ATD APC 2026이 타이베이에서 Connected People: Aligning AI and Strategy를 주제로 개최되었습니다. 총 61개 세션 중 약 64%의 제목에 AI가 포함될 만큼 AI 전환이 주목받았으나, 현장에서는 AI 툴 자체보다 AI 시대에 조직과 HR은 어떻게 변화해야 하는가에 대한 논의와 함께 사람 중심의 연결성 및 리더십의 재해석이 중심을 이루었습니다. 단순한 기술 적용을 넘어 인구구조 변화(Age), 이문화 리더십, 국가별 생태계(CoE) 기반의 인재 배치, 그리고 AI 시대의 새로운 리더십 역량까지, 이번 행사는 AI 전환의 성패는 결국 기술이 아닌 사람과 조직 설계에 달려 있다는 핵심 인사이트를 전해주었습니다.

💡 핵심 포인트

✔ AI 시대 일의 미래, 나이(Age)와 경력 단계 재정의에서 시작 : 대만의 초저출생, 일본과 필리핀의 인구 격차 등 국가별 인구구조 변화에 주목. 나이나 세대가 아닌 경력 시기(Rivers, Rocks, Rubies)로 직무를 재분류하고, 조직의 핵심 지식이 유실되지 않도록 멘토링과 세대 간 팀 기반의 지식 공유(Wisdom Wheel) 체계 구축 필요

✔ 다양성은 저절로 성과가 되지 않는다, ‘문화의 다리’ 조성이 필수 : 100편 이상의 메타분석 결과, 단순한 다양성 확보는 일관된 성과로 이어지지 않음. 지식·관계·지위의 격차를 해소하는 구동존이(求同存異) 관점의 접근이 필요하며, AI 역시 문화적 편향을 증폭시킬 수 있으므로 조직 차원의 사전 점검과 정밀한 매핑이 요구됨

✔ “장 규모가 아닌 ‘탁월성 중심(CoE)’ 관점의 글로벌 인재 전략 : 국가혁신체계(NIS)와 자판기·편의점 기반 생태계에서 탄생한 코카콜라 일본 HQ, SK-II 사례처럼, 단순히 시장의 크기가 아닌 국가 및 법인별 특화된 강점 역량을 발굴하여 거점(CoE)으로 활용하는 전략적 인재 배치가 핵심

✔ AI 시대의 리더십, 넓게 연결하고 진정성으로 이끌라 : AI가 단순 업무를 대행할수록 주니어의 실전 학습 기회가 줄어드는 딜레마 발생. 심리적 안전감을 바탕으로 회의실의 침묵과 형식적 가치를 깨뜨리고, 답변이 아닌 질문 중심의 코칭과 진정성 있는 네트워크(ABC 스킬)로 팀을 이끄는 리더의 역할이 더욱 강조됨

AI 기술의 속도감이 가빠지는 지금, 우리 조직은 서로 다른 세대와 문화, 지역의 차이를 어떻게 잇고 계신가요? 사람과 조직 설계의 본질적인 답을 제시하는 ATD APC 2026 디브리핑의 생생한 인사이트를 영상으로 직접 확인해 보세요!😘

사람들은 대개 익숙한 일을 더 잘하기 위해 새로운 기술을 사용합니다. 인공지능도 마찬가지입니다. 그러나 기술이 일의 속도를 높이는 데 그치지 않고 일의 구조까지 바꾸기 시작하면, 우리는 오랫동안 당연하게 여겨 온 전제들을 다시 살펴봐야 합니다.

✔ AI는 HRD의 일하는 방식뿐 아니라, HRD가 지원하는 현업의 일 구조까지 바꾼다

✔ 잘하고 있다는 성공 경험이 오히려 변화를 놓치게 할 수 있다(역량의 함정)

✔ HRD의 전문성은 과정의 ‘수’가 아니라, 교육이 ‘왜’ 필요한지 설명하는 데서 드러난다

왜 지금 이 질문인가: 전기 모터의 교훈

19세기 말 미국 공장은 거대한 증기기관 하나가 긴 회전축과 벨트로 수많은 기계를 돌리는 구조였습니다. 전기 모터가 등장하자 공장주들은 증기기관만 모터로 바꿨지만, 생산성은 크게 오르지 않았습니다. 변화는 기계마다 작은 모터를 달고 축과 벨트를 걷어낸 뒤, 공장을 생산 순서대로 새로 설계하고 나서야 찾아왔습니다. 전기의 진짜 가치는 ‘대체’가 아니라 ‘구조의 재설계’에 있었습니다. 지금 우리가 AI를 쓰는 방식은 어느 쪽에 가까울까요?

