‘성과 달성 가능성’과 ‘성과 지속 가능성’에 따라 의사결정하고 행동하자
리더가 의사결정이나 행동을 할 때는 ‘성과 달성 가능성'을 최우선적으로 고려해야 한다. 습관적 관행, 개인적 선호, 막연한 기대감이 아니다. 물론 쉬운 일은 아니다. 전략적 사고, 문제해결, 인간 심리 이해 및 활용, 코칭, 협상 등 다양한 역량들이 받쳐줘야 한다.
이 중에서도 전략적 사고는 필수이다. 의사결정 방식을 비교해보자. 주먹구구식과 전략적 의사결정, 어느 쪽이 성과 달성에 유리할까? 답은 명확하지 않은가.
성과를 달성하기 위한 최적의 선택이 곧 전략이다. 성과란 공통 목표 아래 리더십과 전략은 결코 분리될 수 없다.
성과 달성 가능성이 중요한 기준이지만 그것만으로는 부족하다. 하나가 더 필요하다. 다음 리더들의 행동에서 찾아보자. 이들의 행동은 성과 달성 가능성으로만 보면 나쁘지 않다. 오히려 유리한 행동일 수도 있다. 그런데도 불구하고 문제가 있다. 무엇일까?
- 자신이 경험 많고 더 빠르다며 매번 직접 업무를 처리하는 리더
- 구성원들과 소통하지 않고 자신의 의견을 일방적으로 강요하는 리더
- 그럴듯한 이유를 핑계로 거짓말과 폭언을 남발하며 업무 지시를 하는 리더
성과가 나긴 하지만 일시적이란 것이다. 리더의 성과는 구성원들의 성과의 합이다. 그런데 구성원들의 역량과 동기가 떨어지면 어떨까? 지속적 성과를 기대하기 어렵다. 결국 리더의 역할을 다하지 못한다.
따라서 리더에게는 ‘성과 지속 가능성’도 최우선 판단 기준이 되어야 한다. 구성원들의 역량을 개발시키고, 소통하고, 부하직원을 비인격적으로 대하지 않는 이유도 이 기준 때문이다.
좋은 사람, 좋은 리더로 인기를 얻기 위해서가 아니다. 진짜 리더란 인기가 아니라 구성원들의 존경을 얻는 사람이다. 그 방법은 하나밖에 없다. 성과다. 정확히 말하면 '지속적 성과'이다. | 
