GHR 트렌드 영상 l 스킬 기반 채용 및 새로운 채용 전략

HR 인사이트1 l 정말 사람이 문제일까? 개인의 역량이 조직의 성과로 이어지는 방법

HR 인사이트2 l 글로벌 혼돈의 시대, 글로벌 HR의 방향에 대해 이야기한다

HRDer 인터뷰 l 캐럿글로벌 교육후기

최근, 개미와 인간의 협업 능력을 비교한 매우 흥미로운 연구 결과가 발표되었습니다. 이스라엘의 와이즈만 연구소 소속 연구원들이 PANS(미국 국립과학원 회보)에 게재한 연구로 개미와 인간을 대상으로 ‘피아노 이동 문제(Piano mover’s problem)’로 알려진 협력적 기하학적 퍼즐 해결 능력을 실험한 연구입니다. 실험은 세 개의 나란한 직사각형 모양의 방을 만들고 방 사이에 좁은 틈으로 ‘T’자 형태의 물체를 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝으로 옮기는 방식으로 진행되었습니다. 연구진은 개미와 사람을 각각 세 가지 조합으로 만들어 진행했는데, 개미는 한 마리, 7마리(소그룹), 80마리(대그룹)의 조합으로 구성하고 사람은 한 명, 6~9명(소그룹), 26명(대그룹)으로 구성하여 문제를 풀게 했습니다. 이 문제를 풀기 위해서는 ‘T’자 모양 물체를 여러 차례 회전시키거나 움직여 좁은 틈을 통과해야 하는데 이 과제에서 실험 조건을 동일하게 맞추기 위해 사람들에게는 수술용 마스크와 선글라스를 착용하게 하여 대화나 몸짓을 통한 의사소통을 제한하였습니다.

연구 결과는 실험 설계만큼이나 흥미로웠습니다. 문제 해결과 과제 수행 성과를 분석한 결과, 개인 과제와 집단 과제에서 각기 다른 양상이 나타났습니다. 먼저, 개인 과제에서는 사람이 개미보다 훨씬 뛰어난 과제 해결 능력을 보였습니다. 그러나 집단 과제에서는 그 반대의 결과가 나왔습니다. 개미 실험에서는 대그룹이 소그룹보다 월등히 더 나은 성과를 보인 반면, 인간 실험에서는 그룹 규모가 커질수록 개인 과제보다 낮은 문제 해결 능력을 보였습니다. 개미가 대그룹에서 더 나은 문제 해결과 협업 결과를 보인 이유는 개미의 집단적 문제 해결 능력이 개미 한 마리의 인지능력을 바탕으로 이루어지지 않았기 때문이라고 연구진들을 말합니다. 비록 개별 과제에서는 개인의 인지능력이 뛰어난 사람이 더 높은 성과를 보이지만, 집단 과제에서는 개별 개미의 인지능력이 문제해결의 주된 성공 요인으로 작용하지 않았다는 것입니다. 개미의 집단 과제 실험에서는 개별 개미들 사이에 움직임에 대한 단순한 규칙을 만들어 이것을 단기 집단 기억력으로 발휘하였습니다. 근거리에 있는 개미들을 중심으로 이 집단 기억력을 상호 교환하여 잘못된 움직임과 행동을 방지하고 체계적이고 지속적인 벽 탐색을 수행하여 효율적인 경로를 찾아냈습니다. 반면, 소그룹 개미 실험에서는 움직임을 단순화하는 집단 기억력을 발휘하지 않고 비효율적인 무작위 탐색을 반복하여 대그룹보다 문제 해결력이 떨어지는 결과를 낳았습니다.

