🙋‍♀️'선발' 좋은 동료들과 함께 일해나가기 위해

지식노동자로 ReWork <월간리워커>

2023/9/15 금요일 #25호

여러분이 일하는 조직은 어떤 선발시스템을 갖고 있나요? 외부채용, 인사발령, 직위공모 같은 키워드가 떠오르실 것 같습니다. 오늘은 '선발시스템'에 대해서 다룹니다. 선발결정의 개념을 다시 짚어보고 적임자를 선발하기 위해 필요한 원칙들을 정리했습니다.

그리고 선발에 특히 관심이 많은 것이 MZ세대가 아닐까 싶은데요, 이어서 MZ세대에 대한 고찰을 정리해보았습니다. MZ세대의 욕구는 어디에 기반해있으며, 그들이 원하는 '일하는 방식'은 무엇일까요? 그리고 세대 간 인식의 격차를 줄이기 위해 우린 어떤 태도를 가져야 할까요? 하나씩 살펴보시죠.

그럼 시작해보겠습니다. :) 편안한 주말되시길 바랍니다.

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

선발결정 개념과 진행 원칙

(선발을 결정하는 기준은 ‘적합성’) 선발이라는 개념을 가장 쉽게 설명하는 영어 표현이 있습니다. 그것은 ‘Job-Person matching’입니다. 이 표현만 보면 선발이 어떤 의미인지 그리고 어떤 기준으로 선발을 해야 하는지 쉽게 이해할 수 있을겁니다. 남자와 여자가 만나 한 가정을 이루는 것처럼 선발이란 일(Job)과 가장 잘 맞는 사람(Person)을 찾는 것입니다. 그러므로, 선발을 결정하는 기준을 ‘적합성’(Fitness)이라고 할 수 있습니다. 남자와 여자가 서로 딱 맞는 경우가 없듯이 직무와 사람도 마찬가지입니다. 선발이 되고 난 이후에는 서로 맞춰 가는 과정이 필요합니다.
(승진도 선발의 한 유형) 조직에서 이루어지는 선발은 여러가지 유형이 있습니다. 우선 조직 외부에 있는 인력을 대상으로 하는 ‘채용’이 있습니다. 그리고, 조직 내부에 있는 인력을 대상으로 하는 ‘이동’과 ‘승진’이 있습니다. 선발 개념을 확대해 보면 퇴직도 선발의 한 유형으로 포함할 수 있습니다. 채용, 이동은 선발의 유형이라고 생각하는 것에 전혀 어색하지 않겠지만, 승진을 선발이라고 하면 이 점에 대해서는 조금 어색하게 느낄 수도 있을겁니다. 승진을 보상이라는 관점으로 바라보는 경향이 우리나라 조직에 강하기 때문입니다. 승진을 하게 되면 보상이라고 생각할 수도 있지만, 일을 잘 했기 때문에, 또는 고생했기 때문이라는 이유로 승진을 결정해서는 안 된다는 점을 강조 드리고 싶습니다. 승진을 이렇게 결정할 때 맞게 되는 끔찍한 상황을 잘 설명한 것이 ‘피터의 법칙’입니다. 승진을 선발이 아닌 보상 개념으로 결정하게 되면 그 조직엔 무능력한 사람으로만 채워지게 된다는 것이 그 법칙이 말하는 내용입니다.
(스카웃 방식의 선발) 선발을 하는 방식은 크게 두 가지가 있습니다. 하나는 ‘스카웃’ 방식입니다. 직무 수행 후보자에 대한 정보가 충분해서 선발권자가 적임자를 이미 마음 속에 두고 있는 경우 적임자라고 생각하는 사람을 대상으로 일정한 절차를 진행한 뒤 선발을 결정하는 방식입니다. 채용의 경우 우수한 인력에 대해 스카웃 방식으로 선발하는 경우는 어렵지 않게 볼 수 있습니다. 조직 내부 구성원을 대상으로 선발하는 이동과 승진도 스카웃 방식으로 결정할 수 있지만, 채용과 달리 조심스럽게 진행해야 합니다. 잘못하면 오해를 불러 일으킬 수도 있기 때문입니다. 또한 내부 직원이라고 하여 당사자의 동의를 받지 않고 일방적으로 결정해도 된다는 생각을 할 수도 있지만, 이렇게 결정해서는 안 됩니다. 우리나라 조직의 경우 조직 내부의 이동을 인사발령이라는 이름으로 결정하는 경우가 많은데 이것은 시정되어야 하는 관행입니다.
