@[그의 하우투]는 창업가가 왜 그 판단을 했는지 고민과 노하우를 공유하는 코너입니다. 

‘장병규 크래프톤 의장의 토크쇼’는 12월 3일 카이스트 경영대학에서 열렸었는데요. 주최자인 카이스트 학생회와 경영대학, 장병규 의장께 허락받아 공유합니다. 내용은 당일 현장의 기록과 이후 서면으로 진행된 질의 응답입니다. 현장의 느낌을 전달하기 위해 오타를 제외하곤 그대로 전달합니다. 

경영대에서 다루는 인사 전략은 300 명 넘는 회사에만 통하고 스타트업에는 안 통합니다. ‘인재를 재교육하자’ 이런 좋은 말들이 팀원 50명이 안 되는 스타트업에는 안 통합니다. 경영대에서 배우는 지식이 오히려 독이 될 수도 있습니다. 50명 미만 스타트업에는 모든 이론이 필요없고, 1on1(일대일) 미팅만 잘하면 됩니다. 나를 버리고 경청하는 것, 그 자체도 엄청 어려운 일입니다. 

 사람에 대한 것은 어디서 배우시나요. 

 열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모릅니다. 사람과 관련해서는 저도 평생 시행착오를 겪습니다. 상처를 받더라도 일단 무조건 먼저 믿습니다. 이게 저의 철학입니다. 믿으면 결국 상처받게 됩니다. 상처 안 받는 방법은 사랑을 안 하는 것이지만, 그런데 아무것도 안 할 수는 없습니다. 따라서 먼저 믿는 것 에서 모든 것이 시작되고, (일이 제대로) 안 됐을 때도 후회하지 않을것인가? 스스로 이 질문에 답을 할 수 있어야 됩니다. 

 믿는다는 건 맹목적인 믿음이 아닙니다. 믿음과 의심은 사실 한 세트입니다. 믿지만 의심을 해야하고, 의심한 것을 증명하면서 믿음을 강화해야 합니다. 그 사람의 가치관에 대해 말하는 것은 믿지 못할 수 있지만, 그 사람이 과거에 했던 일에 대한 팩트는 믿습니다. 이력서에 쓰는 ‘이렇게 살고 싶어요, 저렇게 살고 싶어요’ 이런 내용은 모르는 것입니다. 믿을 수 있는 건 과거 이력이 어땠느냐 입니다. 따라서 블라인드 채용은 비효율이라고 생각합니다. 차별 안 하겠다는 의도는 말은 맞지만, 차별 안 하겠다고 생기는 수많은 비효율이 있다고 생각합니다. 

 비전과 꿈을 이야기하고 1on1 미팅을 해도 동기부여가 안되면 안 되는 것입니다. 그럼 빨리 헤어지는 것이 답입니다. 매직 솔루션은 없습니다. 

 경영진이 직원을 강화시키는 것은 한계가 있습니다. 하지만 (직원들도) 자기 옆에 있는 사람 이야기는 듣습니다. 회사 히스토리, 타운홀 미팅 내용, 회사의 미션과 비전 등 모든 것이 기록된 플랫폼이 있으면 그걸 읽는 사람은 회사에 애정이 생기고 주변을 감화시킵니다. 이런 사람들이 많아질수록 회사 경영은 쉬워집니다. 타운홀 미팅이 사실 진짜 힘듭니다. 라이브 질문 중에 답변하기 힘든 것도 많습니다. 하지만 이게 크래프톤의 중요한 힘입니다. 공개자리에서 C 레벨과 직원이 질의응답하고 소통하고, 그 질의응답을 포함해서 회사의 비전 미션 등 모든 것들을 기록하고, 이를 모든 직원이 볼 수 있도록 하는 것이 좋은 방법입니다. 그래야 회사에 애정이 생깁니다. 