그렇다면 인간의 집단 과제 실험이 개별 과제 실험보다 낮은 문제 해결력을 보인 이유는 무엇일까요? 개별 과제를 수행하는 사람은 개인이 가진 인지 능력을 최대한 발휘하여 문제를 해결했습니다. 그러나 의사소통이 제한된 상태서 집단 실험을 진행할 때는 개인 간 움직임에 대한 상호 협의가 필요했습니다. 소통의 제약 조건 때문에 전진, 후진, 회전 등의 움직임을 결정하는 데 시간이 많이 소요되어 효율성이 떨어지게 된 것입니다. 이 상황에서는 개인의 인지적 사고보다는 사회적인 결합 휴리스틱(시간이나 정보가 불충분하여 합리적인 판단을 할 수 없거나, 체계적이고 합리적인 판단을 할 필요가 없는 상황에서 신속하게 사용하는 어림짐작의 기술)을 사용하여 가장 간단하고 탐욕적인 선택(greedy option)을 따르는 경향을 보였습니다.  하지만 실험의 제한 요소였던 의사소통 조건을 제거하면 결과는 달라졌습니다. 의사소통 조건이 해제되어 상호 교류가 활발해지면, 인간은 개별 과제보다 집단 과제를 수행했을 때 더 나은 성과를 보였습니다. 개인의 인지적 능력은 소통을 통해 상호 확장되었고, 이를 바탕으로 가장 효율적인 움직임과 동선을 찾아내어 문제를 해결했습니다. 이 실험을 통해 알 수 있는 사실은 개인의 인지적 능력이 집단에서 제대로 발휘되어 시너지를 내기 위해서는 적극적이고 활발한 의사소통이 필요하다는 것입니다.

‘뛰어난 인재가 모이는데, 왜 성과는 그만큼 나지 않는 걸까?’ 글로벌 최고의 인재가 모인 구글은 이 문제를 두고 많은 고민을 하게 되었습니다. 개인이 가진 뛰어난 역량이 팀과 조직에서 지속적인 성과로 이어지지 않았기 때문입니다. 이에 탁월한 성과를 내는 팀, 가장 혁신적이고 생산적인 팀의 비밀을 풀기 위해 구글은 2012년에 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 진행했습니다. ‘전체는 부분의 합보다 크다. (Whole is greater than the sum of its parts)’는 명언으로 유명한 아리스토텔레스의 이름을 따서 명명된 이 프로젝트는 통계 전문가, 조직 심리학자, 사회학자, 엔지니어 등 다양한 배경을 가진 전문가가 참여하였고, 구글 내 180여 개의 팀을 분석했습니다. 약 4년 간의 연구 결과에 대해 구글의 리서치 매니저였던 줄리아 로조브시키는 뉴욕타임즈의 인터뷰에서 이렇게 말했습니다.

“우리는 완전히 잘못 짚었다. 어떤 사람들로 팀을 구성하느냐보다 팀원들이 어떻게 소통하는지, 어떻게 과제를 구성하고 각자의 기여를 평가하는지가 더 중요했다.” (뉴욕타임즈 2016.2.28) 그리고 구글은 탁월한 성과를 내는 팀의 다섯 가지 특징으로 심리적 안전감(Psychological safety), 신뢰성(Dependability), 구조와 명확성(Structure and Clarity), 일의 의미(Meaning), 일의 영향(Impact)을 발표했습니다. 특히, 팀원들이 자유롭게 자신의 목소리를 내고 실수나 실패를 해도 비난받지 않을 거라는 믿음을 의미하는 심리적 안전감을 고성과 팀의 핵심 요소로 강조했습니다. 즉, 뛰어난 역량을 가진 팀원으로 구성된 팀이라 할지라도 일하는 방식과 문화가 뒷받침되지 않으면 팀의 성과 달성에 기여하기 어렵다는 것입니다. 이후 리더십과 조직문화 전문가들은 후속 연구를 통해 팀과 조직의 구성원들이 느끼는 심리적 안전감이 성과에 긍정적인 영향을 준다는 사실을 일관되게 밝히고 있습니다.