(직위공모 방식의 선발) 두번째 선발 방식은 ‘직위공모’입니다. 특정 직무를 수행할 사람을 구한다는 계획을 필요한 조건과 함께 공개적으로 알린 뒤 해당 조건을 충족한 지원자들 중에서 적임자를 선발하는 방식입니다. 채용의 경우 이런 방식이 보편화되어 있지만, 이동이나 승진과 같이 조직 내부 구성원들을 대상으로 하는 선발에 대해서는 그렇게 널리 사용되지는 않습니다. 하지만, 이동과 승진의 경우 직위공모에 의한 선발 진행은 스카웃 방식에 비해 많은 장점이 있습니다. 의외의 적임자를 발굴할 수 있는 것도 장점 중 하나입니다. 그리고, 조직 구성원들에게는 공정한 기회가 주어진다는 메시지가 전달되면서 조직에 대한 그들의 신뢰도가 높아질 뿐만 아니라 경력개발 계획 수립과 실행에 보다 더 적극적인 모습을 보일 것입니다. 진행하는 데 상대적으로 많은 시간이 소요된다는 이유로 직위공모 방식을 꺼릴 수 있지만 선발에 의한 장기적인 영향을 고려할 때 시간의 문제를 크게 고려할 필요는 없다고 생각합니다.
(조직장이 선발권자) 선발권자는 직무를 설계하고 관리하는 사람이 되어야 합니다. 그는 바로 조직장입니다. 조직장이 선발권자가 되어야 하는 이유는 명확합니다. 첫째, 선발 결정에 의한 결과에 책임을 가질 수 밖에 없습니다. 둘째, 선발 결정에 필요한 직무를 가장 잘 알고 있습니다. 직무 수행 후보자에 대한 판단은 쉽지 않기 때문에 주변의 도움을 받을 필요가 있습니다만, 그런 도움을 수용할 지 여부에 대한 결정은 선발권자인 조직장이 해야 합니다. 우리나라 조직에서 잘 실행되지 않는 부분이지만, 점점 더 조직장을 선발권자로 인정하는 방향으로 변화해 가고 있는 것 같습니다.
(내부 적임자 탐색 후 채용 진행) 적임자를 찾을 때 조직 내부에서 먼저 찾아 보아야 합니다. 그렇게 했음에도 적임자가 없으면 채용을 진행하는 것이 바람직합니다. 조직내부 구성원에 대해서는 상당히 신뢰할만한 정보가 있기 때문입니다. 그리고, 내부 구성원들에게 먼저 기회를 주어야 합니다. 이런 기회가 조직 구성원들에게 주어져야만 조직에 대한 그들의 믿음이 커지게 됩니다. 시간이 오래 걸린다고 이런 절차를 생략하려고 한다면 그것은 소탐대실 하는 것과 같은 조치가 될 것입니다.
(사람에 대한 판단을 잘 하는 방법) 사람을 판단하는 일은 참 어려운 일입니다. 다양한 방법과 기준을 시도해야 하지만 처음부터 완벽할 수 없습니다. 사람에 대한 판단이 옳았는지는 판단한 시점에 알 수 없습니다. 일정한 기간이 지난 뒤에 확인할 수 있습니다. 그러므로 사람을 판단하는 방법과 기준이 적절했는지를 일정 기간이 지난 뒤 회고하는 시간을 가져야 합니다. 그래야 사람에 대한 판단 방법과 기준을 개선해 나갈 수 있습니다. 그리고, 사람에 대한 판단은 신중에 신중함을 더해서 해야 합니다. 시간에 쫓겨서 해서는 안 됩니다. 사람에 대한 판단이 잘못되었을 때 미치는 영향이 너무나 크고 장기적으로 나타나기 때문입니다.
(좋은 사람을 확보하고 유지할 수 있는 선발시스템 운영) 인사관리에 있어서 선발은 매우 중요한 위치를 차지합니다. 좋은 조직은 좋은 사람에 의해 만들어지기 때문입니다. 지금까지 제안드린 내용을 잘 참고하여 선발을 진행하게 되면 좋은 사람을 확보하는데 도움이 될 뿐만 아니라, 좋은 사람을 유지하는 것에도 분명 도움될 것입니다. 제안드린 내용을 참고하여 선발시스템을 설계하고 운영하여 좋은 사람을 확보하고 유지함으로써 좋은 조직을 만들어 가기를 바랍니다.

