1.상반기 실적 총정리 2.다이소 따라하기의 함정
01 상반기 이커머스 실적, 포인트만 짚어 드려요
02 가격이 싸다고 다이소가 되는 건 아닙니다
03 뉴스 TOP5 - '반품 위기, 편리함의 숨은 대가' 外
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다 같은 숫자가 아닙니다
문제는 숫자입니다. 각사마다 유리한 지표만 내세우니 해석이 어렵습니다. 정말 롯데·신세계·G마켓·11번가는 부진한 지, 쿠팡과 네이버는 문제없이 성장만 하는지, 컬리의 성적표는 믿을 만한지 헷갈릴 수밖에 없습니다.
그래서 실적을 볼 땐 기준이 필요합니다.
첫째, 시장 대비 상대 성장률입니다. 통계청에 따르면 올해 상반기 이커머스 시장 성장률은 약 2%에 불과했습니다. 이 정도면 시장이 거의 멈춘 셈입니다. 이를 웃돌면 선방, 밑돌면 부진으로 봐야 합니다. 이런 국면에서 매출이 조금이라도 늘었다면 잘한 거라 봐야 합니다.
둘째, 수익성입니다. ‘이커머스=적자’ 공식은 쿠팡의 흑자 전환 이후 깨지고 있습니다. 투자 시장이 얼어붙으며 ‘계획된 적자’ 모델이 더 이상 통하지 않기 때문입니다. 이제는 성장률과 이익률이 함께 개선되는지가 핵심입니다. 하나만 좋아선 안 되는 시대가 되었거든요.
셋째, 거래액(GMV)입니다. 한때 '거래액 무용론'이 제기된 적도 있었지만, 여전히 장기 성과를 가늠하는 주요 지표입니다. 특히 거래액이 정체된 채 매출만 늘면 단기적인 실적 부풀리기일 수 있습니다. 오래가기 어렵고, 결국 한계가 드러나게 되기 마련이죠.
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달라진 기준, 새로운 해석
앞서 세 가지 기준에 따라 보면, 가장 좋은 성적표를 낸 건 역시 쿠팡입니다. 세 항목 모두에서 의미 있는 성과를 거뒀습니다. 주력 사업인 프로덕트 커머스 부문의 매출은 고정환율 기준 17% 성장해 시장 평균(2%)을 압도했고, 수익성도 함께 개선됐습니다.
더욱이 거래액은 매출 이상으로 늘어난 것으로 보입니다. 과거 쿠팡은 ‘로켓배송 매출 = 거래액’ 일만큼 직매입 중심이었지만, 최근에는 마켓플레이스 비중을 빠르게 늘리고 있습니다. 따라서 매출 성장률 17%는 실제 거래액 성장을 과소평가한 수치일 수 있죠. 지금 이 순간에도 쿠팡의 지배력은 더 강해지고 있는 셈입니다.
네이버는 결이 다릅니다. 매출 성장률은 19.8%로 쿠팡을 웃돌았지만, 거래액 성장률은 4%에 그쳤습니다. 자체 채널인 스마트스토어·브랜드스토어 등 ‘온플랫폼’만 보면 9% 성장했지만요. 이는 내부 채널 간의 전환일 뿐 전체 플랫폼 파워는 약화되고 있습니다. 광고와 수수료 인상에 의존한 성장 모델이 얼마나 지속 가능할지는 점점 더 의문입니다. 따라서 실적은 겉보기엔 더할 나위 없이 좋았지만, 내부 고민은 더 깊어졌을 가능성이 크죠.
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컬리는 이번 상반기 실적에서 뚜렷한 반등 흐름을 보였습니다. 매출 성장률은 7.4%로 크지 않았지만, 거래액은 13.6% 늘며 네이버 온플랫폼을 앞질렀습니다. 수수료 매출이 전년 동기 대비 두 배 이상 늘어난 데서 보이듯, 마켓플레이스 확대 전략이 효과를 본 셈이고요. 상품 매출도 6.7% 증가하며 시장 평균 대비 선방했습니다.
