1. 무신사-지그재그 디스전 2. 중앙일보의 패착은
- 무신사와 지그재그의 만남은 우연이 아니야
- 중앙일보와 JTBC가 놓친 것들
- Picked_ '한국서 막힌 샤오미 생태계 전략' 外
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| 아티클 3문장 요약
- 무신사와 지그재그의 디스전은 단순한 해프닝이 아니라, 서로 다른 시장에 있던 두 플랫폼이 이제 같은 시장에서 경쟁하게 됐음을 보여주는 사건이었습니다.
- 여성 패션과 브랜드 패션, 그리고 오프라인까지 사업 영역이 겹치면서 지그재그는 무신사를 정면으로 겨냥했고, 무신사 역시 이를 적극적으로 활용하며 화제성을 키운 건데요.
- 패션 플랫폼 시장의 경쟁이 더욱 치열해지는 만큼, 전략적으로 설계된 두 플랫폼의 신경전은 앞으로도 당분간 계속될 가능성이 높아 보입니다.
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서로 엮일 일이 없었습니다
많은 이들은 이를 새로운 마케팅 방식으로 받아들였습니다. 이른바 '브랜드 밴터(Brand Banter)'라 불리는 전략인데요. 브랜드끼리 소셜미디어에서 유쾌한 농담을 주고받으며 화제를 만드는 방식입니다. 해외에서는 맥도널드와 버거킹이 대표적인 사례로 꼽히고요.
하지만 이번 사례에서 더 흥미로운 건 디스전 자체보다 그 배경입니다. 맥도널드와 버거킹은 원래부터 같은 시장에서 경쟁하던 사이였지만, 무신사와 지그재그는 불과 몇 년 전까지만 해도 서로를 크게 의식할 필요가 없는 관계였기 때문입니다.
무신사는 남성 중심 '브랜드' 패션 플랫폼에서 출발했고, 지그재그는 여성 '동대문' 패션 플랫폼으로 성장했습니다. 이처럼 고객층도, 브랜드 구성도, 사업 모델도 상당히 달랐죠. 그래서 두 플랫폼의 초창기 모습을 기억하는 이들에겐, 이렇게 공개적으로 맞붙는 장면 자체가 낯설게 느껴질지 모릅니다.
그런데 이제 상황이 달라졌습니다. 최근 몇 년 사이 두 플랫폼 모두 사업 영역을 넓히며 서로의 시장으로 조금씩 들어오기 시작했기 때문입니다. 이번 디스전이 단순한 일회성 해프닝으로만 보이지 않는 이유도 바로 여기에 있습니다.
상황이 완전히 달라졌습니다
패션 버티컬 커머스라는 카테고리로 묶이긴 하지만, 불과 몇 년 전만 해도 무신사와 지그재그는 분명 서로 다른 시장에 있었었죠. 하지만 시간이 지나며 두 플랫폼의 경계는 점점 흐려졌습니다. 무신사는 여성 고객 비중을 빠르게 늘렸고, 29CM까지 품으며 여성 브랜드 패션 시장에서도 강력한 존재감을 확보했습니다. 반대로 지그재그는 동대문 패션을 넘어 디자이너 브랜드와 브랜드 패션으로 영역을 넓혀가기 시작했고요.
특히 지그재그는 브랜드 패션 시장에서 존재감을 키우려면 결국 오프라인 접점이 필요하다는 점을 잘 알고 있었습니다. 그래서 이미 무신사가 상징적인 거점을 구축한 성수에 팝업을 연 것이죠. 브랜드 패션도, 오프라인 매장도 앞으로는 무신사와 경쟁하겠다는 의지 표현이었습니다.
그런 점에서 이번 디스전은 이제 서로를 경쟁 상대로 인정했다는 신호에 더 가까워 보입니다. 아무리 유쾌한 마케팅이라 해도 내부 의사결정 없이 이 정도 규모의 캠페인이 진행되긴 어렵기 때문이죠.
사실 후발주자인 지그재그 입장에서는 이는 무척 바라던 상황이었을 겁니다. 애초에 무신사 메가스토어 성수 바로 옆에 대형 현수막을 내건 것부터 의도가 분명했으니까요.
반면 무신사가 적극적으로 응수한 건 조금 의외였습니다. 과거 무신사는 경쟁자의 도발에 선을 긋는 전략을 택하곤 했거든요. 하지만 이제는 경쟁사의 도발마저 마케팅으로 활용할 만큼 확실한 입지를 다졌다고 판단한 것 같습니다. 여기에 여전히 지그재그가 보유한 여성 고객층을 끌어오려는 계산도 깔려 있었을 테고요.