AI가 HRD에 가져오는 두 겹의 변화

① HRD의 일하는 방식이 바뀐다 : 교육과정 개발 시간이 절반으로 줄면, 같은 시간에 두 배의 과정을 만들 수 있습니다. 분명한 효율 향상입니다.

② 현업의 일 구조가 바뀐다 : 그러나 ①은 ‘현업의 일이 지금처럼 이어지고, 지금의 교육과정도 계속 필요하다’는 전제 위에 서 있습니다. 직무와 조직 구조가 달라지면 교육이 풀어야 할 문제도 달라집니다. 첫 번째 변화에만 집중하면 HRD는 더 빨라지지만, 두 번째 변화를 놓치면 엉뚱한 문제를 빠르게 풀 수 있습니다.

이처럼 익숙한 방식에 머무는 경향을 바바라 레빗과 제임스 마치는 ‘역량의 함정(competency trap)’이라 불렀습니다. 익숙한 방식으로 성과가 날수록 조직은 그 방식을 더 신뢰하고, 더 나은 대안이 나와도 머무르게 됩니다. 변화를 가로막는 것은 실패가 아니라 성공의 경험일 수 있습니다. AI는 익숙한 일을 더 빠르고 정교하게 만들어 이 경향을 강화할 수 있습니다.

사례: ‘팀장 리더십 강화’ 요청을 다시 읽으면

“면담이 형식적이고, 업무 지시와 세대 간 소통이 어렵다.” 이런 요청이 오면 보통 면담·피드백·위임 교육을 설계하고, AI는 이 작업을 빠르게 도와줍니다. 하지만 먼저 물어야 할 것이 있습니다. 문제의 원인이 팀장 개인의 역량인가, 아니면 팀장이 맡아 온 일 자체가 바뀌고 있기 때문인가?

AI가 정보 취합과 진척 관리를 맡게 되면, 방침 전달·업무 배분·보고라는 중간관리자의 전통적 역할은 크게 달라질 수 있습니다. 가트너도 2024년 전망에서 AI로 조직이 평평해지고 중간관리자 직위가 줄어들 가능성을 제시했습니다. 반대로 구성원의 성장을 돕고 복잡한 상황에서 판단하는 역할은 더 중요해질 수 있습니다. 이 경우 필요한 것은 면담 스킬만이 아니라, 사람과 AI가 함께 일하는 조직에서 팀장의 역할과 권한을 다시 살펴보는 일입니다.

물론 AI에게 이런 질문을 던질 수도 있습니다. 다만 AI는 묻는 것에 답할 뿐, 무엇을 물을지는 사람의 몫입니다. AI는 질문하는 사람의 깊이를 비추는 거울에 가깝습니다.

HRD가 집중해야 할 ‘세 가지 질문’

① 이 문제는 교육으로 풀리는가, 구조를 바꿔야 풀리는가?

과정 설계에 앞서 권한·책임·프로세스의 문제는 아닌지 확인합니다. AI로 일의 구조가 바뀌는 시기에는 구조의 문제가 교육으로 풀어야 할 개인 역량의 문제처럼 보이기 쉽습니다.

② 현장의 신호를 조직의 판단 근거로 어떻게 전할 것인가?

HRD는 다양한 구성원의 어려움을 가장 가까이에서 듣는 부서입니다. 예컨대 AI 도입 후 여러 부서 팀장이 공통으로 의사결정의 어려움을 호소한다면, 판단력 부족이 아니라 ‘책임은 팀장에게, 권한은 상위 조직에’ 있는 구조 때문일 수 있습니다. HRD의 역할은 구조를 직접 바꾸는 것이 아니라, 이런 발견을 다른 자료와 함께 검증해 조직이 판단할 수 있는 근거로 전달하는 것입니다.

③ ‘몇 개를 만들었나’보다 ‘왜 필요한가’를 설명할 수 있는가?

AI가 발전할수록 교육자료와 과정을 만드는 일은 쉬워집니다. 그만큼 HRD의 전문성은 학습과 조직 운영의 문제를 구분하고, 교육이 조직의 문제 해결에 무엇을 기여했는지 설명하는 안목에서 드러납니다. AI 활용이 첫 번째 변화에 대응하는 힘이라면, 두 번째 변화를 읽어 내는 이 안목은 이론적 이해와 현장을 관찰·해석한 경험에서 나옵니다.