조직의 지속가능성을 위해 디지털 트랜스포메이션의 내재화, 생성형 AI의 도입이 강조되는 요즘에도 조직문화 개선의 중요성은 강조되고 있습니다. 조직문화 개선을 위한 다양한 접근법이 소개되고 있지만, 그 기저에는 ‘심리적 안전감’의 기본 철학과 방향성이 깔려있다는 사실을 누구도 부인할 수 없습니다. 이를 방증하듯, 2024년 미국 뉴올리언스에 개최된 ATD(Association for Talent Development) 2024 컨퍼런스의 핵심 주제 중의 하나로 ‘심리적 안전감’이 다루어졌으며, 깊이 있는 인사이트가 발표되었습니다. 발표된 내용 중, 심리적 안전감을 통해 고성과 팀을 구축하기 위한 리더십 모델로 ‘CARE’ 리더십(Alex Draper)이 소개되었는데 그 내용은 다음과 같습니다. CARE 리더십은 명확성(Clarity), 자율성(Autonomy), 관계성(Relationship), 공정성(Equity)을 포함하고 있습니다.

둘째, 자율성(Autonomy)은 권한 위임을 통해 팀 구성원 각자가 과업에 대한 목표 수립과 수행 방법을 결정할 수 있도록 합니다. 이때 정기적인 피드백을 통해 업무 수행 과정에서 발생한 이슈들을 함께 해결하고, 자율성에 기반한 업무 수행이 효과적으로 이루어지도록 합니다.

셋째, 관계성(Relationship)은 상호 신뢰와 투명한 의사소통을 기반으로 협력적인 팀 문화 구축을 가능하게 합니다. 관계성 강화를 통해 다양성과 상호 존중을 실천하며, 구성원 개인을 가치 있게 여기고 소속감을 고취시킬 수 있습니다.

넷째, 공정성(Equity)은 모든 팀원을 공정하게 대하고, 동등한 기회와 자원을 제공하는 것을 의미합니다. 개인의 필요도와 기여도를 기반으로 자원과 기회를 배분하여, 모든 구성원이 성공하는 데 필요한 것을 지원하며 동시에 의사 결정 과정에 다양한 목소리를 참여시켜 형평성을 보장하고 편향성을 방지합니다. 특히, 업무 측면에서 공정성과 형평성을 증진하는 명확한 정책을 구현하고 이를 명확히 전달합니다.

CARE 리더십 모델의 핵심 내용을 살펴보면 ‘심리적 안전감’과 최근 HR 0트렌드의 화두로 떠오른 ‘DEIB’를 결합하여 설명하고 있습니다. 이는 조직과 팀의 성공에 있어 구성원이 자신의 일과 조직에 몰입할 수 있는 문화적인 장치가 필요함을 의미합니다.  많은 조직이 뛰어난 역량을 가진 직원을 채용하기 위해 채용 과정과 면접에서 심혈을 기울입니다. 그러나 채용한 직원이 조직과 팀에서 자신의 역량을 제대로 발휘하지 못한다면 아무 소용이 없습니다. 구성원들의 업무 몰입과 동기부여를 위해 정기적으로 실시하는 교육이나 일회성의 이벤트 보다는 실제 업무환경에서 그들이 무엇을 경험하고 느끼는지가 더욱 중요합니다. 서로의 아이디어를 활발하게 공유하고 문제가 발생했을 때 해결을 위한 생산적인 토론이 이루어지며 자신의 노력과 기여가 팀과 조직에 긍정적으로 영향을 미치고 있다는 신념이 그들의 잠재력을 강하게 이끌어 냅니다. 이는 더 나아가 다른 동료들의 성장을 촉진하며 조직의 시너지를 만들어내는 ‘멀티플라이어(Multiplier, Liz Wiseman & Greg McKeown)’의 역할을 기꺼이 수행하게 합니다. 팀과 조직이 정체되어 있다고 느껴진다면, 구성원의 역량이 성과로 이어지지 않는다고 판단된다면 이를 개인의 문제로 치부하기 보다는 현재 우리의 업무문화를 점검하고 개선하는 것이 필요하겠습니다.