- 이용석 PL

SNL코리아 ‘MZ오피스’ㅣ쿠팡플레이 유튜브 캡처

MZ는 '맑은 눈의 광인'이 아니다.

MZ세대에 대한 관심은 2017년 즈음부터 였던걸로 기억합니다. 당시 밀레니얼 세대에 대한 해외 출판물들이 조금씩 소개되더니 2018년 ‘90년대 생이 온다’로 한국사회에도 트렌드로 자리 잡기 시작했습니다. 참고로 해외에서는 밀레니얼세대나 Z세대라는 용어를 쓰고 있지만 이 둘을 합쳐서 MZ세대라고 한 것은 한국에서만 통용되는 개념으로 그 시작은 ‘대학내일’이라는 잡지에서 출발했습니다. 이후 조금씩 트렌드가 확산되다 2021년부터 COVID-19로 인한 원격근무나 유연근무의 확대로 더 크게 부각되고 있습니다.
MZ세대라는 트렌드는 왜 시간이 지나도 계속 지속되고 있는 걸까요? 역설적이게도 그들이 점점 더 소수가 되어가고 있기 때문입니다. 1999년 기준 기업의 노동자들의 평균연령은 35.9세 였고, 20년이 지난 2019년 42.6세가 되었습니다. 취업시장에서 평균연령 43세인 집단에 적응해야 하는 과제가 그들 앞에 놓여있는 것이죠. 쉽게 말해 예전에는 사촌형이나 누나 같은 사람과 일하다가 이젠 삼촌이나 고모와 일하는 정도의 간극입니다. 고령화로 인해 속도는 더 가속화되고 있습니다. (넓게 보면 MZ세대는 1981년생~2012년생까지를 의미하는데, 사실 동질적인 집단이라고 하기엔 무리가 있는 수준이지만 이를 하나로 묶을 수밖에 없는 인구구조적인 문제도 내포하고 있는 것이죠.) 그 사이 청년의 인구 감소 문제는 더욱 더 심화될 예정입니다. 미래는 정해져있죠. 20대 인구를 기준으로 한국의 10대 인구는 3/4 수준이고, 10대 미만의 경우 거의 절반 수준입니다.
MZ세대의 욕구는 어디에 기반해있을까요? 누군가는 MZ세대가 성장에 목이 말라서 퇴사를 하거나 전직을 한다고도 하고, MZ세대가 공정성에 민감하다고도 말합니다. 모두 틀린 이야기는 아니라고 봅니다. 하지만 모두 현상을 나열한 것이고 원인은 아닌 것 같습니다. 이 같은 현상을 좀 더 정확하게 표현할 순 없을까요? 여러 조직에 MZ세대 구성원분들과 이야기 나누면서 ‘MZ트렌드의 원인’을 이렇게 정리하게 되었습니다. ”불확실성과 복잡도가 높은 환경에서 적응하며 살아온 그들이, 높은 자존감을 기반으로, 공동체 안에서 독립된 주체로 인정받고, 존중받고 싶은 욕구 때문이다.” 거창한 자아실현이라거나, 생존과 관련된 기본욕구 그 사이에 2023년 대한민국에 MZ세대의 욕구 스펙트럼의 가장 많은 분포는 ‘인정욕구’인 것이죠.
그래서 그들은 기성세대 중심의 노조문화 사이로 스스로의 목소리를 내고자 사무직 MZ노조를 만들고, 성과급이라면 예전처럼 주는 대로 받는 것이 아니라, 어떤 함수에 의해서 그 금액이 정해진 것인지 알고 싶고, 그것이 조직에서 나를 존중하는 것이라고 느낍니다. 인생을 어차피 내가 통제할 수 없는 거라면 하루하루를 충실하게 살아가는 것에 집중하며 나 스스로를 인정합니다.(갓생) MZ오피스에서 김아영 배우가 연기한 캐릭터가 사무실에서 에어팟을 끼는 행동은 조직 안에서도 개인으로 존재하고 싶은 몸부림에 대한 상징에 가깝습니다. 내가 조직 안에서 독립된 주체로 인정받기 힘들다면? '조용한 퇴사' 상태, 스텔스 모드를 유지하면서 자기계발을 하다가 잡플래닛에 조직문화 평점을 보고 괜찮아 보이는 직장으로 언제든 이직하는 것이 어쩌면 합리적인 선택인 것이죠.
