자리하고 있었습니다. 재작년 마르디 메크르디는 매출 1천억 원을 돌파하며 빠르게 성장했지만, 작년에는 그 흐름을 이어가지 못했습니다. 지난해 연결 기준 매출은 1,179억 원으로 성장률이 3.6%에 그쳤고, 영업이익은 167억 원으로 전년 대비 40.8% 감소했습니다.
지속적인 성장을 위해 애슬레저, 키즈, 슈즈 등으로 카테고리를 확장하고 해외 진출도 시도했지만, 성과는 제한적이었습니다. 무엇보다 핵심인 여성 라인마저 역성장했다는 점이 치명적이었고요. 기존 방식만으로는 더 이상 성장을 이어가기 어려운 구조에 도달한 것이죠.
결국 숫자로 성과를 증명해야 하는 상황에서, 마르디 메크르디는 그간 꺼려왔던 쿠팡 입점을 선택할 수밖에 없었던 것으로 보입니다. 외형 성장을 위한 전략적 판단이었던 셈입니다.
그리고 이 사례는 K-패션이 왜 K-뷰티처럼 빠르게 확장되기 어려운지를 보여주기도 합니다. 뷰티가 반복 구매와 장기 히트 상품을 기반으로 성장하는 구조라면, 패션은 영화나 드라마처럼 ‘흥행 산업'에 가깝습니다. 성패가 ‘감도’라는 측정하기 어려운 요소에 크게 좌우되기 때문인데요.
더욱이 이러한 감도를 유지하면서 매출을 수천억, 나아가 조 단위로 키우는 것은 또 다른 차원의 과제입니다. 실제로 국내에서 연매출 1조 원에 근접한 브랜드들은 유니클로처럼 베이직한 콘셉트를 지향하는 경우가 많습니다.
그래서 많은 브랜드들이 이를 극복하기 위해 해외 진출을 시도합니다. 하지만 이 역시 쉽지 않습니다. 국내 소비자만큼, 아니 그 이상으로 해외 소비자를 설득하고 팬으로 만드는 일은 훨씬 더 어려운 일이기 때문이죠.
플랫폼도 함께 고민해야 합니다
여기서 짚어야 할 점은, 이러한 어려움이 브랜드만의 문제가 아니라는 사실입니다. 브랜드와 동반 성장을 지향하는 플랫폼 역시 같은 과제를 안고 있습니다. 브랜드가 성장하지 못하는 플랫폼은 결국 스스로도 한계를 맞을 수밖에 없으니까요.
우선 무신사로 대표되는 패션 플랫폼은 자사 생태계 안에서도 브랜드가 연매출 수천억 원 규모로 성장할 수 있다는 가능성을 보여줘야 합니다. 그래야 마르디 메크르디의 쿠팡 입점이나 마뗑킴의 네이버 진출과 같은 이탈을 줄일 수 있기 때문입니다. 이를 위해 해외 매장 개설 등 글로벌 확장을 지원하는 기반을 구축하고 있지만요. 무엇보다 빠른 성공 사례가 필요해 보입니다.
반대로 쿠팡, 네이버와 같은 종합 플랫폼은 브랜드의 정체성을 훼손하지 않는 환경을 만들어야 합니다. 초기 마르디 메크르디가 우려했던 것처럼, 입점 과정에서 브랜드 이미지가 흔들린다면 대안 채널로서의 의미도 약해질 수밖에 없기 때문입니다. 실제로 이번 쿠팡 입점 소식 이후 브랜드 가치 훼손에 대한 우려가 이어지고 있는데요. 이러한 인식이 굳어진다면, 이들은 앞으로도 패션처럼 트렌드 민감도가 높은 카테고리에서 의미 있는 영향력을 확보하기 어려워질 겁니다.
다시 마르디 메크르디로 돌아가 볼까요? 지금이 가장 중요한 분기점입니다. 쿠팡 입점을 통해 성장 속도를 회복하면서도 브랜드 가치를 지켜낼 수 있다면, 다시 1조 원 기업을 향한 흐름을 이어갈 수 있겠지만요. 반대로 균형을 잃는다면 브랜드의 생명력은 오히려 더 빠르게 약화될 수 있습니다.
