TV는 죽어도 지상파는 살아요
지금을 읽고 싶은 사람들의 미디어 이야기, 어거스트
안녕하세요. 오늘의 에디터 구현모입니다. 오징어게임이 성공하면서, 한국 방송사들의 디지털 및 OTT 전략에 대한 이야기가 많아지고 있습니다. 이전까지 OTT를 주로 짚었다면, 오늘은 방송사들의 디지털 전략을 이야기해보겠습니다 👋 오늘의 에디터 : 구현모 뉴스레터도 좋고 미디어도 좋은데, 돈이 더 좋습니다. 언제든지 연락주세요. 오늘의 이야기 1. 그 많던 디지털 오리지널은 어디로 갔을까? 2. 비용의 문제 3. 조직구조와 리스크 관리의 문제 4. 디지털을 파괴하러 온, 디지털의 구세주 매시업 5. 매시업은 방송사의 미래까지 구원해줄 구세주일까요? 6. 시사점
🤨 그 많던 디지털 오리지널은 어디로 갔을까?
한때 방송사들도 ‘디지털 오리지널’에 힘썼습니다. 딩고와 피키캐스트의 성공에 자극받아 KBS도 MCN을 만들었고, SBS와 MBC도 디지털 채널을 개설하고 콘텐츠를 만들고 있죠. 하지만 보도 기능 없이 순수 오리지널만으로 독립에 성공했다고 볼 수 있는 곳은 없습니다. 혹자는 문명특급을 이야기하겠지만, 그 역시 보도 콘텐츠로 초기에 슬롯을 채우던 스브스뉴스에서 파생됐으니까요. 그리고 어느 순간부터 이런 디지털 오리지널의 수가 급감했습니다. 손바닥tv 등 여러 디지털 시도를 하던 MBC는 최근에서야 ‘엠드로메다’로 재출발의 신호탄을 쏘았습니다. SBS와 KBS도 최근 기존 IP를 활용하는 방향으로 오리지널을 구축하고 있죠. 결국 스튜디오 룰루랄라와 문명특급을 제외하면 신규 IP로 성공한 디지털 오리지널이 없다고 해도 무방합니다. 신규 디지털 오리지널은 왜 나오기 어려운 걸까요?
🗝 비용의 문제
우선, 비용이 많이 듭니다. 흔히들 디지털 오리지널이라고 하면 제작비가 적게 든다고 생각하지만, 전혀 그렇지 않습니다. 스튜디오에서 일반인 패널 2명만 있으면 제작할 수 있던 초창기와 달리 최근 디지털 오리지널은 제작비가 상승했습니다. 딘딘, 슬리피, 장영란, 광희, 비, 박준형 등 내로라할 연예인들을 주인공으로 하니 제작비가 올라갑니다. 카메라 감독과 조명 감독 등 촬영 스태프 인건비도 디지털이라고 해서 더 싸지 않습니다. 대부분 촬영'일자'에 따른 페이 지급이기에 디지털이라고 총인건비가 낮지 않습니다. 유튜브 수익도 크게 기대할 수 없습니다. 우선 조회 수는 항상 고정적으로 나오는 안정값이 아닙니고, 매 회차 편차가 클 수밖에 없습니다. 이렇게 불안정한 수치를 수익으로 잡을 수 없습니다. 수익성이 높지도 않습니다. 조회 수가 200~300만 뷰가 나오더라도 콘텐츠 주 출연자의 출연료를 메우기도 어려울 겁니다. 연타석 홈런이 나온 스튜디오 룰루랄라의 연 매출이 30억으로 추정되는데요, 충분히 유의미한 숫자지만 JTBC 전체 매출에 비하면 작은 숫자임이 분명합니다. 물론, 방송사들도 여러 노력을 했습니다. 한 회차 전체에 브랜드 소개를 녹여내는 '브랜디드 콘텐츠'를 제작하기도 했죠. 초기엔 시청자의 이탈도 컸지만, 와썹맨과 워크맨 그리고 네고왕이 유쾌하게 풀어내가며 이런 브랜디드 회차에 대한 거부감이 예전보다 낮아졌습니다. 하지만, 이런 회차가 많다고 해서 수익성이 크게 개선됐다고 보기는 어렵습니다. 이런 광고 매출의 경우, 제작비 지원은 물론이고 출연진에게도 비용을 지불해야 합니다. 전체 광고비가 3천 만 원이라고 치면, 제작비를 제외하고 순수하게 방송국에 귀속되는 비용은 1천 만 원도 안 될 가능성이 높습니다. 현실이 이렇다보니 인기는 많지만 내실은 없는 오리지널 콘텐츠도 많았습니다. 그렇다면 대체 방송국은 왜 비용 회수 구조도 확보하지 않은 채로 디지털 제작에 돌입했을까요?
