썸원의 스페셜 레터 썸원의 [Summary & Edit] 원래는 일주일 동안 읽었던 콘텐츠 중에서 괜찮은 것들을 골라서 발췌·요약해서 전해드리오나, 일전에 예고했던 대로, 이번 스페셜 레터는 특별히 출판사의 지원을 받아 제작하였습니다 🙊 책이 좋으니, 관심 있는 분들은 한 번 살펴보시면 어떨가 싶어요 🙌 💭 넷플릭스가 정리해고 후에 깨달은 한 가지, '인재 밀도' 1. (넷플릭스가 등장하기 전) 블록버스터는 수익의 대부분을 고객이 낸 연체료로 올리고 있었다. 2. 고객으로 하여금 자신이 ‘멍청한 짓을 했구나'라고 느끼게 만드는 방식을 수익 모델로 삼으면서, 어떻게 고객의 충성을 기대할 수 있겠는가? 3. 연체료 같은 불쾌한 일 없이, 고객이 기분 좋게 영화를 보게 할 순 없을까? 4. (그렇게) 1997년 초, 마크 랜돌프와 함께 우편을 이용하여 영화를 볼 수 있는 사업을 구상하기 시작했다. 5. (그렇게) 1998년 5월, 우리는 넷플릭스를 론칭했다. 세계 최초 온라인 DVD 대여점이었다. 우리는 직원 30명과 925편의 영화를 확보했다. 6. 2001년 초, 우리는 40만 명의 회원과 120명의 직원을 확보한 중견 기업으로 성장했다. 그러던 2001년 봄, 위기를 맞았다. 7. 처음으로 인터넷 버블이 꺼지면서 수많은 닷컴 기업이 사라졌다. 벤처 자금줄이 모두 끊기면서 우리도 수익은커녕 사업을 지속하는 데 필요한 추가 자금을 조달하는 것조차 어려워졌다. 8. 날이 갈수록 직원들의 사기가 떨어졌다. 결국, 직원 중 3분의 1을 해고해야 했다. 나는 마크 랜돌프와 패티 맥코드와 마주 앉았다. 우리는 직원들의 공헌도를 조사했다. 9. 성과에 크게 문제가 되는 직원은 (한 명도) 없었다. 그래서 직원들의 서류를 파일 두 개로 나누어 성과가 좋은 80명은 남기고, 그보다 못한 40명은 내보낼 명단으로 분류했다. 10. 창의력이 남다르고 대단한 성과를 내고, 협업에도 능한 직원은 ‘잔류’ 파일로 갔다. 11. 문제는 경계선에 있는 사람이 많다는 점이었다. 실력이 대단한 동료와 일하면서도 평범한 성과로 버티는 사람들이 있었다. 그런가 하면 일은 열심히 하는데 종종 판단력이 부족하고 (주변의) 도움이 많이 필요한 사람도 있었다. 또 보기 드문 재능을 가지고 놀라운 성과를 올리지만, 불평이 많고 늘 비관적으로 생각하는 사람도 있었다. 12. (안타까웠지만) 이런 사람들은 내보낼 수밖에 없었다. 쉬운 일이 아니었다. 13. 직원을 해고하기 며칠 전, 나는 회사의 사기가 크게 떨어질 것을 걱정하고 있었다. 사람들을 내보내고 나면, 친구나 동료를 잃은 이들은 회사가 직원들을 함부로 대한다고 생각할 것이다. 당연히 울화통이 터지겠지. 게다가 남은 사람들은 나간 사람들의 몫까지 떠맡아야 할 것이다. 그러면 화가 더 치밀겠지. 14. 이미 현금 부족에 시달리고 있는 데다가, (구조조정으로) 사기는 계속 떨어질 텐데, 얼마나 더 버틸 수 있을까? 15. (그렇게) 직원들에게 해고를 통보하는 날이 되었다. 예상한 대로 끔찍했다. 해고당한 사람들은 고함을 지르고 문을 쾅 닫고 절망감에 울분을 터뜨렸다. 상황은 정오쯤 종료되었지만, 나는 폭풍의 후반부를 숨죽이며 기다렸다. 16. 남은 직원들의 반응이 불안했다. 눈물을 보이기도 하고, 눈에 띄게 우울한 표정을 짓는 사람도 있었지만, (의외로) 다들 침착했다. 그렇게 몇 주가 지났다. 17. 처음엔 이해하지 못했지만, 어떤 이유에선지 회사 분위기가 거짓말처럼 좋아지고 있었다. 우리는 비용을 계속 줄이는 중이었고, 인원도 무려 3분의 1이나 감축되었지만, 언제부턴가 사무실은 열정과 에너지와 아이디어들로 활기를 띠기 시작했다. 18. 몇 달 뒤, 크리스마스 시즌이 닥쳤다. 