마르디 메크르디는 마뗑킴, 마리떼 프랑소와 저버와 함께 이른바 ‘3마 브랜드’로 불리며 K-패션의 대표 성공 사례로 꼽혀 왔습니다. 그렇기에 이들의 다음 선택은 개별 브랜드를 넘어 업계 전반에 중요한 레퍼런스가 될 수밖에 없습니다. 이번 전략 전환이 또 하나의 성공 사례로 이어질 수 있을지, 계속 지켜볼 필요가 있겠네요.
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| 아티클 3문장 요약
- 이번 무신사의 매거진 B 인수는 단기적 사업 시너지는 제한적일 수 있지만, 편집권 독립을 유지한 채 매거진 B의 상징성을 흡수하려는 전략적 선택으로 보입니다.
- 이를 비즈니스 관점에서 보면, 무신사는 연간 수억 원 수준의 비용으로 ‘매거진 B를 만드는 회사’라는 국내외 인지도를 확보하여, 브랜드 감도를 효율적으로 끌어올린 셈입니다.
- 더욱이 당장은 비합리적으로 보일 수 있지만, 감각적인 투자를 결국엔 성과로 연결해 온 무신사의 전례를 고려하면 이번 시도 역시 장기적으로 브랜드 생태계를 완성하는 중요한 퍼즐이 될 가능성이 큽니다.
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생각보다 파급력은 적을 수도 있습니다
무신사의 매거진 B 인수가 화제입니다. 적어도 관련 업계에서는 말이죠. 전통 언론은 물론, 특히 뉴미디어 매체들의 관심이 높습니다. 매거진 B가 대중적으로 널리 알려진 매체는 아니지만, 브랜드와 마케팅 종사자들에게는 상징성이 크기 때문입니다.
전반적으로는 기대와 호평이 이어지고 있습니다. 무신사 사업과의 시너지 가능성, 나아가 오프라인 공간 등으로의 확장까지 다양한 전망이 나오고 있죠.
패션비즈는 업계 종사자를 주요 독자로 두며 바잉이나 입점 결정에까지 영향을 미치는 매체입니다. 반면 매거진 B는 특정 산업에 국한되지 않고 다양한 브랜드 사례를 다루는 콘텐츠 중심의 매거진으로, 직접적인 의사결정과의 거리는 상대적으로 먼 편입니다. 결국 당장의 사업적 시너지는 오히려 패션비즈보다 제한적일 가능성이 크다는 뜻이죠.
게다가 무신사는 이번 인수 이후에도 패션비즈와 매거진 B 모두의 편집 방향과 독립성을 유지하겠다는 입장을 밝혔습니다. 이는 곧 무신사의 사업과 직접적인 연결 고리가 제한적일 수밖에 없다는 의미이기도 합니다. 실제로 인수 배경에 카카오 전 대표이기도 한 조수용 발행인의 존재를 주목하는 시선이 나오는 것도 이 때문입니다. 결국 겉으로 드러난 사업적 시너지라는 관점만으로는, 이번 인수를 온전히 설명하기 어렵습니다.
그렇다면 질문은 다시 원점으로 돌아갑니다. 무신사는 왜 매거진 B를 인수했을까요? 그리고 이 선택을 통해 얻고자 하는 진짜 가치는 무엇일까요? 어쩌면 힌트는, 이 인수 자체가 만들어낸 ‘화제성’에 있을지도 모릅니다.
광고비라고 생각하면 저렴합니다
이번 인수를 둘러싼 여러 해석 중 가장 고개를 끄덕이게 한 대목은 하나였습니다. 매거진 B에 ‘Published by Musinsa’라는 문구가 붙는 것만으로도, 무신사의 브랜드 가치에 상당한 긍정적 영향을 줄 수 있다는 시각이었죠.