🗝 조직구조와 리스크 관리의 문제
원인은 조직구조에 있습니다. 새로운 디지털 플랫폼에 진출하기 위해서는 비용을 투자하고 회수할 수 있는 구조를 고민하는 사업적인 고민이 필수적입니다. 사업부로서의 관점이 연출적인 고민보다 우선해야 한다는 이야기입니다. 하지만 여타 회사와는 달리 방송사는 좋은 콘텐츠를 제작하는 것에 집중하는 PD들의 발언권이 센 곳이고, PD 출신 상위관리자가 최종 결정을 내리는 구조입니다. 콘텐츠 연출에 집중하던 경력을 가진 상위관리자가 사업적으로 좋은 의사결정을 내릴 확률은 낮을 수밖에 없습니다. TV방송이라면 큰 문제가 되지 않습니다. 이미 수십 년 동안 작동했던 비즈니스 구조가 있기 때문이죠. 하지만 개척해야 하는 디지털 시장은 이런 환경 자체가 곧 위기이자 약점일 수밖에 없습니다. 리스크 관리 관점에서도 방송국에게 디지털 신규 IP 제작은 매력적이지 않은 선택입니다. 방송사의 디지털 오리지널은 위기를 관리해야 합니다. 가장 최근 사례로, CJ가 보유한 사피엔스 스튜디오에서 박나래와 헤이지니가 콘텐츠를 제작했는데요, 여기서 성희롱 논란이 터집니다. 유명 방송사가 아닌 작은 디지털 채널이었다면 유야무야 넘어가거나, 사과 방송을 하고 꾸준히 진행했을 터입니다. 다만 본체가 CJ다보니 칼같이 사과하고 프로그램을 내릴 수밖에 없었습니다. 이렇듯 디지털이 자유롭다고 하지만, 방송사는 위기 관리의 측면에서 특정 범위의 소재밖에 다루지 못합니다. 그렇기에 방송사는 디지털에서 자극적인 주제보다는 방송사만이 보일 수 있는 때깔과 기획력을 보여야 합니다. 그런데 이 문제는 앞서 말한 ‘비용’의 문제로 귀결됩니다. 결국 방송국에서 취할 수 있는 액션의 폭이 줄어들 수밖에 없게 되는 것이죠. 더 친숙한 예시로는 무한도전이 지난 2012년에 보여줬던 행보도 들 수 있겠습니다. 당시 무한도전에 자주 출연하던 데프콘과 정형돈이 낸 음원에 유재석이 피쳐링하고, 2011 가요제에 함께 출연한 이적과 유재석이 그 컨셉으로 음원을 냈었죠. 순수 디지털 오리지널 IP와 어떤 차이가 있는지 보이시나요?
💎 디지털을 파괴하러 온, 디지털의 구세주 매시업
정리해보자면, 디지털 플랫폼에서 신작을 만드려고 하니 TV만큼의 단위 비용이 드는데, 기대할 수 있는 매출은 불안정합니다. 조회 수는 확정할 수 없고, 광고 단가는 TV보다 낮다는 구조적 문제를 해결하지 못했기 때문이죠. 이때 구세주가 나타납니다. 어제의 방송사가 오늘의 방송사를 구하러 옵니다. 바로 무한도전, 1박 2일, 삼시세끼, 동물농장 등 유명 구작들이 유튜브에서 선풍적인 인기를 끌었던 것입니다. 여기서 말하는 콘텐츠들은 본방송의 특정 부분을 짜깁기하여 새로 가공한 영상인 매시업을 말합니다. 어느 순간부터 무한도전이 유튜브를 점령한 이유이기도 합니다. 사실 지난 몇 년간은 유튜브에서 지상파 콘텐츠를 찾기 어려웠습니다. 지난 2014년부터 방송 3사와 종편 4사는 스마트미디어렙이라는 미디어렙사*를 연합하여 만든 후 이를 통해 네이버tv 및 카카오tv 등에 공급했기 때문입니다. *미디어렙사: Media Representative의 약자로 각 매체의 광고 상품을 판매 대행하는 회사 하지만 유튜브로 패권이 넘어가고 K팝과 K-콘텐츠의 인기가 커지면서 해외 시청자를 붙잡을 필요가 생겼습니다. 너나 할 것 없이 유튜브에 채널을 개설해 매시업 콘텐츠를 유통했습니다. 없는 게 없는 무한도전은 물론이고, 라디오스타와 1박 2일 그리고 삼시세끼와 신서유기 등 이름만 대면 알 수 있는 콘텐츠 등이 유튜브에 풀립니다. 매시업은 앞서 말한 모든 문제에서 자유롭습니다. 방송사 소유 자산을 활용하고, 신규 촬영이 아니기 때문에 제작비가 최소로 듭니다. 