<참고문헌>
T. Dreyer, A. Haluts, A. Korman, N. Gov, E. Fonio, O. Feinerman, Comparing cooperative geometric puzzle solving in ants versus humans, Proc. Natl. Acad. Sci. U.S.A. 122 (1) e2414274121, https://doi.org/10.1073/pnas.2414274121 (2025).
4 simple tips to build a culture of psychological safety, Alex Draper, ATD24
Care to Win: The 4 leadership habits to build high-performing teams, Alex Draper, 2024
멀티플라이어, Liz Wiseman & Greg McKeown, 2019

지난 수년간 글로벌 비즈니스 환경은 그야말로 혼돈의 시간이었다. 특히, 미국은 2017년 트럼프 1기 시대의 출범과 더불어 미국의 국제적 역할에 대한 재인식을 통해 미국 국익 우선주의 정책을 공고히 하였으며, 이 과정에서 니어쇼어링, 리쇼어링, 프렌드쇼어링과 같은 새로운 단어로 대표되는 글로벌 비즈니스 환경이 만들어졌다. 여기에 코로나 팬데믹, 러시아-우크라이나 전쟁 등의 경제적 불확실성이 가중된 새로운 글로벌 비즈니스 환경은 수출 의존형 경제 구조를 가지고 있는 국내 산업에 위기와 동시에 기회를 제공하였다. 전 세계 최대 시장인 미국을 공략하는 기업에게는 미국 내 신규 투자에 대한 압박이 가해졌으며, 반대로 이전까지 내수형 산업으로 분류되었던 방산, 금융 산업은 글로벌 진출의 기회가 열리기도 하였다.

하지만 이렇게 혼란스러운 환경 속에서도 변하지 않는 것은 바로 한국 기업의 지속적인 글로벌 진출이라는 방향성이라는 점이다. 사실 우리 정부는 국내 산업 생태계 보호 및 채용 시장 활성화 등을 목적으로 2013년부터 리쇼어링 촉진에 관한 법률을 따로 마련하고 관련 정책을 시행해 왔음에도 불구하고, 2022년 기준 지난 10년간 리쇼어링 제도를 통해 국내로 복귀한 기업이 116곳에 불과하며, 2023년 한국경영자총협회의 조사에서 93.5%의 기업이 ‘리쇼어링 계획 없음’으로 답할 정도로 리쇼어링보다는 글로벌 시장 진출 확대 방향으로 계속하여 움직이고 있다.

이러한 글로벌 지향적인 흐름속에서 자연스럽게 글로벌HR의 중요성도 한층 더 부각되고 있으나, 안타깝게도 한국 기업의 글로벌 HR 운영 전략은 국내 기업의 글로벌 생산 거점 구축 전략이 본격화된 2010년 전후를 비교해도 크게 변화가 없음을 체감하고 있다. 실제, 2010년 전후로 국내에서 발간된 각종 글로벌 HR 관련 자료에서 지적한 한국 기업의 더딘 현지화 속도, 주재원-현지인 간의 한 지붕 다세대 조직문화 등의 문제점은 2025년에 접어든 지금에도 상당수 기업의 해외사업장에서 여전히 나타나고 있는 현상이라는 점이 이를 증명하고 있다.

유리천장-소통장벽. 이중 장애물에 갇힌 글로벌HR

현재 근무 중인 한국 기업을 향후 현지 또는 다국적 기업 내 상위 포지션으로의 이직을 위한 커리어 브릿지로 활용하고 있다는 의견을 한국 기업의 해외사업장에 근무하는 현지인 직원들로부터 종종 접하게 된다. 당장의 급여와 복지 수준은 만족스러운 편이지만 한국 기업에서는 현지인 직원에 대한 유리 천장으로 인해 승진 및 내적 성장을 기대하기 어려우며, 해외사업장의 목표, 경영전략 등과 같은 정보에 대해 현지인 직원들과 공유되지 않는 소통 장벽에 어려움을 호소하는 경우가 많기 때문이다.