이러한 두 회사의 속내는 실제 게시물에서도 드러납니다. 무신사는 공식 계정을 통해 시장 내 압도적인 존재감을 강조했고, 지그재그는 이를 굳이 부정하기보다 무신사와 함께 언급되는 효과를 택했습니다. 결국 이번 디스전은 경쟁 구도가 만들어낸 일종의 '약속 대련'에 가까웠고요. 두 회사 모두 충분한 화제성과 홍보 효과를 얻는 데 성공했습니다.
앞으로 더 자주 볼지도 모릅니다
최근 패션 커머스 시장의 경쟁은 갈수록 치열해지고 있습니다. 무신사와 지그재그뿐 아니라 에이블리가 이들을 빠르게 추격하고 있고요. W컨셉 역시 여전히 주요 플레이어로 남아 있습니다. 여기에 국내 이커머스 시장을 양분하고 있는 쿠팡과 네이버까지 패션 카테고리에 대한 투자를 늘리고 있죠.
그런 상황에서 오히려 경쟁 구도 자체가 중요한 자산이 될 수도 있습니다. 맥도널드와 버거킹, 나이키와 아디다스처럼 특정 브랜드들이 시장을 대표하는 라이벌 구도를 만들면 소비자들의 관심은 자연스럽게 그들에게 집중되기 때문입니다. 반대로 후발주자들은 그 틈을 비집고 들어가기가 더욱 어려워지고요.
물론 경쟁이 언제나 유쾌하게만 흘러가진 않을 겁니다. 하지만 적어도 지금의 디스전은 서로에게 손해보다 이익이 더 큰 구조였습니다. 더욱이 패션 플랫폼 시장의 경쟁이 치열해질수록, 두 회사 모두 시장을 대표하는 경쟁 구도를 만드는 데서 얻는 이익이 커질 수밖에 없습니다. 후발주자들과의 격차를 벌리고 소비자들의 관심을 붙잡아 둘 수 있기 때문이죠.
그런 점에서 이번 만남은 우연한 해프닝이라기보다 새로운 경쟁 관계의 시작에 가까워 보입니다. 서로의 이해관계가 맞아떨어지는 한, 우리는 생각보다 자주 이들의 티격태격을 보게 될지도 모르겠습니다.
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| 아티클 3문장 요약
- 중앙일보와 JTBC는 누구보다 적극적으로 콘텐츠와 구독 사업에 투자했지만, 결국 그 성과를 충분한 수익으로 연결하지 못했습니다.
- 콘텐츠는 중앙이 만들었지만 가장 큰 과실은 플랫폼이 가져갔고, 광고 역시 기존 방식에 머물면서 성장 동력을 잃고 말았죠.
- 결국 이번 위기가 보여준 건, 좋은 콘텐츠를 만드는 것과 지속 가능한 비즈니스를 만드는 것은 전혀 다른 문제라는 사실입니다.
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솔직히 많이 아쉽긴 합니다
중앙일보와 JTBC의 부도 소식이 전해졌습니다. 많은 분들이 메이저 언론사의 흔들림에 놀라고 계실 텐데요. 하지만 사실 미디어 산업의 위기는 어제오늘 일이 아닙니다. 어쩌면 이번 상황 역시 오래전부터 예고되어 있던 결과였는지도 모릅니다.
그럼에도 이번 소식이 더욱 아쉽게 느껴지는 이유가 있습니다. 중앙그룹은 변화에 가장 적극적으로 대응해 온 미디어 기업 중 하나였기 때문입니다.
신문과 방송에 머물지 않고 콘텐츠 제작으로 영역을 넓혔고, <지금 우리 학교는>, <흑백요리사> 같은 화제작도 만들어냈습니다. 더중앙플러스와 폴인 같은 유료 구독 서비스 역시 누구보다 빠르게 시도했고요. 좋은 콘텐츠를 만들기 위해서라면 과감한 투자도 마다하지 않았습니다.
하지만 결과적으로는 이러한 투자를 감당하지 못하는 상황에 이르고 말았습니다. 좋은 콘텐츠를 만드는 것과 지속 가능한 비즈니스를 만드는 것은 결국 다른 문제였던 셈이죠. 그렇다면 중앙일보와 JTBC가 여기서 끝내 놓친 것은 무엇이었을까요?