비용이 적다보니 잘못된 의사결정에 대한 리스크도 덜합니다. 이미 큰 인기를 끌었던 인기 프로그램 위주로 운영하다보니 어느 정도 조회수도 보장됩니다. 지상파 심의를 통과한 프로그램이기에 논란이 일 확률은 '0'에 수렴합니다. 그리고 성과는 당연히 좋았습니다. 방송사가 공개하는 재무제표에서 사업부별 매출을 자세히 확인할 수는 없지만 여러 기사에서 유튜브를 포함한 사업수익이 많이 늘어났으며 MBC는 흑자 전환에 성공했다고 합니다. 보도자료를 통해 실적을 공개한 CJ의 경우, CJ ENM 산하 유튜브 채널 연간 조회 수가 257억이며, 총 구독자는 7,765만 명에 달한다고 합니다. 기사에 따르면 디지털 관련 매출이 33.7% 성장했다고 하는데요, 티빙과 다이아TV도 섞여있는 듯 하여 매시업만의 매출은 알 수 없지만, 숫자가 엄청나게 무시무시하다는 것은 인정할 수밖에 없습니다.
😎 매시업은 방송사의 미래까지 구원해줄 구세주일까요?
기본적으로 매시업은 재제작을 전제로 한 유통전략입니다. TV에 송출된 콘텐츠를 유튜브라는 플랫폼에 맞게 편집하고 송출하는 거죠. 극단적으로 말해 재활용이기 때문에 신규 콘텐츠를 제작하는 만큼의 비용은 들지 않습니다. 더불어 크리에이터 의존도가 낮아집니다. 콘텐츠를 재편집하는 일에는 연봉 4천만 원 이상의 정규직 PD 대신 프리랜서와 파트타임 편집자 혹은 인턴으로 운영 가능합니다. 대박 프로그램을 만든 PD가 이직하면 겁이 나지만, 대박 매시업을 만든 편집자가 이직한다고 하면 딱히 겁이 나지는 않죠. 경영적으로도 이점이 많습니다. 이미 송출되었기 때문에 재무적인 가치를 평가받지 못하는 방송사의 소중한 자산인 IP를 활용해 새로운 매출을 발생시킬 수 있기 때문입니다. 한계도 명확합니다. 우선, 콘텐츠 의존도가 높습니다. 본 콘텐츠가 잘 되지 않는 이상 이걸 띄우기가 어렵습니다. 요즘 유튜브에 ⟪스트릿 우먼 파이터⟫의 매시업이 많이 보이는데요, 매시업의 기본 전략은 대세감이 보이는 콘텐츠에 물이 들어오면 노를 젓는 일종의 테마주 전략입니다. 다시 말하면, 대중에게 큰 관심을 받지 못한 콘텐츠가 매시업 전략으로 역주행을 하기는 어렵다는 것이죠. 재무적으로 규모의 한계 역시 있지 않을까 싶습니다. 앞서 말했듯 구작이라는 자산으로 매출을 만드는 방식입니다. 하지만, 인공지능이 아니라 사람을 넣어서 만들기 때문에 제작할 수 있는 규모에 한계가 있습니다. 완전 자동화되지 않은 상태에서 사람을 넣어 제품을 만드는 사업은 규모뿐만 아니라 수익성의 한계도 있습니다. 많이 만들기 위해선 그만큼 많은 인건비가 들기 때문이죠. 최근 CJ의 흑자 전환도 결국은 TV 광고의 부활 때문이라는 분석도 있으니까요. 결국, 매시업은 방송사만이 가질 수 있는 강점을 활용한 전략이 분명합니다. 방송사들은 기존 자산으로 새로운 매출을 만들어서 좋고, 사회는 새로운 일자리를 얻을 수 있어서 좋고, 시청자는 재밌는 콘텐츠를 볼 수 있어서 좋습니다. 동시에 한계도 분명합니다. 앞서 말한 한계 이외에도 하나가 더 있는데요, 바로 내부 사람들의 불만입니다. 이 글을 쓰면서 관련 업무를 하는 익명의 취재원들과 이야기를 했는데요, 무엇보다 이런 업무가 ‘방송사만이 할 수 있는 일’이기 때문에 커리어에 대한 고민을 많이 하더라고요. 필연적으로 인력을 관리하고 운용하는 일인데, 업무 특성상 방송사에서만 가능하고 자신의 커리어를 어떻게 개발해야 할지 모르겠다는 이야기가 많았습니다. 방송사의 디지털 전략을 되짚어보면, 패기롭게 오리지널을 시도했으나 비용 문제로 인해 후퇴한 것으로 보입니다. 이후 기존 자산을 활용한 매시업 전략으로 순항하고 있습니다.
