누구에게나 내러티브가 있다

내러티브(narrative)는 ‘이야기 또는 이야기를 말로 풀어내는 행위’, ‘이러한 이야기를 해석하고 받아들이는 과정’이라는 두 가지 의미로 사용된다. 사람들은 누구나 자신만의 이야기를 가지고 있다. 어린 시절, 학창 시절을 거쳐 지금의 회사에 들어와서 현재 맡고 있는 업무를 하기까지 각양각색의 이야기가 존재한다. 평소에 의식하기는 쉽지 않지만 인간관계를 맺거나 업무를 할 때에도 내러티브를 바탕으로 생각하고 행동을 하게 된다. 그런 의미에서 이번 글에서 다루는 내러티브는 후자에 가깝다.

 

그런데 각자 자기만의 내러티브를 가지고 대화를 하다 보면 잘 맞지 않는 경우가 있다. 조직의 가치를 받아들일 때는 더하다. 아무리 좋은 가치를 내세우고 행동 방침을 정하더라도 사람에 따라 수용도가 달라지기 때문이다. 그러다 보면 같은 조직에 있는데도 대화가 잘 되지 않거나, 같은 목표를 공유하고 함께 나아가는 것이 어렵다는 등 조직 내에 보이지 않는 작은 균열들이 생겨나기 마련이다. 이러한 개개인의 차이를 살리면서도 조직을 한 방향으로 정렬하기 위한 조직개발 방법론으로 대두되는 것이 ‘내러티브 어프로치(Narrative Approach)’다.

 

내러티브 어프로치는 1990년대 임상심리 분야에서 상담자가 내담자의 내러티브를 통해 해결책을 도출하는 방법론으로 활용되기 시작해서 현재는 의료, 사회복지, 기업 등 다양한 영역으로 확산되고 있다. 내러티브 어프로치에서 상담자는 내담자의 이야기에 귀를 기울임으로써 그가 처한 상황에 대해 자세히 이해하고, 내담자는 이야기를 풀어내는 과정에서 자신의 문제를 객관화함으로써 새로운 해결책을 찾아내는 가능성을 갖는다.

사실 과거에는 기업에서 개인의 내러티브에 집중할 필요가 없었다. 산업화 시대에는 대다수의 사람들이 하나의 내러티브를 공유하고 있었기 때문에 가치의 충돌이 일어날 일이 적었던 것이다. 전쟁의 아픔을 이겨내고 새롭게 산업을 일궈내자는 일념 하나로, 조직의 효율화와 생산성 향상이라는 목표를 가지고 달릴 수 있었다. 하지만 그런 목표들이 모두 달성된 후 내러티브의 주인공은 국가/기업에서 개인으로 옮겨갔고, 조직 내에는 그만큼 다양한 가치들이 혼재하게 되었다.

이러한 상황에서 내러티브 어프로치는 기업 내에서 ‘어떻게 하면 조직 내의 서로 다른 내러티브를 가진 사람들이 어떻게 원활하게 관계를 맺을지’, ‘조직과 개인의 상충되는 가치를 어떻게 조율해 나갈지’에 초점을 맞춰서 활용된다.

 

내러티브 어프로치의 핵심은 ‘대화’에 있다. 회사에서는 좀처럼 한 개인에 대해서 그가 가진 배경이나 이야기를 들을 기회가 없는데 개인이 가진 내러티브를 모르는 상태로 서로를 이해하는 것은 불가능하다. 내러티브 어프로치를 활용한 대화에서는 의식적으로 개인이 가진 내러티브를 이끌어냄으로써 조직-개인 간, 혹은 사람들 사이에 벌어져 있는 간극에 다리를 놓아준다. 내러티브 어프로치 대화는 HR 부서에서 개입해도 되고, 조직 내에서 직접 진행해도 좋다.

 

내러티브 어프로치를 활용한 대화 프로세스와 예시는 다음과 같다.

 

 - A팀장 : 팀장이 되고 나서 수평적인 조직문화를 만들려고 노력해 왔는데 팀원들에게 받아들여지지 않는 것 같아 고민이에요. 회의 시간에 제가…(후략)

 

 - HR : 그 이야기에 제목을 붙여 본다면 어떤 제목이 될까요?

