3. 어려운 것은 새로운 것
내가 타임스에 와 보니, 종이신문 뉴스룸이 중심이었고 디지털 인력은 불과 몇 명 되지 않았다. 당시 타임스는 훌륭한 종이신문을 만들고 있었고 그 기반에서 (즉, 종이신문의 뉴스를 일부 활용해) 웹사이트를 운영하고 있었다. 나는 정확하게 그 반대가 되어야 한다고 생각했다.(웹사이트를 우선해서 운영하면서 그걸 토대로 종이신문을 제작해야 한다는 의미) 타임스는 웹사이트를 잘 운영하면서 그 속의 재료들을 잘 활용해서 스마트폰에 어울리는 뉴스상품을 제작하고 서비스할 수 있어야 한다. 그리고 웹사이트에 게재된 수 많은 뉴스 상품들을 재료 삼아 훌륭한 종이신문을 (큐레이션 하듯) 제작할 수 있어야 한다.
나는 타임스가 약간의 디지털 조직이 덧붙여져 있는 종이신문 중심의 회사라고 생각하지 않았다. 나는 타임스를 인쇄 플랫폼, 웹 플랫폼, 스마트폰 플랫폼 등 다양한 플랫폼들을 갖춘 회사라고 보았다. 나는 미디어 조직을 정의함에 있어 유통 플랫폼들에 의해 좌우되거나 제한되면 안된다고 생각한다. 오히려 그 미디어가 지향하는 가치와 미션, 그리고 특정 콘텐츠에 대한 확신 등이 훨씬 중요하다고 믿는다.
사실 그 당시(2013년 초) 대부분의 사람들은 나의 이런 생각에 어리둥절해 했다. 그들은 "타임스는 신문사입니다. 물론 디지털은 중요합니다. 그렇지만 ‘신문(Newspaper)’이 우리가 하는 ‘업(what we do)’입니다”라고 말한다. 하지만 이 말 속에는 교묘한 속임수가 감춰져 있다. 내겐 이렇게 들린다. "아닙니다. 종이신문이 주된 플랫폼입니다. 종이신문은 타임스가 어떻게 만들어야 하는지 가장 잘 알고, 실제로 잘 하는 영역입니다.”
물론, 그 말을 부정하지는 않는다. 종이신문은 실제로 상당한 크기의 현금흐름을 만들어낼 것이다. 종이신문은 수익성이 높은 사업이고 아직도 상당 기간은 그러할 것이다. 타임스의 인쇄 기반 매체는 아마 2030년대까지는 살아남을 것이다. 무척 광범위한 일이지만 타임스는 그에 대한 노하우를 가진 곳이고 경영진 전체도 필요없이 소수의 임원이 해낼 수 있다.
이 회사에서 진정 어려운 일은 ‘새로운 것’이다. 그리고 우리 노력의 대부분은 새로운 것에 투여되고 있다. 왜냐하면 정말 우리가 신뢰할 수 있는 동료들이 우리를 위해 종이신문을 감당해주고 있기 때문이다. (* 후반부의 소제목은 아래와 같다) [Reorganizing for Change] -변화를 위해 재편하다
1. Finding adaptable, flexible leaders
2. The battle to become agile [What's Next] -무엇을 할 것인가
1. Assessing the insurgent threat 2. Going for growth 3. Reaching new US readers 4. ‘Local for global’ coverage |