맺으며: 기나긴 질문을 시작할 때

AI가 조직과 직무를 얼마나 바꿀지는 아무도 단정할 수 없습니다. 교육 만족도와 성과지표가 좋을수록 지금의 방식에 의문을 가질 이유는 더 보이지 않습니다. 그러나 기존의 일을 잘하는 능력과 앞으로 무엇을 해야 할지 판단하는 능력은 같지 않습니다.

“이 교육은 왜 필요한가, 몇 년 뒤에도 같은 문제가 남을까?” 한 번에 답할 수 없는 이 기나긴 질문을 붙들고 가는 것, 그것이 속도만 높이는 것보다 의미 있는 출발점입니다. 전기 시대의 공장주들처럼 우리도 지금 아는 최선의 방식으로 AI를 쓰고 있습니다. 그 선택도 훗날 다르게 평가될 수 있습니다. 새 모터를 단 뒤에도 남아 있는 ‘오래된 축’은 없는지, 지금 한번 둘러볼 때입니다.

같은 제도를 적용하면 모두에게 공정할까?

본사와 해외 지사에 동일한 핵심인재 관리제도를 적용하는 것은 공정성을 높이기 위한 의미 있는 노력이다. 해외 지사 직원들도 회사의 핵심인재로 인정받을 기회를 얻기 때문이다. 하지만 같은 제도에 참여할 수 있다는 사실만으로 공정성이 충분히 확보되었다고 볼 수 있을까?

글로벌 프로젝트 경험이나 본사 경영진과의 협업을 핵심인재 선발 기준으로 삼는다고 가정해 보자. 본사와 해외 지사 직원이 그러한 경험을 쌓을 기회는 다를 수 있고, 현지 시장에서 성과를 내는 데 필요한 역량도 본사가 중시하는 역량과 반드시 일치하지는 않는다. 이러한 차이를 고려하지 않으면 동일한 기준이 기존의 기회 격차를 강화할 수 있다.

평가 기준의 일관성은 그 기준을 충족할 기회까지 공정하게 주어졌는지 보장하지 않는다. 절차공정성 연구에서도 일관성뿐 아니라 판단의 편향을 줄이고 정확한 정보를 반영하는 것을 중요하게 본다. 그렇다고 지사마다 다른 기준을 적용하면 글로벌 인재관리에서 또 다른 형평성 문제가 생길 수 있다. 결국 표준화와 현지화는 무엇을 동일하게 유지하고 어떤 차이를 인정해야 공정한가의 문제이기도 하다.

여기서 더 근본적인 문제가 드러난다. 공정성을 확보하기 위해 설계한 인사제도조차 의도하지 않은 불공정을 초래할 수 있다는 점이다. 같은 기준을 적용한다는 사실만으로 공정성을 확신하기보다, 그 기준이 실제로 어떤 기회와 결과를 만들어내는지 살펴야 하는 이유다.

직원마다 다른 대우를 제공하면 불공정할까?

동일한 기준이 반드시 공정성을 보장하지는 않는다. 그렇다면 직원들의 상황과 필요에 따라 다르게 대우하는 것이 더 공정할까?

조직공정성 연구에서는 자원 배분의 원칙으로 기여에 따른 형평(equity), 모두에게 동일하게 배분하는 평등(equality), 개인의 상황을 고려하는 필요(need)를 구분한다. 어느 하나의 원칙이 언제나 공정한 것은 아니다.

인사관리 연구에서 다루는 ‘개인맞춤형 근로·업무 합의(idiosyncratic deals, i-deals)’는 직원과 조직이 개별적으로 협의해 근무조건이나 업무, 경력개발 기회 등을 조정하는 것을 뜻한다. 어떤 직원에게는 유연근무가, 다른 직원에게는 경력개발 기회가 더 중요할 수 있다. 하지만 직원마다 다른 조건을 제공하는 것은 특혜로 받아들여질 수도 있다.

가령 한 글로벌 기업에서 유럽 지사 직원들은 유연근무를, 아시아 지사 직원들은 경력개발이나 해외 프로젝트 참여 기회를 더 중요하게 생각한다고 가정해 보자. 모두에게 같은 혜택을 제공해야 공정할까, 아니면 각자의 필요에 따라 다르게 제공하는 것이 더 공정할까? 국가마다 개별 협상에 대한 기대와 법적 허용 범위도 다를 수 있어, 혜택의 차이뿐 아니라 이를 협상할 기회 자체도 공정성의 문제가 된다.