무엇보다 반기 기준 첫 흑자를 기록하면서, 성장과 수익성 두 마리 토끼를 모두 잡아냈다는 점이 눈에 띕니다. 자주 비교되는 오아시스는 같은 기간 매출이 9.2% 늘며 역대 최대치를 기록했지만, 영업이익은 오히려 줄었거든요. 그만큼 컬리의 반등이 더 부각될 수밖에 없습니다. 물론 이제 막 손익분기점에 도달한 만큼, 컬리는 여전히 증명할 것이 많이 남아 있다는 건 기억해야 하겠지만요.
마지막으로 전통 강자들(G마켓·11번가·SSG닷컴·롯데온)은 어떤 기준으로 봐도 부진합니다. 매출은 줄고, 수익성도 나빠졌습니다. 매출 감소에는 직매입 축소 영향도 있겠지만, 트래픽 등 여러 지표에서 거래액과 존재감이 빠르게 사라지고 있는 건 부인할 수 없습니다. 수익성 개선을 위해 물류를 분리하고 있지만, 오히려 그 과정에서 경쟁력까지 약화되는 악순환에 빠져 있기도 하고요.
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정리하자면, 상반기 실적에서 확실히 웃은 건 쿠팡뿐입니다. 컬리는 이제 겨우 숨통을 틔운 수준이고, 네이버는 현재의 성과를 위해 미래를 갉아먹고 있으며, 다른 플레이어들은 생존 자체가 위태로운 상황입니다.
이 차이를 만든 배경에는 투자 압박이 있습니다. 시장이 좋을 때 대규모 투자를 받아 외형을 키웠지만, 이제는 그 대가를 치러야 할 시기가 온 겁니다. 이처럼 단기 성과에 쫓기다 보니 중장기 전략을 세울 여력조차 줄어들고 있고요.
여기서 쿠팡은 예외입니다. 호황기에 상장해 투자자 압박에서 비교적 자유로웠고, 김범석 창업주가 의사결정권을 쥐고 있어 주가보다 미래에 베팅할 수 있는 구조입니다. 실제로 이익률 둔화에 대한 지적에도 불구하고, 대만 사업을 확대하고 일본 재진출을 준비하는 등 해외 투자를 오히려 더욱 늘리고 있습니다.
문제는 이 구조가 쉽게 바뀌지 않는다는 점입니다. 수익성을 지키면서도 성장성과 기업 가치를 동시에 입증해야 하죠. 하지만 쿠팡의 지배력이 이미 공고해진 국내 시장만으로는 그 기대를 충족하기 어렵습니다. 쿠팡조차 그 한계를 인식하고 있고요.
그래서 주요 기업들이 모두 해외로 눈을 돌리고 있으며, 실적 발표에서도 이를 강조하고 있습니다. 대표적으로 무신사는 일본과 중국, 컬리는 미국, 쿠팡은 대만과 일본을 선택했습니다. 이제 해외 전략은 이커머스 기업의 성패를 가를 핵심 변수로 자리 잡은 건데요. 앞으로도 이 흐름을 계속 지켜보며 소식 전해 드리도록 하겠습니다.
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'00 다이소'가 너무 많습니다
이처럼 다이소가 곳곳에서 거론되고, 이를 벤치마킹한 서비스가 쏟아지는 건 그만큼 인기가 치솟았다는 방증입니다. 장기화한 경기 침체 속에서 ‘가격’이라는 무기가 더 또렷해 보이기도 하고요.
하지만 한 가지는 짚고 가야 합니다. 다이소의 성공에서 가격이 차지하는 몫은 일부에 불과하다는 건데요. 사람들은 분명 가격 때문에 다이소를 찾지만, 아이러니하게도 다이소보다 싸게 판다고 해서 다이소만큼 성공하진 못합니다. ‘더 싸게’만으론 ‘다이소처럼’이 되지 않는다는 거죠.
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신뢰, 접근성, 구색의 삼박자
그렇다면 우리는 왜 굳이 다이소를 찾을까요? 핵심은 세 가지, 신뢰·접근성·구색입니다.
