안녕하세요, 하이커 님

이제 완연한 봄이네요. 새로운 계절을 어떻게 보내고 계신지 궁금합니다. 레몬베이스 캠프에서는 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)를 지난 2년간 꾸준히 발행해온 것을 축하하며(아래 이벤트를 확인해주세요!), 또 레몬베이스 북캠프(이하 북캠프)를 운영하며 새 계절을 맞았네요. 그런 가운데 이번 LbC Weekly는 북캠프에서의 대화에서 아이디어를 얻어 작성하게 되었습니다.

*레몬베이스 북캠프는 성과관리, 팀장 리더십 등에 대해 한 달에 한 권의 책을 함께 읽으며 이야기 나누는 커뮤니티입니다.

지난 2월 북캠프 2기의 첫 모임에서는 <목표관리 플레이북>을 함께 읽었는데요. 45쪽에 등장하는 '기대치 합의'가 화제로 떠오르며 기대치가 무엇인지, 기대치를 어떻게 전달할 수 있을지 등에 대한 고민이 오갔습니다. 그래서 이번 LbC Weekly에서 그 고민을 이어가며 구성원에 대한 기대치에는 어떤 요소가 담기는지, 기대치에 대해 명확하게 소통하는 방법에 대해 풀어보려 합니다.

구성원 절반만이 '자신에 대한 기대치를 알고 있다'

"기대치에 못 미친다(기대치를 넘어선다)" "내가 기대했던 것과 너무 다른데?" "나에게 뭘 기대하는지 모르겠어"… 일을 하면서나 평가의 장면에서 '기대치'란 단어를 참 자주 마주하게 되지요. '기대치를 초과함', '기대치를 충족함' 등 평가 등급에서도 나타나는 '기대치'는 조직과 리더가 구성원 개인에게 주어진 역할과 직무와 관련하여 기대하는 사항을 의미합니다. 이때의 기대치에는 직무 수행에서 나타나는 행동과 프로세스, 그 결과물의 품질 등이 포함됩니다.

이런 기대치는 우선 직무 기술서(job description)나 면접, 온보딩 문서를 통해 공식적으로 전달되고(링크), 이후 미팅이나 피드백 등 비공식적인 커뮤니케이션을 통해서 강조되기도 합니다. 그러나 갤럽에 따르면, 구성원의 절반만이 자신에게 기대되는 것이 무엇인지 알고 있다고 합니다. 기대치의 명확성이 부족할 경우 몰입도, 만족도, 소속감 등에 부정적인 영향을 미칠 수 있는데도 말이지요. 그럼 기대치를 명확히 설정하고 전달하기 위해 어떤 내용이 포함되어야 하는지 우선 살펴보겠습니다.

꼭 통계를 보지 않더라도, 기대치를 전달한 사람은 충분한 정보를 제공했다고 생각하는데 정작 일을 직접 수행해야 하는 사람은 이를 정확히 이해하지 못한 경우를 흔히 볼 수 있습니다. 그래서 기대치를 5W(누가, 무엇을, 언제, 어디서, 왜) 혹은 SMART(구체적인, 측정 가능한, 달성 가능한, 관련 있는, 시간이 정해져 있는) 프레임워크에 따라 설정하면 보다 명확히 기대하는 바를 설명할 수 있습니다. 예를 들어, 대학원 입학 온라인 지원 프로그램을 개선하는 목표를 달성하기 위해(링크) 기획 업무에 대한 기대치를 설정할 때, '입학 전형 발표 전까지 공고에 포함할 수 있도록 기획안은 언제까지 개발 담당자에게 전달되어야 하고, 기획안에 온라인 지원 경로 단축 효과가 반드시 드러나야 한다' 등의 세부 요건까지 담으면 기대치가 더욱 구체적으로 드러납니다. 또, 온라인 지원 시간 감소, 지원자 수 증가 등으로 성과를 측정한다는 계획까지 미리 공유할 수 있으면 기획의 방향성을 보다 명확하게 맞출 수 있겠지요.

2. 기대행동

성과 기대치는 결과물에 대한 기대뿐 아니라, 구성원에게 기대하는 행동을 바탕으로 합니다. 예를 들어, 기획 초안에 대해서 팀의 피드백을 먼저 청취하고 반영할 수 있도록 개발팀에 전달하기 전에 우선 팀 내 공유를 해야 한다든지, 제시간에 결과물을 내놓기 어려운 상황이면 장애물에 대해 적극적으로 소통해야 한다든지 등 기대행동을 명시적으로 밝히는 것이 중요합니다. 또, 가능하면 이 내용을 기록으로 남겨 준수의 책임을 분명히 하는 것 또한 필요합니다.