필자가 동료 연구자들과 한국의 호텔 직원들을 대상으로 수행한 연구에서는 자신의 i-deals를 제공받는 정도가 조직공정성 인식과 긍정적인 관계를 보였으며, 특히 성과가 높은 직원에게서 그 관계가 더 강했다. 더욱 주목할 만한 것은 동료들도 i-deals를 제공받는다고 인식할수록 자신의 i-deals와 조직공정성 인식 사이의 긍정적 관계가 더 강해졌다는 점이다.

이 결과는 직원들이 자신의 처우뿐 아니라 동료들의 처우도 고려해 조직의 공정성을 판단한다는 점을 시사한다. 직원마다 혜택의 내용이 다르더라도 동료들 역시 개별적인 혜택을 받는다고 인식한다면, 그 차이를 반드시 특혜로 여기지는 않을 가능성이 있다. 다만 이 연구가 실제 협상 기회의 동등성이나 서로 다른 혜택에 대한 수용을 직접 검증한 것은 아니며, 국가 간 차이를 비교한 연구도 아니다.

글로벌 HR이 앞으로 고민해야 할 질문

두 사례는 서로 다른 방향에서 같은 사실을 보여준다. 동일한 기준을 적용하는 것도, 직원들의 필요에 따라 다른 대우를 제공하는 것도 공정성을 높이기 위한 선택일 수 있다. 그러나 어느 쪽도 그 자체로 공정성을 보장하지는 않는다.

여기에 또 하나 고려할 문제가 있다. 제도를 설계한 조직의 판단과 그 제도를 경험하는 직원들의 공정성 인식이 반드시 일치하지는 않는다는 점이다. 인사관리 연구에서는 조직이 의도한 제도, 현장에서 실제로 운영되는 제도, 직원들이 인식하는 제도를 구분해 살펴본다.

한 조직의 역량평가 개편 과정에 일부 참여한 적이 있다. 회사에 대한 충성도처럼 모호한 평가 항목을 줄이고, 팀워크 등 실제 업무에 중요한 역량을 반영하려는 시도였다. 그러나 새로운 평가 항목은 기존의 평가자 구조 안에서 적용되어야 했다. 평가에는 직속 상사 외에도 직원의 일상적인 업무와 협업 과정을 직접 관찰하기 어려운 상위 관리자들이 참여하고 있었다.

직원들은 자신의 협업 과정을 충분히 알지 못하는 평가자들이 팀워크를 얼마나 정확하게 평가할 수 있는지에 의문을 제기했다. 제도를 개선하려는 의도와 실제 평가 방식, 그리고 직원들이 받아들이는 의미 사이에 간극이 있었던 것이다. 공정성을 높이려는 취지로 제도를 개편하더라도, 실제 운영 방식과 직원들의 경험을 충분히 살피지 않으면 공정성이 훼손되거나 직원들에게 불공정한 제도로 받아들여질 수 있다.

그렇다면 글로벌 HR은 무엇을 확인해야 할까? 공정하다고 설계한 제도가 실제로도 공정하게 작동하는지부터 살펴야 한다. 평가 기준이 직무와 실제 역량을 반영하는지, 직원들에게 그 기준을 충족할 기회가 주어지는지, 평가자가 판단에 필요한 정보를 충분히 갖추고 있는지 확인해야 한다. 때로는 동일한 기준을 유지하기보다 직원들의 상황과 필요에 따라 다른 제도나 처우를 적용하는 편이 더 공정할 수도 있다. 그렇다면 그 차이를 정당화할 근거는 무엇인지, 직원들은 이를 어떻게 경험하고 해석하는지도 살펴야 한다.

물론 직원들이 공정하다고 느끼기만 하면 제도가 공정하다는 뜻은 아니다. 제도의 실제 작동 방식과 직원들의 인식을 함께 살펴야 한다. 공정성은 제도를 설계할 때 한 번 확보하고 끝나는 속성이 아니라, 제도가 작동하는 과정에서 계속 검토해야 할 과제이기 때문이다.

그래서 다시 묻게 된다. 우리는 인사제도가 공정하다는 것을 확인하고 있는가, 아니면 공정하다고 믿고 있는가?