크리스마스와 2002년 초 연휴 분위기에 힘입어 DVD 플레이어 매출이 크게 늘면서, 우리의 우편 주문 DVD 대여업도 난데없이 호황을 맞았다. 갑자기 일이 많아졌다. 인원이 이미 30% 줄어든 상태였는데, 놀랍게도 남아 있던 80명은 이전보다 더 의욕적으로 모든 일을 신이 나서 처리했다. 19. “리드, 요즘 우리 회사가 어떻게 돼가는 거예요? 다들 꼭 사랑에 빠진 사람들 같지 않나요? 이런 짜릿하고 묘한 기분이 언제까지 이어질지 오히려 불안해요" 패티 맥코드가 말했다. 그의 표현이 정확했다. (그 당시) 직원들은 마치 사랑에 빠져 물불 가리지 않게 된 사람처럼 모두 들떠 있었다. 20. (물론) 직원들을 해고한 것이 잘한 일이었다고 둘려대려는 것이 아니다. 다행히 그 후로 넷플릭스에서 그 같은 불상사는 다시 일어나지 않았다. 다만, 2001년의 해고 사태 이후로 몇 달을 지켜보면서, 나는 직원들의 열의와 리더의 책임에 관한 생각을 완전히 바꾸게 되었다. 21. 나로서는 사도 바울의 개심(改心, Conversion)에 견줄 만한 경험을 한 셈인데, 그 순간은 조직 내에서 ‘인재 밀도(talent density)'가 갖는 역할을 완전히 달리 생각하게 된 터닝 포인트였다. 22. 사람은 누구나 일정한 재능을 가지고 있다. 직원 120명이었을 때는 특출한 사람도 있었고, 나름대로 괜찮은 능력을 갖춘 사람도 있었다. 해고 사태 이후로는 80명의 정예만 남았다. 전체로 보면 사람의 수가 줄었지만, 직원 한 사람이 가진 재능의 크기는 더욱 커졌다. (인원은 줄었지만) 인재의 ‘밀도'는 증가한 것이다. 23. 패티 맥코드와 나는 2001년 해고 사태 이후로 수없이 함께 차를 타고 출근하면서, 근무 환경이 좋아진 이유와 그런 긍정적인 에너지를 유지할 방법을 찾아내려 애썼다. 그리고 우리는 ‘인재 밀도'의 극적인 증가가 그와 같은 개선의 밑거름이었다는 사실을 알게 되었다. 24. (그렇게) 우리는 사람들이 일하고 싶어하는 회사는, 인재 밀도가 높은 회사라는 사실을 경험으로 확인했다. 특히 뛰어난 성과를 올리는 사람은 인재 밀도가 전체적으로 높은 환경에서 제 실력을 발휘한다. 25. 무엇보다 재능이 뛰어난 동료들과 일하게 되면 신이 나고 특별한 영감을 받게 되어 일할 맛이 난다. 26. 재능이 뛰어난 베스트 플레이어들이 생각하는 좋은 직장의 조건은 호화스러운 사무실이나 멋진 체육관, 혹은 공짜 스시 같은 게 아니다. 그들에게 중요한 건, 재능 있고 협동심이 강한 사람들과 일하는 즐거움이다. 27. (구성원) 모두가 뛰어나면, (게다가 협동심까지 있으면), 서로에게 배우고 서로가 의욕을 불어넣어 성과는 수직으로 상승한다. (리드 헤이스팅스) - 리드 헤이스팅스&에린 마이어, <규칙 없음> 중 💭 칠꺼면, 뒷통수보다는 앞통수를 치세요!! 1. 퓨어 소프트웨어의 CEO로 있던 처음 몇 해 동안, (개발자 출신이었던 나는) 기술 부문은 그런대로 잘 관리할 수 있었다. 하지만 사람들을 다루는 일에서만큼은 여전히 서툴렀다. 2. 나는 되도록 사람들과 갈등을 일으키지 않으려고 애썼다. (그래서) 문제가 생겼을 때 당사자에게 직접 이야기하면 상대가 기분 나쁜 표정부터 지으니, 가능하면 우회적인 방법을 쓰곤 했다. 3. (당시) 퓨어 소프트웨어에는 ‘아키'라고 하는 고위 간부가 있었는데, 일을 매우 신중하게 처리하는 사람이었다. 그래서 제품 하나를 개발하는 데 너무 많은 시간을 들였다. 아니, 적어도 나는 그렇게 생각했다. 4. 그 점이 늘 못마땅했는데, 어떨 때는 부아가 치밀 정도였다. 하지만 나는 이 문제를 아키와 직접 해결할 생각을 하지 않고, 회사 밖에서 다른 엔지니어를 찾아 그들과 예약을 맺고 프로젝트를 진행했다. 5. 이후에 그 사실을 알게 된 아키가 나를 찾아와 크게 화를 내며 말했다. “제가 불만이 있으면 직접 말씀해주세요. 