먼저 신뢰입니다. 다이소는 ‘가장 싸다’가 아니라 ‘싸도 믿을 만하다’를 팔아요. 대부분의 상품을 자체 기획·직매입으로 관리해 최소 품질선을 맞추고, 그 기준을 매장 전체에 일관되게 적용합니다. 만약 사람들이 오로지 가격만 보고 움직였다면 알리익스프레스·테무가 급성장하던 시기에 다이소는 흔들렸어야 합니다. 그런데 그렇지 않았죠. 가격 이상의 가치를 품질 신뢰로 만든 겁니다.
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다음은 접근성입니다. 집·학교·직장 근처 생활권 안에서 ‘걸어가서 바로 살 수 있는’ 곳이 다이소예요. 온라인이 더 싸 보일 때도 많지만, 당장 필요하고 배송비를 내야 하거나 최소 주문을 채워야 한다면 사람들은 가까운 다이소로 발걸음을 돌립니다. 대형마트는 생활권 내에 드물어 대안이 되기 어렵고, 그 정도 거리면 차라리 온라인을 택할 겁니다.
마지막은 구색입니다. 편의점은 접근성은 뛰어나지만 공간 제약 때문에 취급 품목이 얇습니다. 생활필수품 외 카테고리를 넓히려 해도 면적·회전율·가격 정책의 한계가 금방 드러나요. 반면 다이소는 생활소품부터 시즌 굿즈, 문구·뷰티 보조제품까지 ‘있을 법한 것’과 ‘이런 것도 있네’를 동시에 채워 둡니다. 그래서 급할 때도, 그냥 둘러볼 때도 이유가 생기죠.
정리하면, 다이소의 힘은 ‘싼 맛’ 하나가 아닙니다. 믿을 만한 품질, 걸어서 닿는 거리, 생각보다 넓은 구색이 함께 맞물릴 때 비로소 다이소가 됩니다.
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겉만 흉내 내면 탈이 납니다
다이소가 ‘싸게 팔면서도 돈을 버는’ 건 철저한 계산의 결과입니다. 먼저 가격을 정하고 그 가격에 맞춰 상품을 역으로 설계해 왔고, 전국 1,500개가 넘는 매장 규모를 바탕으로 원가를 낮추는 길도 깔아 뒀죠. 그래서 할인 없이도 균일가로 팔며 안정적인 마진을 냅니다. 이런 뼈대 없이 몇 가지만 ‘반짝 초저가’로 내면 매출은 잠깐 오를지 몰라도 이익은 줄고, 손님 기대치만 높아져 되레 손실이 커질 수 있습니다.
비슷한 실패 사례도 찾아볼 수 있습니다. 이마트의 전문점 ‘삐에로쑈핑’은 한때 엄청난 화제성을 기록하며 화려하게 등장했지만 불과 2년 만에 사라지고 말았는데요. 7개까지 매장을 늘렸지만 늘어나는 손실을 감당할 수 없었다고 합니다.
이들은 매장 구성과 상품은 벤치마킹했던 돈키호테처럼 꾸몄지만요. 점포마다 자율적으로 동네에 맞게 상품을 직접 고르고 가격도 빠르게 손보는 권한을 주는 핵심 운영철학을 이식하지 못했습니다. 결과적으로 ‘볼거리’는 있었지만 ‘이를 계속 돌아가게 하는 구조’는 부재했던 거죠. 이처럼 화제성 대비 체질은 약했기에 오래 지속되지 못했던 겁니다.
여기서 얻는 교훈은 명확합니다. 다이소의 성공을 재현하려면 상품을 단지 싸게 파는 걸 넘어서, 일관된 가격 정책을 지탱할 수 있는 뒷단의 운영 요소들까지 갖춰야 한다는 거죠. 요즘 늘어나는 ‘다이소 스타일’의 시도들은 이러지 못한 것 같아 걱정이 되고요. 앞으로는 겉모습만 베끼기보다 한 단계 더 진화한 설계로 나오길 기대해 봅니다.
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무제한 반품 정책의 역효과가 커지고 있다는데요
백화점에 부자만 남고 중산층은 떠나갈지도 모릅니다
브랜드는 사라지고 소비만 남았기 때문입니다
구글보단 아마존, 쇼피파이가 유리한 건
독창적인 상품과 압도적인 저가격을 만든 비결
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