이렇게 이탈하는 우수한 현지인 직원을 유지하기 위해 많은 기업들이 ▲ 즉각적인 금전적 보상 ▲ 재택근무 등 근무 조건 유연한 근무 조건 ▲ 복리후생 적용 범위 확대 등과 같은 단기적인 대안을 주로 활용하고 있다. 하지만, 이러한 단기적인 접근은 그 효과의 지속성에 한계가 있으며 오히려 다른 현지인 직원의 이직 활동에 동기로 작용하는 등의 부작용도 있기에 지속 가능한 글로벌 HR 운영 전략에 대해 고민해 볼 필요가 있다.

현지화Localization. 어렵지만 이제는 피할 수 없는 길

건설업을 필두로 한국 기업이 글로벌 시장에 진출한 1970년대부터 지금까지 대부분의 한국 기업은 주재원 주도형 방식으로 해외사업장을 운영하여 왔다. 경력년수와 관계없이 주재원이 의사 결정권을 가지고 있는 상위 조직에 포진하고 현지인 직원은 주재원의 업무 보조를 담당하는 구조가 이 운영 방식의 일반적인 형태라고 할 수 있다. 이 구조에서 본사와의 커뮤니케이션, 책임감, 기술적 우위라는 주재원의 장점을 적극 활용하여 한국 기업이 글로벌 시장에서 비교적 이른 시간 내 안착할 수 있었던 점은 부정할 수 없는 사실이다.

다만, 저출산, 고령화로 대표되는 국내 인구 구조의 변화, 국내 인건비의 가파른 상승, MZ세대를 중심으로 한 주재원 기피 경향 등의 경영환경은 이제는 현지화가 선택이 아닌 피할 수 없는 과제임을 기업에게 인식시켜 주고 있다. 실제 국가 간 이동에 제한이 있었던 코로나 팬데믹을 계기로 해외사업장 조직의 현지화에 나서는 기업들을 종종 목격하였으나, 안타깝게도 이 중 상당수 기업이 현지화를 위한 충분한 준비 과정 없이 조직 내 현지인 비중 확대로 인해 발생한 생산성 저하와 법인장 교체에 따른 전략 수정 등의 원인으로 이전의 주재원 중심의 조직문화로 회귀하는 사례들을 발견할 수 있었다.

일본을 대표하는 기업인 Toyota의 경우 1980년대까지는 주재원 중심의 해외사업장 운영으로 현지인 직원 성장의 한계, 초밥-햄버거라인으로 나뉘는 주재원-현지인 간 소통 장벽 등 지금의 한국 기업에게서 발생하는 문제들을 경험하였다. 1990년대부터 현지인 육성의 중요성을 인식한 Toyota는 ‘글로벌21 프로그램’을 통해 현지인 핵심 인재를 발굴, 육성하여 왔으며, 특히 2002년에 설립한 Toyota Institute를 통해 글로벌 핵심 인재 대상으로 일본식 사고방식의 일방적인 주입보다는 일본과 현지 국가의 문화적 융화를 고려한 Toyota Way를 장기적인 관점에서 교육하여 왔다. 그 결과 Toyota는 2010년대부터 글로벌 생산 거점 내 현지인 중간 관리자 비율이 증가하며 자연스럽게 조직 내에서 현지인 직원이 느끼는 유리천장 인식이 점차 사라지게 되었으며 이는 곧 현지인 직원의 업무 만족도 향상과 더불어 평균 근속기간 증가로 이어졌음을 주목할 필요가 있다.