이런 식으로 뒤통수치지 마시고요" 6. (듣고 보니) 아키의 말이 백 번 옳았다. 문제를 해결하는 내 방식이 크게 잘못됐던 것이다. 그러나 (당시) 나는 어떤 일이 마음에 들지 않을 때 그 문제의 당사자와 직면해 대놓고 따지는 법을 몰랐다. 7. (이후 넷플릭스를 설립한 후 나는) 직원들 모두가 자기 생각을 솔직하고 정확하게 말하게 독려했다. 8. 단, 상대를 공격하거나 마음 상하게 하려는 의도가 아니라, 어디까지나 선의를 가지고 정식으로 문제를 제기한 후 자신의 감정과 의견, 상대방에 대한 피드백을 솔직하게 표현하게 한 것이다. 9. (이런) 솔직한 피드백은 사무실의 성과를 새로운 차원으로 밀어 올렸다. 10. 뒤에서 수군거릴 게 아니라, 당당히 마주 보면서 자신의 의견이나 상대방에 대한 피드백을 명확히 전달하면, 책략이나 은밀한 소통이 줄어들고 업무를 더욱 빨리 처리할 수 있다. 나는 (넷플릭스에서) 그러한 사실을 여러 경로를 통해 확인했다. 11. 그때 우리는 이런 문구를 만들었다. “다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면전에서 할 수 있는 말만 하라". (그리고) 나부터 이 같은 행동을 시범으로 보이려고 애썼다. 12. (솔직한) 피드백이 일상화되면, 사람들은 일을 더 빨리 배우고 더 능률적으로 처리한다. 13. 새로운 인재를 채용한 것도, 연봉을 더 올려준 것도 아닌데, 일상의 솔직함은 직장 내의 인재 밀도를 크게 높였다. (리드 헤이스팅스) - 리드 헤이스팅스&에린 마이어, <규칙 없음> 중 💭 솔직한 피드백의 역설 1. (사실) 비판을 듣기 좋아하는 사람은 거의 없다. 자신이 한 일에 대해 누가 조금이라도 안 좋은 이야기를 하면, 누구나 민감해져서 상대방의 의도를 의심하고 화부터 내게 된다. 2. (특히) 부정적인 피드백을 받을 때 인간의 두뇌는 신체적인 위협을 받을 때와 마찬가지로 싸우거나 달아나는 반응을 보이는데, 혈류로 호르몬이 분비되고 대응 시간이 빨라지며 감정이 격해진다. 3. 일대일로 비난받는 것보다 더 싫은 것은, 여러 사람 앞에서 부정적인 피드백을 받는 것이다. 인간의 두뇌는 매우 강력한 생존 기계인데, 그런 두뇌가 구사하는 가장 성공률이 높은 생존 기법은 수적으로 안전을 찾으려는 욕구다. 4. (그래서 인간은) 끊임없이 집단적 거부의 신호를 경계한다. 원시 시대에 그런 신호는 고립이나 죽음으로 이어지는 경우가 많았다. 누군가가 부족원들 앞에서 특정인의 실수를 공개적으로 발언하면, 두뇌의 가장 원초적인 부분이자 늘 위험을 살피는 소뇌 편도에 경보가 발령된다. 5. 이와 달리, ‘긍정적' 피드백은 두뇌를 자극하여 옥시토신을 분비시킨다. 옥시토신은 엄마가 아기에게 젖을 먹일 때 행복감을 느끼게 만드는 호르몬이다. 정직하고 상호 발전적인 피드백보다 그저 칭찬 듣기를 좋아하는 사람이 압도적으로 많은 것도 (과학적으로) 전혀 이상한 일이 아니다. 6. 그러나 (또 다른) 연구 결과에 따르면, 우리는 모두 진실을 들어야 한다는 것을 본능적으로 이해한다. 7. 2014년에 컨설팅업체인 젠거포크먼은 약 1000명의 사람으로부터 피드백에 관한 자료를 수집했다. 그 결과, 칭찬이 기분 좋은 피드백이긴 하지만 잘못을 지적해주는 피드백이, 긍정적 피드백보다 자신들의 성과를 향상시키는 데 도움이 됐다고 밝힌 이가 그렇지 않은 이보다 3배 많았다. 8. (또한) 대부분의 사람들이 긍정적인 피드백이 그들의 성공에 별다른 영향을 주지 않았다고 대답했다. 9. 그 밖에도 이 조사에는 참고할 만한 통계가 몇 가지 더 있다.
