사업이 가장 위험해지는 순간은, 망하기 직전이 아닙니다. 오히려 “다 잘 되고 있다”고 믿는 바로 그때입니다.

오늘 소개할 Bala의 공동 창업자 나탈리 홀로웨이(Natalie Holloway)는 샤크탱크 출연 이후, 코로나 팬데믹 덕에 매출 10배 성장(200만 달러(한화 약 30억 원) → 2,000만 달러(한화 약 280억 원))을 경험했습니다.

이런 가파른 성장이 사람을 뽑고, 재고를 쌓고, 마케팅을 늘리고, 미래를 낙관적으로 보게 했습니다. 그런데 2021년, 세상은 천천히 정상으로 돌아왔습니다. 그리고 그날부터 매출이 아니라, 현금이 말랐습니다. 그리고 회사는 파산 직전으로 향했습니다.

- 뉴스레터 : WLTV

연매출 1.5억 달러 펫테크 기업 위스커(Whisker)의 창업자 브래드 백스터(Brad Baxter)는 외부 투자에 기대지 않고, 자신이 가진 자원만으로 회사를 키운 부트스트래핑* 창업가이자 제품 주도형 엔지니어로 알려져 있습니다.

그의 이야기를 따라가다 보면 ‘문제를 정말로 해결하는 제품을 만들고 싶다’는 집요함이 한 사람을 얼마나 멀리 데려갈 수 있는지를 보게 됩니다.

그는 무려 20년 동안, 외부 투자 없이 회사를 유지하기 위해 창업과 다른 일을 병행하며 버텼냈습니다. 제품에 대한 확신 하나로 시간과 체력을 모두 쏟아붓는 선택이었고, 그 과정에서 주변의 다른 가능성들은 충분히 살피지 못한 순간들도 있었습니다.

- 뉴스레터 : 데이제로 인사이트 

4) PM은 ‘의사결정 구조’를 설계하는 사람이다.

능력있는 PM은 모든 것을 직접 정하지 않는다. 대신 이렇게 일한다.

🎨 디자이너 - 디자인 판단의 기준

🕹️ 개발자 - 구현 선택의 범위

🪄 팀 - 결정의 필요성을 공유

PM이 만드는 것은 화면이 아니라 결정이 일어날 수 있는 구조다. 그래서 PM의 문서는 ‘이렇게 해주세요’가 아닌, ‘이 판단의 목적과 성공 기준은 이것입니다’이다.

- 프로덕트 매니저 : YOON 님 

하버드 비즈니스 리뷰(HBR)의 스테판 톰케(Stefan Thomke) 교수는 ‘실험’이 단순한 도구의 문제가 아닌, 의사결정의 문화를 바꾸는 일이라고 강조합니다. 여기서 말하는 ‘실험’은 명시적인 가설을 두고 인과관계를 검증하는 통제된 구조를 뜻합니다.

즉, A/B 테스트 등의 구조화된 가설실험 전체를 조직의 기본 의사결정 방식으로 삼아야 한다는 점입니다. 통제군 없이 한 번에 롤아웃하거나, 결과를 외부 요인과 섞어 해석하는 것이 아닌, 명확한 통제군과 비교군을 가지고 사전에 정의한 지표와 종료 조건을 설정한 뒤 통계적으로 의미 있는 인과결론을 도출하는 구조여야 합니다.

오늘날 글로벌 시장에서 성장하는 기업들은 공통적으로 이러한 빠른 가설실험 문화를 내재화하고 있습니다. 

- 위그로스