🛫경영계획을 세우는 진짜 목적

2022/1/20 금요일 #9호

🛫경영계획을 세우는 진짜 목적

안녕하세요. 'HR의 변화를 만들어가는 새로운 시각' <월간리워커> 입니다.

아직은 1월, 계획의 계절입니다. 아마도 경영계획 수립을 모두 마무리하셨거나, 마무리하고 계신 중이실 것 같아요. 문득 경영계획이 잘 수립된다는 것은 무엇일까? 질문해봅니다. 아마도 이런 이미지가 아닐까 생각이 듭니다. 동료들과 수다를 떨다가 "음, 그래서 말이야. 우리가 올해에 꼭 해결해야 하는 문제가 무엇이지? 그걸 어떻게 해결하면 좋을까?"라고 물었을 때, 모두가 같은 취지의 답변을 하는 장면 말이죠. 우리의 경영계획은 그러한가요?

오늘은 경영계획을 수립하는 진짜 목적이 무엇이어야 하는지 살펴보겠습니다. 그리고 개인적으로 연말, 연초 여러 분들을 만나면서 조직문화에 대한 이야기를 참 많이 들었는데요. 조직문화에 이상신호를 감지했을 때 우리가 무엇을 해볼 수 있을까에 대해서 정리해보았습니다. <월간리워커> 아홉 번째 이야기 시작하겠습니다!