10. 일을 제대로 하지 못한다는 말을 들으면, 우선 기운이 빠지고 불쾌해진다. 하지만 시간이 조금 지나면 사람들은 해당 피드백이 정말 도움이 되었다고 생각을 고친다. 11. (이미 대부분의 사람들은) 간단한 피드백 루프가 일을 더 잘 할 수 있게 해준다는 사실을 직관적으로 이해하고 있는 것이다. (에린 마이어) - 리드 헤이스팅스&에린 마이어, <규칙 없음> 중 💭 효과적인 피드백을 위한 4가지 기본 원칙 - 피드백을 줄 때 1. AIM to ASSIST (도움을 주겠다는 생각으로 피드백을 주라) : 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 (넷플릭스에서) 용납되지 않는다. (따라서 넷플릭스에서 피드백을 줄 땐) 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명하게 설명해야 한다. “외부 파트너와 회의를 할 때 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립니다"는 잘못된 피드백이다. 올바른 피드백은 이런 식이어야 한다. “외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 습관을 고치신다면, 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가답게 여길 것이고, 그러면 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 겁니다" 2. ACTIONABLE (실질적인 조치를 포함하라) : 피드백은 받은 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다. - 피드백을 받을 때 3. APPRECIATE (감사하라) : 비판을 받으면 변명부터 하려 드는 것이 인간의 자연스러운 본능이다. 그런 상황에서는 누구나 반사적으로 자존심이나 체면을 지키려고 한다. 그러니 피드백을 받으면 이런 자연스러운 반응을 자제하고 이렇게 자문해봐야 한다. ‘어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?’ 4. ACCEPT or DISCARD (받아들이거나 거부하라) : 넷플릭스에서 일하다 보면 많은 사람으로부터 많은 피드백을 받게 된다. 어떤 피드백이든 일단 듣고 (스스로) 생각해 봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 ‘고맙다'고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다. - 리드 헤이스팅스&에린 마이어, <규칙 없음> 중 💭 리드 헤이스팅스가 리더들에게 자주 해주는 조언 1. “부하 직원이 멍청한 짓을 했을 때 나무라지 마세요" 2. “대신 (당신이) 맥락을 잘못 짚어준 것이 없는지 (먼저) 스스로에게 물어보세요” 3. “목표와 전략을 확실하게 전달하셨나요?” 4. “목표를 성취하는 데 필요한 의욕과 열망을 불어넣으셨나요?” 5. “팀이 좋은 결정을 내리는 데 도움이 될만한 가설과 위험을 정확히 알려주셨나요?” 6. “부하 직원들이 당신과 같은 비전과 목표를 가질 수 있도록 그들과 의견을 철저하게 조율하셨나요?” (리드 헤이스팅스) - 리드 헤이스팅스&에린 마이어, <규칙 없음> 중 💭 책 <규칙 없음> 리뷰 1. 이전에도 살짝 언급했지만, 책 <규칙 없음>을 읽고 가장 먼저 든 생각은 ‘굉장히 솔직하다'였습니다. 때때로 거침없다고 느낄 정도였고, 책에서 리드 헤이스팅스는 솔직했고, 2. 그래서인지 조직 문화를 다룬 책이었지만, 넷플릭스의 사업적 기세가 느껴지기도 했습니다. 3. 물론 책에는, 넷플릭스의 문화가 가지는 장점과 매력에 약간 지나칠 정도로 긍정적으로 언급하는 대목이 없진 않은데요. 4. 넷플릭스 문화가 가진 우월성을 선전하는 듯한 인상을 주는 부분도 분명 있습니다. 그래서 경우에 따라서는, 이 부분에서 거부감을 느끼는 분들도 분명 있을 것으로 같은데요. 5. 