이런 이야기를 하다보면 누군가 MZ세대는 계산적이고 이기적이라고 말합니다. 그러면 MZ세대는 그들이 꼰대라고 받아칩니다. MZ의 대척점에 ‘꼰대’가 있습니다. 사실 꼰대로 대표되는 표상의 본질은 위계조직(Rank-driven Organization)입니다. 한때 자주 패러디되곤 했던 ‘라떼는 말이야’로 시작하는 서사들의 공통점을 떠올려 보면 이해가 쉽습니다. 라떼서사는 일종의 무용담이고 무용담에는 자주 그러하듯 상처가 숨어있습니다. 각색된 서사와 미화된 상처를 한 꺼풀 벗겨내면 위계조직속에서 위축된 한 개인이 드러납니다. 여기서 위계조직은 관계가 수평적이냐 수직적이냐를 말하는 것이 아닙니다. 직무의 오너십이 어디에 있고 의사결정 권한이 지위가 높은 사람에게 있는지 각 역할자에게 있는지에 대한 개념입니다. 따라서 위계조직의 반대말은 ‘수평조직’이 아니라 ‘역할조직’(Role-driven Organization)입니다.
“요즘 애들은 버릇이 없다.” BC 1700 수메르 점토판에 새겨져 있다는 이 문구는 MZ세대에 대한 담론이 얼마나 오랫동안 반복된 사이클로 이어져 왔는지를 알려줍니다. MZ로 대표되는 현상들은 역사적으로 반복되어 왔던 '섬세한 자아의 사회적인 발화’의 재현에 가깝습니다. 그렇다면 MZ세대의 욕구가 MZ세대만의 고유한 것이라고 정의되는 것은 타당할까요? 이러한 욕구는 누구에게나 있어왔고, 지금도 동시대인으로서 현존하는 것이기 오히려 더 공감받고 있다고 보는 것이 타당하지 않을까요? MZ에 대한 풍자나 은유들은 기성세대들의 양가감정을 드러냅니다. 그들도 20대엔 그러한 감정을 느꼈고, 지금도 그게 무엇인지 알고 있지만 쉽게 말로 꺼낼 수 없기에 불편하기도 하고 때론 카타르시스를 느끼는 무엇. 따라서 지금의 ‘MZ세대라서’로 시작하는 모든 말들은 사실 ‘사람이라서’가 더 정확한 표현일지도 모르겠습니다.
그럼에도 불구하고 MZ를 이 시점에 다시 소환해야 하는 이유는 따로 있습니다. 지금까지의 조직관리는 구성원의 자아를 적절하게 통제하는 방식으로 이뤄져왔습니다. 베스트프랙티스라는 이름으로 추종전략을 통해서 대기업, 제조업 중심의 급격한 산업화를 이룬 한국의 산업구조하에서 구성원들의 자아는 관리될 수 있었고, 통제해야 하는 대상이라고 여겼습니다.
빅데이터 전문가인 송길영 부사장은 배의 방향이 틀어지고 다고 말합니다. “이제 기업들이 퍼포먼스를 내기 위해 자유의지로 본인이 모티베이션을 가지게 만드는 쪽으로 다가가기 시작했다. 과거와 달리 업무를 정의내리기 힘들다. (중략) 이미 정의 내려져있는 것은 누군가 이미 하고 있다. 한국이 이전처럼 벤치마크를 통해서 성장하는 패스트팔로워 형태가 아니라 남들이 안한 걸해야 하는 상황으로 가버린 것이다."고 말합니다. 요약하면 창출해야 하는 성과의 성격이 지식노동자가 창출해야 하는 성과로 확연하게 달라졌습니다. 정답을 베낄 수 없고, 탐색해야 하는 상황에서 구성원의 섬세한 자아는 더 이상 관리될 수도 없고 되어서도 안 됩니다. 오히려 이런 상황이 익숙한 MZ를 함께 답을 찾아가야 할 최적의 파트너로 보아야 합니다. 구성원과 함께 답을 찾기 위한 변화 적응 역량을 높이는 것만이 생존에 유리한 게임이 된 것이죠. 사실, 이는 인정하고 말게 없는 현상입니다. 이미 우리 앞엔 너무 신 레몬이 놓여있습니다. 그리고 어떻게든 그 레몬을 레몬에이드로 만들어서 먹어야 합니다.