3. 목적 및 이유

이러한 행동과 결과물을 기대하는 목적 및 이유에 대해서 함께 설명하면 동기 부여에 도움이 될 수 있습니다.(링크) 예를 들어, '대학원 입학 온라인 지원 프로그램'을 개선하는 목적이 경비 절감에 있다는 설명을 더하는 것입니다. 또, '영업일 기준 이틀 내 고객 문의에 대한 후속조치를 취한다'라는 기대치를 설정했다면(링크), 이틀 내 후속조치를 취했을 경우 고객 만족도가 높게 나타났고 그 이후부터는 급격히 떨어지는 것으로 나타났기 때문이라는 등 이러한 기대치를 정하게 된 이유를 근거 데이터로 설명하면 설득력이 더 높아지겠지요.

기대치에 대해 명확하게 소통하는 방법

🧐 기대치가 전달되었을 것이라고 '짐작'하지 않는다

리더는 본인 머릿속에 있는 기대치가 그대로 구성원에게 전달되었을 것이라고 짐작하기 쉽습니다. 하지만 그런 '기적'은 잘 일어나지 않지요. 전달한 사항에 대해 구성원이 이해한 바를 다시 설명하도록 요청해 보세요. 이를 통해 전달하고자 한 바 그대로 이해되었는지를 확인하는 것이지요. 또 구성원에게 질문의 기회가 있음을 확실히 밝혀둡니다. 당장 이해되지 않은 부분이 있거나 추후 업무를 진행하면서 명확하지 않은 부분이 있으면 언제든 질문할 수 있도록 창구를 열어둠으로써 기대치를 맞출 수 있는 기회를 확보하는 것입니다.

👏 기대치가 충족된 모습에 대해 사례를 들어 설명한다

기대치가 충족된 모습 혹은 높은 성과가 달성된 모습에 대해 사례를 들어 설명하면 기대치에 대해 보다 구체적이고 동일한 상을 갖는 데 도움이 됩니다. 대학원 입학 온라인 지원 프로그램 개선의 성과를 지원 시간과 지원자 수로 측정하기로 한 앞선 예시가 바로 줄어든 지원 시간, 늘어난 지원자 수로 높은 성과가 달성된 모습을 설명한 경우에 해당하겠지요. 또 '높은 성과를 내는 사람은 어떻게 다르게 업무를 수행하는지'를 설명하면(링크) 보다 효과적으로 기대행동을 묘사할 수 있습니다. 예를 들어, 프로젝트를 진행하면서 참여한 사람 모두에게 지식과 정보가 고루 퍼질 수 있도록 회의록을 정리하고 공유한 구성원 덕분에 팀워크가 향상했다고 인정을 표현함으로써 '기대치가 충족된 사례'를 공개적으로 드러낼 수 있습니다. 이때 '팀워크'가 조직이 정한 핵심가치라면 이와 연결하여 설명하면 더욱 효과적입니다. 또, 기대치를 충족하거나 초과할 때 회사에 어떤 기여를 할 수 있는지, 반대로 기대치에 미치지 못했을 경우의 영향을 설명하는 것으로도 이해를 도울 수 있습니다.

💬 일방적으로 전달하지 않고 대화를 통해 기대치를 상호 합의한다

기대치에 대한 대화는 구성원의 생각을 묻는 것으로 시작할 수 있습니다. 구성원 스스로 자신에게 기대된 바에 대해 생각을 정리해보도록 한 뒤 리더의 생각과 비교하여 유사점과 차이점을 도출해봄으로써 서로의 생각을 일치시켜 나가는 것이지요. 조직과 리더가 정한 기대치에 대한 피드백을 구성원에게 요청할 수도 있습니다. 이렇게 기대치에 대한 생각을 서로 나눔으로써 마감일, 프로젝트 목표, 근무 시간 등에 대해 비현실적인 기대치 설정을 방지하고, 공감을 토대로 기대치에 대한 책임감을 높일 수 있습니다.(링크)

🔁 한 번의 대화로 기대치가 명확히 전달되었을 것이라고 바라지 않는다

업무가 진행되는 동안 기대치를 충족시킬 수 있는 방향으로 가고 있는지, 마감 기한이 여전히 현실적이라고 생각하는지 등에 대한 정기적인 체크인(점검)이 필요합니다. 특히, 새롭게 설정된 기대치나 변화된 기대치를 다룰 때는 반복적으로 이에 대해 소통하는 것이 필수적이라고 생각해야 합니다.