매거진 B는 2011년 창간 이후 약 100여 개의 브랜드를 다뤄온 ‘브랜드 다큐멘터리 매거진’으로, 그 자체로 강한 상징성을 지닌 매체입니다. 업계가 들썩일 정도로 빠르게 화제가 된 것도 이를 감안하면 자연스러운 일이었고요. 적어도 이번 인수를 통해 무신사는 ‘브랜드를 깊이 이해하는 회사’라는 이미지를 보다 선명하게 각인시킬 수 있게 되었죠.
더욱이 매거진 B는 국내를 넘어 해외에서도 인지도를 갖춘 매체입니다. 글로벌 확장이 중요한 무신사 입장에서는, 트렌드에 민감한 고객층과 연결될 수 있는 채널을 확보했다는 점만으로도 충분한 의미가 있습니다. 결국 무신사는 ‘매거진 B를 만드는 회사’라는 정체성 하나만으로도, 글로벌 시장에서 보다 감도 높은 브랜드로 인식될 수 있는 기반을 얻게 된 셈입니다.
실제 숫자로 봐도 이 해석은 크게 무리가 없습니다. 매거진 B 운영사인 비미디어의 과거 실적을 보면, 연간 수억 원 수준의 손익 범위에서 움직여 왔습니다. 정확한 인수 금액은 공개되지 않았지만, 운영 비용 기준으로 보면 연간 수억 원 규모의 투자로 이 정도의 브랜드 효과를 확보하는 셈입니다.
이처럼 이를 하나의 브랜드 마케팅 비용으로 본다면, 결코 과도한 투자라고 보긴 어렵습니다. 거창한 사업 시너지를 전제하지 않더라도, 투자 대비 효과는 이미 충분히 설명 가능한 수준이었던 거죠.
물론 그렇다고 해서 사업적 시너지가 앞으로도 계속 제한적일 것이라고 단정할 수는 없습니다. 과거 무신사의 행보를 떠올려 보면 더욱 그렇습니다. 무신사는 철저히 계산된 선택보다는, 감각적으로 먼저 움직이고 이후에 사업적 성과를 만들어내는 방식으로 성장해 온 기업이기 때문입니다.
대표적인 사례가 오프라인 사업입니다. 홍대입구역에 처음 오픈했던 ‘무신사 테라스’를 떠올려 보면, 기대와 달리 다소 비어 보이는 공간이라는 인상이 강했습니다. 이후 성수에 2호점까지 확장했지만, 결국 해당 프로젝트는 종료되기도 했고요.
이와 같이 다소 준비가 덜 되었음에도 무신사가 빠르게 오프라인에 진출한 이유는 분명했습니다. 브랜드가 성장하기 위해서는 고객 경험이 중요하고, 이를 위해서는 오프라인 접점이 필수적이라는 판단이 있었기 때문입니다.
이후 무신사는 시행착오를 거치며 오프라인 전략을 점진적으로 고도화해 나갔습니다. 무신사 스탠다드와 무신사 스토어의 오프라인 쇼룸을 연이어 선보였고요. 이제는 2천 평 규모의 메가스토어 성수 오픈까지 앞두고 있습니다. 어느덧 오프라인은 하나의 독립 사업으로 볼 수 있을 만큼 입지를 갖추게 되었죠.
이번 매거진 B와 패션비즈 인수 역시 완벽하게 계산된 선택이라기보다는, 무신사가 그리고 있는 브랜드 생태계를 채워가는 과정에 가깝습니다. 단기적으로는 사업적 시너지가 제한적으로 보일 수 있지만, 그래서 오히려 장기적으로는 새로운 성장 동력으로 이어질 가능성도 충분합니다.
그렇다면 수년 뒤, 무신사의 미디어 사업은 어떤 모습으로 자리 잡게 될까요? 적어도 분명한 건, 이러한 시도들이 쌓여 브랜드 생태계를 확장시키고, 그 결과가 다시 무신사의 성장으로 이어질 가능성이 높다는 점입니다.
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엔터 업계가 재결합을 '비즈니스'로 다루는 법
비즈니스 구조가 기업의 수익을 결정합니다
적립을 중심으로 단순하게 바꿨습니다
판매에서 경험으로, 매장의 본질은 과연?
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