 - A팀장: 수직적 팀장과 수평적 팀원…’ 가로세로 조직’이 떠오르네요.

 

 - 수평적 조직문화를 구축하고 싶다고 생각하신 계기는 무엇인가요?

 - 구체적으로 어떤 면에서 수평적인 조직문화 구축이 잘 안 된다고 생각하셨나요?

 - 그럴 때 팀장님은 어떤 느낌을 받으셨나요?

 

 - HR : 그럼에도 불구하고 팀원들이 ‘우리 조직은 수평적이다’라고 느꼈던 적이 있다면 언제일까요?

 - A팀장 : 얼마 전 야유회에 가서 보드게임을 한 적이 있는데…(후략)

 

5. 대안적 이야기(Alternative Story) 구축하기

 - HR : 이야기를 해보니 어떠셨나요?

 - A팀장 : 그러고 보니 항상 수직적인 분위기만 있었던 것은 아니었네요. 업무 장면에서도 보드게임을 할 때와 같은 분위기를 낼 수 있으면 좋겠어요.

 - HR : 신선한 아이디어네요! 업무와 보드게임을 접목시켜 본다면 어떤 방법이 있을까요?

 

위의 사례를 보면, 처음에는 자신이 받아들여지지 않는다고 생각했던 리더가 자신의 상황에 대해 다른 관점에서 해석하고, 앞으로 실행할 과제에 대한 실마리까지 찾을 수 있었다. 이처럼 대화를 하는 과정에서 새로운 해석(내러티브)을 끌어내는 것이 내러티브 어프로치의 핵심이다. 이는 리더가 구성원과 대화를 할 때도 마찬가지로 적용해 볼 수 있다.

 

내러티브 어프로치를 활용한 대화에서는 단순히 어떠한 문제를 해결하는 것을 넘어서, 상대방과 내가 내러티브를 공유하고 새로운 내러티브를 만들어 나가는 데에 의미가 있다. A와 B가 만나 C라는 새로운 내러티브가 새롭게 탄생하는 것이다. 이러한 방법론을 잘 활용한다면 일상적인 대화에서 시작해서 조직문화를 구축해 나가는 데 도움이 될 것이다.

 

내러티브 어프로치를 조직개발에 활용한 대표적인 사례로 일본의 화장품 회사인 시세이도를 들 수 있다. 시세이도는 2020년을 기점으로 ‘Trust 8’이라는 행동방침을 내걸고 2018년부터 약 4만 6천 명의 임직원을 대상으로 이를 알리는 프로그램을 실시했다. 이 프로그램의 핵심은 ‘8가지 행동방침 중 하나를 새로운 것으로 바꿀 수 있다면 어떤 것을 넣겠는가?’ 하는 질문을 주제로 대화를 나누게 하는 것이었다. 이렇게 임직원들의 참여로 구성된 행동방침은 다양한 국적, 연령, 직무를 가진 수만 명의 임직원들에게 행동방침을 강제하는 것이 아니라 자신만의 내러티브를 통해 수용도를 높이는 원동력이 되었다.

 

시계 브랜드인 CITIZEN은 창업 100주년을 맞아 브랜드 정체성을 정의하기 위해 구성원들이 생각하는 ‘CITIZEN다움’에 대한 이야기를 수집하여 분석하는 프로젝트를 진행하기도 했다. 설문과 인터뷰를 통해 수집한 구성원들의 내러티브는 텍스트 마이닝을 통해 분석하고, 과거의 디자인 중 가장 CITIZEN의 정체성과 어울리는 디자인을 비교하여 가장 CITIZEN다운 디자인 모델 100개를 선정할 수 있었다. 구성원들의 생각을 ‘언어화’하고 ‘공유’한 대표적인 사례라 할 수 있다.

 

무엇보다 중요한 것은 구성원 한 명 한 명을 자신만의 내러티브를 가진 고유한 존재로 인정하고, 그 스토리를 듣기 위해 노력하는 것이다. 우리 조직의 구성원들에게는 어떤 내러티브가 있을까? 그리고 그 이야기는 우리 조직의 내러티브와 만나 어떤 새로운 이야기를 만들어낼 수 있을까? 조직개발은 이 질문을 던지는 것으로 시작해야 한다.