성공적인 현지화를 위한 단계별 전략

앞서 Toyota 사례에서 언급한 바와 같이 현지화는 시간과 과정에 대한 인내를 필요로 한다. 그러므로 보다 안정적이고 실효성 있게 현지화 목표를 달성하기 위해서는 근본적인 체질 개선을 목표로 한 장기적인 플랜과 더불어 현업에서 당면하고 있는 시급한 과제를 해결하기 위한 단기적인 플랜이 병행되어야 할 것이다.

장기적인 플랜의 핵심은 바로 글로벌 핵심 인재 육성이라고 할 수 있다. 현지화는 피할 수 없는 과제라는 경영진의 인식을 바탕으로 HR 조직과 현업 부서의 협업을 통해 지속 가능하며 체계적인 육성 계획의 수립이 필요하다. 그 시작점으로 현재의 업무 능력 외에도 성장 가능성, 커뮤니케이션 능력, 이문화 수용도 등과 함께 우리 회사의 조직문화를 고려한 우리 조직만의 글로벌 인재상을 정의해야 한다. 육성 계획은 전사 글로벌 역량과 글로벌 비즈니스 환경에 따라 탄력적으로 운영하되, 주재원 중심의 업무 방식으로의 회귀는 최후의 수단으로 고려한다는 경영진과 조직 구성원 간의 심리적인 합의가 무엇보다 중요하다.

여기에 글로벌 핵심 인재 육성의 효과를 높이기 위해 함께 고려되어야 하는 점이 있다. 바로 본사 구성원의 글로벌 역량 향상 지원이다. 글로벌 역량은 단순히 외국어 능력만을 의미하는 것이 아닌 글로벌 인재와 함께 같이 일 할 수 있는 종합적인 능력을 의미한다. 조직 구성원에 대한 체계적인 글로벌 역량 향상 지원을 통해 조직 내 글로벌 업무 수행 가능 인력 규모를 점차 확대해 나가는 노력이 필요하며, 최종적으로는 조직 내에서 국내, 글로벌의 지리적인 구분보다는 개별 사업 단위의 유연한 조직을 구성할 수 있도록 해야 한다.

육성계획의 실행 과정 속에서의 여러 활동들이 현재 주재원으로 근무 중인 조직 구성원에게는 추가적인 업무로 인식될 수 있으므로 현재 업무와의 균형점을 찾을 수 있도록 전사적으로 지원해야 한다. 아울러, 육성계획의 실행 중에 발생하는 생산성 저하와 같은 시행착오 등의 책임이 육성 활동의 핵심 주체인 주재원에게 전가되지 않도록 주재원에 대한 심리적 안전감을 제공해야 한다.

단기적인 플랜으로는 진출 국가의 문화와 특성을 고려한 맞춤형 글로벌 HR 전략을 수립할 필요가 있다. 필자가 주재하고 있는 유럽의 경우 업무 평가 시에 평가자와 피평가자가 함께 목표를 수립하며, 평가 후 평가자와 피평가자 간 상호 피드백 실시가 일반적인 문화로 자리 잡고 있다. 이러한 환경 속에서 한국식 업무 평가 체계의 일괄적인 적용보다는 현지 문화에 맞춘 목표 수립-평가 체계 구축 및 일반적으로 평가자 역할을 담당하는 주재원에 대한 피드백 스킬 교육 등을 통해 피평가자인 현지인 직원의 결과 수용도를 높이려는 노력이 필요하다. 

트럼프 2기 시대의 출범과 더불어 글로벌 비즈니스 환경은 다시 한번 요동치고 있다. 하지만 한 가지 확실한 점은 앞으로 우리는 더 밀접하게 글로벌 인재와 함께 일을 해야 한다는 사실일 것이다. 변화하는 과정 속에서 여러 시행착오가 있고 일시적인 어려움은 있겠지만 변하지 않는 방향에 대한 깊은 인식을 통해 긴 호흡을 바탕으로 한 경쟁력 있는 우리 회사만의 글로벌 HR 운영 전략을 고민할 시점이 아닌지 생각해 본다.