위의 전략 연계성과 관련한 이야기입니다. KPI를 단순히 평가를 위한 수단으로 본다면 어쩔 수 없지만, 원래 KPI는 전략 중심 조직(strategy-driven organization)을 만들기 위한 도구입니다. 회사-본부-팀-개인이 하나의 전략 하에서 일관성을 갖도록 하기 위한 것입니다. 따라서, 구성원 개인에게 “깊이 고민해서 좋은 KPI를 뽑아서 갖고 와라”라고 말하기 전에, 회사와 부서의 전략과 목표가 바로 서야 합니다. 그리고 그것을 구성원에게 공유하고 그것과 잘 연계된 개인 KPI를 고민해보라고 요구해야 정당합니다. 그러니 좋은 KPI를 도출하려면 반드시 여러 번의 워크숍과 회의가 수반되어야 합니다.

(앞에서도 말했듯이) 이게 가장 자주 일어나는 문제입니다. 숲을 못 보고 나무만 보는 것이죠. 그러다 보니, 업무 성과와 관련성이 별로 없는 ‘횟수’, ‘건수’, ‘개수’ 같은 것만 잔뜩 쌓이게 됩니다. 이러면 업무의 질(質)적인 측면이 무시되게 됩니다. 예를 들어, 날림으로 작성한 무의미한 보고서 10개가 많은 정성을 들여 작성한 보고서 1개보다 높게 평가되는 어이없는 상황이 생깁니다. 그렇다고 (대학에서 과제물 채점하듯이) 매번 보고서의 퀄리티를 평가해서 기록해둘 수도 없는 일이니, 결국 남는 것은 '보고서 개수'밖에 없게 됩니다. 그리고, 모든 업무 성과를 ‘마감 시한 준수’로 평가하려 하는 것도 역시 정량화/계량화에 대한 집착 때문에 생기는 현상입니다. 그렇게 기한 준수가 중요하지 않은 일인데도, 모든 KPI가 이렇게 시간 관리 관점에서 세팅되는 경우가 있는데, 이 역시 바람직하지 않습니다.

KPI는 말 그대로, ‘핵심(Key)’ 성과지표입니다. 그러므로, 오히려 KPI 개수는 적을수록 좋습니다. 물론, 그 KPI가 핵심을 찌르고 있다는 전제하에서 말이죠. 흐리멍덩한 다수의 KPI보다 그 업무의 핵심에 닿아 있는 소수의 KPI가 훨씬 낫습니다. 보통 조직은 10개 안팎, 개인은 5~7개 정도의 KPI를 설정하는 것이 적절한 것 같습니다. 이보다 많아지면 부서 또는 개인이 무엇을 중점적으로 관리해야 하는지 혼란스럽게 됩니다. 기억하기도 어렵고요. 예를 들어, 어떤 회사의 총무팀이 ‘전기요금 절감률’이라는 KPI를 뽑아온 사례가 있습니다. 삼성전자 정도 되는 회사라면 이것은 정말 중요한 KPI가 될 것입니다. 이것만으로도 연간 수천억 원이 왔다 갔다 할 테니까요. 그러나, 공장이 있는 제조업이 아니라면 이 KPI는 그리 중요하지 않을 가능성이 높습니다. “Simple is always better”라는 격언은 KPI에도 적용됩니다.

‘시장점유율 10%P 확대’라는 KPI가 있다고 칠게요. 이것은 KPI일까요, 목표일까요? 이것은 분명히 목표입니다. KPI는 ‘시장점유율’이죠. 그런데, 이런 식으로 KPI 자체에 목표인 ‘10%P 확대’를 붙박아 쓰는 고객사가 많습니다. 이러면 KPI에 대한 개념이 헷갈리게 됩니다. KPI는 핵심성과'지표’입니다. Index, Indicator여야 합니다. 목표(Target)는 지표에 따라 별도로 정하는 것이고, 매년 또는 분기마다 달라질 수 있어야 합니다. 요즘처럼 외부 환경이 급변하는 때라면 KPI는 그대로 둔 채로 목표는 얼마든지 유연하게 변경되어야 합니다.

위에서 말한 측정 효율성과 관련한 이야기입니다. 그 단적인 예가 ‘OO 만족도’입니다. 보통 연초에 KPI를 잡을 때 “이 OO 만족도는 설문조사로 파악해서 그 결과로 평가하면 되겠다”라고 생각하면서 정합니다. 이 만족도 조사가 간단하게 사내 설문조사 정도로 끝낼 수 있는 것이면 괜찮은데, 소비자 총조사처럼 전문 리서치 회사에 의뢰해야 할 만큼의 사이즈라면 이야기가 달라집니다. 이러한 조사가 KPI 하나만을 측정하기 위해 하는 것이라면 돈 낭비가 될 것입니다. KPI도 측정과 관련해서는 가성비를 따져봐야 합니다.

KPI의 유형이라 할 수 있는, 절대숫자(예: 횟수, 건수, 개수), 비율(예: 성장률, 절감률, 신장률), 목표 대비 달성도를 마구잡이로 정하는 사례도 많습니다. 각각은 지표 자체가 갖는 특징이 있습니다. ‘비율’ 같은 경우는 전년 대비 또는 전 분기 대비라는 시간의 개념이 들어갑니다. ‘목표 대비 달성도’에서는 당연히 목표를 어떻게 설정하느냐가 중요합니다. 좀 더 자세히 들어가면, 목표 대비 1%라도 더 달성하는 것이 중요한 지표인지, 아니면 목표 대비 일정 범위 내에 들어오기만 하면 되는 지표(=범위형)인지를 고민해야 합니다.

영업직원의 KPI를 ‘고객 상담 횟수’나 ‘거래처 방문 횟수’ 같은 것으로만 잡으면 어떨까요? 고객 상담이나 거래처 방문이 영업 활동에서 중요한 과정인 것은 사실이지만, 그렇다고 영업 성과로 연결되지 않은 노력도 인정하는 것이 맞을까요? 심지어 저는 어떤 회사에서 영업직원의 KPI로 ‘고객과 전화 통화 횟수’를 잡은 것도 본 적이 있습니다. 이 KPI는 영업 과정 중 하나일 뿐인 특정 행위를 과도하게 중시한 것도 문제이지만, 측정할 수 없다는 것도 문제입니다. 전화 통화 횟수를 어떻게 증명할 수 있나요? 게다가 요즘 같은 시대에 전화 통화만 세고 카톡으로 나눈 대화의 횟수는 측정하지 않는 이유는 또 뭔가요?

그렇다고 모든 KPI를 지나치게 결과 중심으로 잡으면 결국 ‘재무 지표’만 남게 됩니다. 이것도 바람직하지 않습니다. 결과와 과정이 균형 있게 들어가는 것이 좋습니다.