플랫폼이 되거나, 광고라도 잘 팔거나
이들이 어려움을 겪게 된 가장 큰 이유는 결국 광고 외의 안정적인 수익원을 충분히 만들지 못했기 때문입니다. 콘텐츠 투자로 화제작을 만들어내긴 했지만, 정작 유통을 담당한 건 넷플릭스나 유튜브 같은 플랫폼들이었습니다. 콘텐츠는 중앙이 만들었지만, 가장 큰 과실은 플랫폼이 가져간 셈이죠.
이를 단적으로 보여주는 사례가 SLL입니다. SLL은 지난해 매출 6,704억 원으로 역대 최대 실적을 기록했지만, 영업이익은 155억 원에 그쳤습니다. 콘텐츠 제작 자체는 성공했지만, 투자 대비 수익을 충분히 확보하기엔 구조적인 한계가 있었던 겁니다.
이를 극복하기 위해 폴인과 더중앙플러스 같은 구독 서비스를 선보이며 뉴욕타임스식 모델을 시도하기도 했습니다. 하지만 아직 의미 있는 규모를 만들진 못했고요. 티빙 지분을 보유하고 있었음에도 자사 콘텐츠를 독점적으로 공급하며 플랫폼 경쟁력을 키우려는 움직임 역시 두드러지지 않았습니다. 콘텐츠 투자는 이어졌지만, 이를 플랫폼 성장으로 연결하는 전략은 상대적으로 부족했던 셈이죠.
광고 역시 상황은 크게 다르지 않았습니다. 매체 영향력이 약해지면서 광고 매출이 감소한 것도 사실이지만, 광고 상품 자체의 진화도 충분하지 못했습니다. 결국 시청자와 독자가 줄어들면 광고 매출도 함께 줄어드는 구조에서 벗어나지 못했던 겁니다.
반면 일부 해외 레거시 미디어들은 일찌감치 광고 사업의 문법을 바꿨습니다. 대표적으로 NBC유니버설은 광고를 단순히 프로그램 단위로 판매하는 데서 나아가, 구글과 메타처럼 데이터 기반 타기팅이 가능한 형태로 발전시켰는데요. 덕분에 전통 미디어 기업임에도 광고 시장 변화에 보다 유연하게 대응할 수 있었습니다.
사실 이번 위기의 결정적 계기 중 하나였던 월드컵 중계권 사례도 비슷하게 볼 수 있습니다. 설령 공중파 재판매가 기대만큼 이뤄지지 않았더라도, 광고 상품 경쟁력이 충분했다면 손실을 상당 부분 만회할 수 있었을 겁니다. 혹은 네이버가 스포츠 중계권을 활용해 치지직을 키우고 있는 것처럼, 자체 플랫폼을 성장시켜 놓았다면 또 다른 돌파구를 만들 수도 있었겠죠.
결국 중앙일보와 JTBC가 놓친 건 콘텐츠가 아니었습니다. 오히려 콘텐츠를 돈으로 바꾸는 플랫폼과 광고 비즈니스였던 겁니다.
그렇다면 왜 한국 미디어 산업은 오랫동안 비슷한 문제를 반복해 온 걸까요? 어쩌면 많은 언론사들이 스스로를 사업이라기보다 사회적 영향력을 행사하는 조직으로 인식해 왔기 때문일지도 모릅니다. 오랜 기간 영향력을 기반으로 광고를 판매하는 구조가 유지되면서, 수익 모델을 혁신해야 할 필요성도 상대적으로 크지 않았고요.
하지만 이제는 시대가 달라졌습니다. 영향력만으로는 살아남을 수 없습니다. 콘텐츠를 만드는 것뿐 아니라, 이를 꾸준히 수익으로 연결할 수 있는 구조까지 함께 만들어야 하죠.
결국 앞으로 미디어 기업의 경쟁력은 좋은 콘텐츠를 얼마나 잘 만드느냐보다, 그것을 얼마나 지속 가능한 사업으로 만들 수 있느냐에서 갈릴 가능성이 큽니다. 플랫폼이 되든, 광고 상품을 혁신하든, 혹은 전혀 새로운 수익 모델을 만들든 말입니다.
만약 이에 대한 답을 내놓지 못한다면, 이번 위기는 중앙그룹만의 문제가 아닐 겁니다. 지금은 건재해 보이는 다른 메이저 언론사들 역시 언젠가 같은 위기 앞에 서게 될 가능성이 높으니까요.
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제품 경쟁력과 시장 영향력은 별개였습니다
고객을 직접 보유하고 소통하였습니다
궁금해서 직접 찾아가 봤습니다
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