🔮 시사점
TV라는 기기는 죽었지만, 방송사의 콘텐츠는 죽지 않았습니다. 삼성 TV는 보지 않더라도, MBC의 ⟪놀면 뭐하니⟫와 SBS의 ⟪런닝맨⟫을 보고 있습니다. 스토브리그와 괴물은 한국 드라마의 새로운 지평을 열었다고 합니다. 방송사의 영향력은 여전합니다. 달리 말하면 방송사의 핵심은 무엇보다도 IP라는 것입니다. 현재는 이 권력도 크리에이터와 신생 플랫폼으로 넘어가고 있습니다. 김태호, 나영석 등 유명 PD들은 외주 제작사를 차리며 독립하여 방송사 이외 OTT와도 자유롭게 일하고자 합니다. 더는 크리에이터를 독점할 수 없습니다. IP도 방송사가 아니라 플랫폼으로 넘어갑니다. 사람들이 방송사 극본 공모전이 아니라 카카오페이지에 소설 작가로 등단하고, 문피아에 글을 씁니다. 훌륭한 입봉 통로로서 방송사가 권위가 무너졌습니다. 그렇기 때문에 방송사는 핵심 IP를 모을 수 있는 유인 구조를 짜야 합니다. 카카오 및 네이버와 쩐의 전쟁을 펼치며 플랫폼을 인수할 수는 없지만, 지금부터라도 이 유인 구조를 다시 한번 정립해야 합니다. 연공서열제와 딱딱한 조직 문화 그리고 대박을 내더라도 큰 인센티브를 줄 수 없는 경직된 조직에서는 불가능해보입니다. 방송사에는 오리지널 IP가 필요하지, 디지털 오리지널 IP가 필요하지 않습니다. 좋은 IP를 만들고, 이 비용을 회수하기 위해선 역설적으로 규모를 키워야 합니다. 더 많은 사람에게 보여주고, 더 많은 사람에게 보여줄 만큼 높은 수준의 콘텐츠를 만들어야 하기 때문이죠. 하지만 유튜브 기반 디지털 오리지널로 보여줄 수 있는 규모는 한정적입니다. 카카오 등 플랫폼을 끼거나, 수출을 전제로 하여 콘텐츠를 제작・판매하고, 웹소설・웹툰 등의 IP 스핀오프와 크로스미디어 전략을 전제로 해야 합니다. 유통면에서는 규모의 경제를 이룰 수 있게 넓히고, 비즈니스적으로는 활용 가능성을 최대한 높이게끔 그림을 그려야 합니다. 커머스를 붙인다면 좀 더 다른 그림을 그릴 수 있겠으나, 이는 명백히 콘텐츠를 기반으로 팬덤과 트래픽이 쌓여야만 가능합니다. 흔히들 디지털을 작고 똘똘한 콘텐츠도 성공 가능한 시장이라고 말합니다. 하지만 1인 유튜버와 연예인 채널을 제외하면, 더는 작은 콘텐츠만으로 영향력을 유지할 수 없습니다. 치킨게임이라 불릴 정도로, 쓸고퀄이라 불릴 정도로 콘텐츠의 수준이 높아진 지금에는 다른 차원의 준비가 필요합니다. 그렇게 준비한 자금을 회수할 수 있는 파이프라인을 준비해야 합니다. 크리에이터보다 크리에이터를 활용할 수 있는 판을 그리는 비즈니스 화백이 필요한 이유입니다.
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