- 💁‍♂️ 서동재PM 드림

경영계획의 목적에 대한 올바른 이해

리워크(ReWork)팀은 인사관리시스템 3.0을 구축하려고 하는 조직을 돕고 있습니다. 인사관리시스템 3.0은 지식노동자의 성과 창출을 목적으로 합니다. 지식노동자는 육체노동자(Manual Worker)와 달리 일의 목적을 본인이 소속된 조직의 성과 창출에 둡니다. 돈을 벌기 위해 일 한다거나, 자신에게 주어진 일을 ‘완수’하기 위해 일을 하는 석공이 아니라, 사원을 짓기 위해 일 한다고 생각하는 석공이 바로 지식노동자입니다. 조직구성원들이 지식노동자로 일 하도록 하기 위해서는 조직이 창출해야 할 결과(Result)와 성과(Performance)가 무엇인지를 명확하게 이해하고 그 의미와 가치를 공감하게 해야 합니다. 이런 내용을 정리한 것이 바로 조직의 ‘경영계획’입니다. 그래서 인사관리시스템 3.0을 구축하는 것을 돕는 리워크(ReWork)팀은 조직의 ‘경영계획’에 관심을 가집니다.
조직의 ‘경영계획’에 포함되어야 할 핵심적인 내용은 미션, 목표 그리고 전략입니다. 미션은 조직의 존재목적입니다. 미션에는 고객과 그들에게 제공할 가치 그리고 그들에게 제공하는 가치로 인해 그들이 느낄 효익을 정리한 문장입니다. 조직이 존재하는 한 영원불변해야 한다는 생각으로 만들어진 미션(미션을 영원불변해야 한다는 생각으로 만들었다는 말이 미션을 절대 변경될 수 없다는 의미는 아닙니다)은 목표와 전략 수립의 중요한 기반입니다.
미션을 실행한다는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 분명 실행의 어려움을 직면하게 될 것이고 이러한 어려움 속에 해결해야 할 과제가 있습니다. 이 과제를 해결하는 방법과 수단이 ‘전략’입니다. 그리고, 전략 실행을 통해 해당 과제가 성공적으로 해결된 모습이 ‘목표’입니다. 전략이 성공적으로 실행되어 해결과제가 해결됨으로써 목표가 달성되면 미션 실행에 진전이 있게 됩니다. 미션에 기반하여 수립된 목표와 전략은 특정 기간 동안 조직이 창출해야 할 결과(Result)와 성과(Performance)입니다.
조직이 창출해야 할 결과와 성과가 무엇인지를 알고 또 동의할 때 조직구성원들은 지식노동자로서 자신의 직무를 성공적으로 수행하여 고가치 성과(High Value Performance)를 창출하게 됩니다. 그러므로 조직의 미션, 목표, 전략을 포함하고 있는 경영계획은 지식노동자에게 중요한 정보를 제공합니다. 그런데, 상사에게 좋은 평가를 받기 위한 보고를 가장 중요한 목적으로 경영계획을 작성하는 경우가 현실에서는 많은 것 같습니다. 또는 조직구성원들을 평가하는 기준 마련을 목적으로 경영계획을 작성하기도 합니다. 물론 경영계획이 경영진에 보고되어 동의받아야 하고, 조직구성원들의 성과를 평가할 때 참고할 수 있는 기준으로 활용될 수도 있습니다. 하지만, 경영계획의 가장 중요한 목적이 조직의 결과와 성과 창출에 공헌하기 위해 일 하는 지식노동자들에게 반드시 필요한 정보 제공에 있다는 사실을 잊지 않아야 합니다.
경영계획과 지식노동자의 성과 창출의 관계를 인사팀의 급여 담당자를 예로 들어 설명해 보겠습니다. 인사팀장은 인사팀의 미션을 ‘조직장들이 인사관리를 잘 할 수 있는 인사제도의 구축, 운영’이라고 정했습니다. 그런데, 이런 미션을 실행함에 있어서 인사관리의 주체로서 역할을 담당해야 하는 조직장들에 대한 조직구성원들의 신뢰가 전반적으로 낮다는 현실을 확인했습니다. 이런 현실이 발생한 원인을 분석해 본 결과 인사제도에 대한 조직장들의 이해도가 낮을 뿐만 아니라 이해하는 내용들도 조직장마다 다르다는 사실을 확인합니다. 그래서 인사제도에 대한 이해도를 높이기 위해 제도를 이해하기 쉽도록 만드는 것을 해결대안으로 정했습니다. 이 해결대안이 인사팀의 전략입니다. 그리고, 이 전략이 실행되어 조직장들의 신뢰도가 높아지는 것이 인사팀의 목표가 됩니다. 인사팀의 목표(결과)와 전략(성과)을 이해하고 공감한 급여담당자는 현재 급여제도를 이해하기 쉽도록 만들기 위해 현황을 파악하면서 해결과제를 도출하고 이 해결과제를 해결하기 위한 개인 차원의 전략과 목표를 수립하게 됩니다. 그리고, 그렇게 수립한 전략을 실행하면서 결과(목표)를 확인함과 동시에 이것이 조직이 수립한 전략과 목표의 실행에 공헌을 하고 있는지를 계속 확인합니다. 이것이 지식노동자가 성과를 창출하는 과정입니다.
지식노동자가 조직의 경영계획을 이해하고 동의하는 것은 지식노동자로서 고가치 성과를 창출하기 위한 핵심성공요인입니다. 조직구성원들이 지식노동자로서 고가치 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 역할을 수행해야 하는 조직장의 성과가 이 과정에서 창출됩니다. 여기서 경영계획이 중요한 기능을 담당하게 됩니다. 조직장은 그의 상사를 만족시키는데 초점을 맞춘 경영계획이 아니라 조직구성원들이 지식노동자로서 고가치 성과를 창출하는데 도움을 주는 경영계획 수립을 위해 노력할 것을 제안드립니다.