- 서동재 PM

에린 메이어는 『규칙 없음』에서 나라별 조직문화적 특성 컬쳐맵으로 표현했습니다. 한국은 상대적으로 위계적인 경향(세번째 차원)이 강합니다. @에린 메이어 트위터

📘 리워크 에디트

리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을 매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다. 원문도 읽어보시길 추천드립니다.

혁신을 위해서 ‘하지 말아야 할 일’ 3가지

<프로페셔널의 조건, 피터드러커 지음>

(무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 됩니다.) 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 합니다. 아무리 규모가 크고 중요한 혁신이어도 우둔한 사람에 의해 실행될 수 있습니다. 혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은, 그것이 디자인이든 봉제 가공이든 무엇이든 간에 거의 실패하게 되어 있습니다.
(다각화하지 마세요. 분산시키지 마세요. 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 마세요.) ‘꼭 해야 할 일’ 한 가지에 초점을 맞추세요. 핵심에서 벗어나면 아이디어로만 머물고 혁신으로 연결되지 않습니다. 혁신을 위한 노력들을 통합시킬 수 있는 핵이 있어야만 좋은 결과로 연결될 수 있습니다. 혁신은 통합적 노력이라는 집중된 에너지를 필요로 합니다. 그리고 거기에 연결된 사람들이 모두 상호 이해관계에 놓여 있어야 합니다. 다각화와 분산은 혁신을 위기로 몰아넣습니다.
(미래를 위해 혁신하려고 노력하지 마세요.) ‘현재를 위해’혁신하세요. “앞으로 25년 뒤에 이것을 필요로 하는 노인들이 엄청나게 많을 거야.”라는 말로는 충분하지 않습니다. “이것을 사용해 보고는 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리 편이다. 앞으로 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다.”가 맞습니다. 지금 당장 응용되지 못하는 혁신은 아이디어일 뿐입니다.
(반대로 혁신에 성공하려면 마찬가지로 3가지 조건이 필요합니다.) 1) 혁신은 작업입니다. 혁신은 지식과 뛰어난 재능을 요구하기도 하지만 기본적으로 열성적이고 목적지향적인 ‘작업’입니다. 그런 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 요구합니다. 2)강점을 바탕으로 하세요. 혁신의 기회와 혁신가의 기질이 조화를 이루어야 합니다. 3) 영향력에 대해 인식해야 합니다. 혁신은 임팩트 지향적이어야 합니다. 일하는 방식의 변화, 이해관계자의 변화, 고객의 행동 변화, 경제와 사회의 변화를 고려해야 합니다.
(혁신은 도박이 아닙니다.) 혁신가는 위험추구자가 아닙니다. 부담해야 할 위험을 파악하려고 애쓰면서, 한편으로는 될 수 있는 대로 위험을 최소화하려고 노력합니다. 성공적인 혁신가는 보수적입니다. 또 그래야만 합니다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않고, ‘기회에 초점’을 맞춥니다. 혁신가들은 위험의 내용을 파악하고, 그것을 가능한 한 제한하려고 함으로써 성공합니다. 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공합니다.

- 서동재 PM

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HR시스템, 성과관리, 일하는 방식, 조직풍토, 조직문화, 리더십, HR이슈들

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📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석PL

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