다만, 특정 회사의 대표나 임원들이 쓴 책들이 으레 가지는, 어쩔 수 없는 특징이기 때문에 이 부분을 쿨하게 넘어가면, 저 개인적으로는 굉장히 얻을 것이 많은 책이라는 생각을 했습니다. 6. 흔히 넷플릭스의 문화가 처음부터 이렇게 구축되었다고 생각하기 쉽지만, 책에서 리드 헤이스팅스는 자신의 유년기 시절의 콤플렉스나 본인의 한계까지 끄집어내며, 7. 본인이 겪은 실수와 좌절을 인정하고, 이를 개선하는 과정을 통해 지금의 넷플릭스 문화가 구축되었다고 설명하는데요. 8. 그래서 저는 읽으면서, 지나친 자랑을 제거하면 책이 리드 헤이스팅스의 반성문처럼 읽힐 수도 있겠다는 이상한 생각을 하기도 했습니다. 9. 퓨어 소프트웨어에서 조직 문화를 제대로 구축하지 못했던 경험, 구성원뿐 아니라 부인과도 솔직하게 소통하지 못했던 자신의 한계, 그리고 본인이 넷플릭스를 경영하면서 저질렀던 뼈아픈 판단 실수 등에 대해 책에서 리드 헤이스팅스는 진짜 거침없이 솔직하게 쏟아내는데요. 10. 그리고 그 실수와 문제를 해결하기 위해, 본인이 실행했던 것들을 이야기하고 그중에서 넷플릭스의 문화로까지 구축되는 과정들을 자세히 설명합니다. 11. 여담이지만, 넷플릭스의 공동 창업자 중 한 명인 마크 랜돌프가 쓴 <절대 성공하지 못할 거야>를 읽으면서, 마크 랜돌프의 솔직함에 놀란 기억이 있는데, 리드 헤이스팅스의 <규칙 없음>을 읽으면서는 더 놀랐습니다. ‘창업자들이 이렇게나 솔직할 수 있구나"라고요. 12. 어쩌면 이들이 이토록 솔직할 수 있었던 이유는, ‘극단적일 정도의 솔직함’이 회사를 경영하는 데 있어서나, 조직 문화를 구축하는 데 있어서나, 굉장히 중요하다는 것을 직접 몸으로 체험했기 때문이지 않을까 싶은데요. 13. 그리고 잘 아시다시피, 솔직하기란 생각보다 쉽지 않습니다. 그래서 책에서는 솔직함을 ‘치과에 가는 것'과 같다고 비유하기도 하는데요. 14. 치과 치료를 받는 것이 고통스럽지만, 치과에 가지 않으면 해결되지 않는 문제들이 존재하죠. 그렇게 고통이 두려워서 회피를 하고 망설이고 주저하다 보면, 문제는 더 심각하고 고약해집니다. 15. 어쩌면 조직 내 솔직함도 마찬가지가 아닐까요? 솔직하지 못해 해야 할 이야기를 제대로 하지 못하고, 그래서 뒤로 말이 돌고, 그걸 방치하다 보면 결국은 돌이킬 수 없는 문제로 번지는 것은 아닐까요? 16. 그리고 본인이 솔직하지 못해 퓨어 소프트웨어에서 실패했다고 느낀 리드 헤이스팅스는 그 실패를 극복하기 위해 노력했고, 어쩌면 그 결과물이 ‘자유와 책임’이라는 넷플릭스 특유의 조직 문화로 이어진 것은 아닐까요? 17. 그래서 저는 책을 읽으면서 넷플릭스가 탁월한 인재에 집착하고, 구성원들에게 자유와 책임, 그리고 솔직한 피드백을 강조하는, 이 모든 과정이 넷플릭스의 리더인 리드 헤이스팅스가 본인의 한계를 극복하려는 과정처럼 보이기도 했습니다. 18. 물론 리드 헤이스팅스가 너무 탁월하고 체계적인 사람이어서, 스스로의 한계가 극복하는 과정조차 세련되고 시스템적인 것처럼 보일 뿐이죠. 19. 그러면서 이런 생각을 했습니다. '어쩌면 창업자가 스스로가 가진 한계와 문제를 깨닫고, 이를 극복하려고 노력할 때, 그렇게 이를 극복하기 위한 조직을 만들고 문화를 구축할 때, 그때서야 비로소 한 개인의 한계를 넘어 시대의 흐름을 바꾸는 회사가 등장하는지도 모르겠다'고요. 20. 그런 의미에서 어쩌면 우리에게 정말 필요한 건, 지식이나 경험, 기술이 아니라, 자신의 한계와 부족함을 깨닫는, '극단적일 정도의 솔직함'인지도 모르겠다고요.
"오히려 자유는, 책임을 향해 가는 통로입니다" - 리드 헤이스팅스  
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