- 이용석 PL

조직문화의 위기를 감지했을 때 조직풍토를 점검해보세요

언젠가부터 조직문화를 어찌해야 할지 고민이라고 토로하는 분들이 많아졌습니다. 이는 조직이 양적으로 성장한 것에 비례해서 실질적인 경영면에서도 성숙을 이뤘는가를 묻는 자성의 목소리 이기도 합니다. 고객에게 전달하고자 하는 좋은 가치들이 실제 조직 내 문화, 일하는 방식, 커뮤니케이션, 리더십, 구성원의 성장과 경험에 대해서도 일관성 있게 적용되고 있는지에 대한 질문인 것이죠.
조직문화가 담고 있는 논의의 범위는 실로 너무나 광범위합니다. 조직문화에 대해 이야기하다보면 조직의 ‘거의 모든 것’에 대해 언급하고 있다는 생각마저 듭니다. 많은 분들의 이야기를 들으며 희미하게나마 깨들은 것이 있습니다. 각 조직 구성원이 문제라고 느끼는 그 조직이 지닌 문화의 현상은, 원인이 아니라 결과라는 것. 다수의 구성원들이 일터의 분위기가 ‘좋지 않다’는 느낌을 공유하고 있다는 것은, 애당초 조직문화가 엉망이라는 전제가 자리해서였던 것이 아니라 일련의 과정을 통해 구성원들이 한숨을 짓게 만든 결과로 조직문화가 망가져 버렸다는 것을 의미합니다.
이렇게 질문을 바꿔 본다면 우리 조직이 왜 이리 숨이 턱 막히는 조직이 되었는지를, 이를 초래한 진짜 원인이 무엇인지를 규명해야 한다는 과제에 직면하게 됩니다. 막연하게 “우리 회사는 조직문화가 별로여서 이렇게 문제가 많아” 라며 푸념하던 대화를 멈추고 개선해야 하는 것들이 보이기 시작합니다.
막연히 ‘이곳저곳 온 몸이 다 아프다’가 아니라 구체적으로 어디가 어떻게 왜 아픈지를 알아야 회복을 위한 접근법을 이야기해볼 수 있습니다. 조직의 상태를 체크하는 방법의 하나로, 조직풍토를 점검해보는 것을 제안합니다. 조직풍토와 조직문화는 학문적으로 다른 개념이지만 현실에서는 두 가지를 구분하지 않는 경우가 많아 이 글에서는 혼용해서 쓰겠습니다.
글로벌 인사컨설팅조직인 콘페리는 수십 년간 조사한 결과, 조직풍토가 조직성과에 미치는 영향은 30% 수준이며 리더십이 조직풍토에 미치는 영향은 70% 정도였음을 밝힌바 있습니다. 여기서 ‘조직풍토’는 구성원들이 향유하는 ‘조직의 분위기’로, 이는 구성원의 직무몰입 정도와 직접적으로 연관되어 있습니다. 조직풍토의 측정 지표로는 유연함, 최고지향, 리스크감당, 신뢰감, 명확함, 일체감 등이 있습니다. 이 지표들이 골고루 높게 나타날수록 각 구성원이 일터의 분위기를 긍정적으로 느끼고 있다고 볼 수 있습니다.
지난 몇 년 간 여러 조직의 조직풍토를 조사하고 탐구하면서 얻은 시사점이 있습니다. 마치 상충되는 것처럼 보이는 ‘명확성’과 ‘유연성’을 동시에 추구하는 것이 조직풍토를 개선하는 열쇠라는 것입니다. 명확성을 추구한다는 건, 우리 조직 공동의 목적과 각자의 역할이 무엇인지 명확하게 조직구성원에게 인식되는가에 대한 것입니다. 또한 유연성을 추구한다는 건, 자신의 생각대로 자율적이고 혁신적으로 일할 수 있도록 환경을 조성하고 있는가에 대한 것입니다. 구성원에게 조직이 나아가야 하는 방향과 구성원의 역할을 명확히 소통하는 것. 그리고 그 방향으로 나아감에 있어서 구성원들이 창발적으로 기여할 수 있게 공간을 열어주는 것. 이 두 가지를 놓치지 않고 드라이브를 걸어야만 조직의 구성원들이 주도적으로 움직여 성과를 낼 수 있다는 것이죠.
올해는 조직풍토와 리더십에 대해서 정기적으로 조사하는 루틴을 만들어보면 어떨까요? 조직풍토를 점검하고 개선하면 고민했던 조직문화의 문제가 해결될 수 있을거라고 생각합니다. (참고로 서베이를 너무 어렵게 생각하지 않으시길 바랍니다. 관련된 내용들을 비교적 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 조직상황에 맞게 최적화해서 정기적으로 조사를 실시하고 업데이트를 하다보면 효과적인 도구를 스스로 만들 수도 있습니다.) 조사를 해보면 막상 결과가 좋을 수도 있고 기대보다 좋지 않을 수도 있습니다. 중요한 것은 일단 거기에서부터 개선의 물꼬를 터보는 것이죠. 조직문화에 대해 옳다고 생각하는 고정된 이미지를 당위적으로 선언하는 것이 아니라, 무엇이 더 좋은 방향인지, 좋은 이유에 대해 논의하고 구성원들과 함께 실행해나가면 좋겠습니다. 우리가 만들어야 하는 것은 거대한 교량이 아니라 함께 놓으면서 건너야 하는 징검다리 입니다. 더 좋은 방식은 늘 있습니다.