 성과측정이라는 용어 자체가 ‘회사의 여러 성과들이 tangible(명백)하다’, 즉 ‘성과라는 것은 측정하기가 용이하다’, 또는 ‘성과를 지향하다 보면 성과가 높아진다’는 믿음을 내포합니다. 제조업에서의 6시그마와 같은 유산이 그 예시입니다. 

 하지만, 1) 비제조업과 같은 intangible한 사업의 경우 성과측정 자체가 상당히 힘듭니다. 2) 또한, 성과가 단순한 어떤 결과일 가능성이 높고, 다른 조치 또는 요인에 의해 나오는 것일 수 있습니다. 즉, 성과를 열심히 추구한다고 성과가 높아지지 않을 수 있습니다. 

 그럼에도 성과측정을 포기해서는 안 됩니다. 성과측정을 위한 노력 자체가 유의미하며, 이를 통해 조직의 역량과 경험이 높아질 수 있습니다. 즉, 성과측정을 경시해서도, 또 성과측정에 경도되어서도 안 됩니다. 게임제작업에서도 고객들의 반응을 보면 성과 판단이 바로 됩니다. 고객들의 반응에는 누구라도 이견이 없기 때문입니다. 그러나 아직 게임제작 중이거나 고객들의 긍정과 부정의 반응이 혼재되어 있을 때는 어렵습니다. 

 그래서 저도 뾰족한 정답이 없고, 여러 방식을 늘 시도하고 있습니다. 회사, 특히 규모가 큰 회사일수록 경쟁하면서도 협력해야 하는 부서들이 존재합니다. 이런 경우에는 경영진이 상황에 따라 경쟁을 위에 놓거나 협력을 위에 놓는 방식으로 운영의 묘를 살려야 합니다. 관계는 고정적이지 않기 때문에 경영진이 정반합과 같은 논리로 동적으로 대응할 수밖에 없으며, 적당한 긴장감은 건강한 것입니다. 

 크래프톤이 아닌 일반적인 관점에서 말씀드리겠습니다. 크래프톤의 NFT에 대한 입장은 크래프톤에서 답변해야 할 듯합니다. 먼저 NFT와 P2E는 완전히 다른 개념입니다. 예를 들어, P2E가 없는 NFT라는 것도 가능합니다. 즉, P2E의 가치, NFT의 가치는 별개로 봐야 합니다. (물론, 둘 개념에 시너지가 있다고 믿는 분들도 있습니다) 기존 플레이어들 간에 사적으로 이뤄졌던 게임상 아이템이나 기술 등의 거래와 유사하게 보일 수 있습니다. 다만, P2E, NFT 모두 블록체인을 도구로 활용하기에, 신뢰할 수 있으며 사인 간의 거래보다는 효율적인 거래가 가능할 수 있습니다. 

 여러 요소들을 입체적으로 봐야만 블록체인 기술의 산업 파급력을 가늠할 수 있습니다. 예를 들어, 블록체인의 Transaction Per Second(TPS) 및 TPS를 위한 비용 또한 유념할 필요가 있습니다. 현재 비트코인/이더리움의 TPS 및 관련 비용은 매우 비효율적입니다. 대표적인 글로벌 payment 수단인 비자(VISA)의 TPS와 절대 비교할 수 없습니다. 물론 비자는 정부가 사찰할 수 있지만, 비트코인/이더리움의 정부 사찰은 어렵기에 직접 비교는 힘듭니다. 그럼에도, 효율성의 개선이 있어야 적용가능한 산업 분야가 늘어날 수 있을 것 같습니다. 현재로서는 고가의 Collectible과 관련된 NFT라면 어느 정도 가능할 듯합니다. 그 이유는 transaction이 자주 일어나지 않을 가능성이 높기 때문입니다. 

 공동창업자와 어느 순간부터 서로 약속이 어긋나고 의심하게 됐습니다. 그러다 공동업자가 회사를 나갔습니다. 당시에는 충격적이었고, 책(크래프톤웨이)에 서술한 것보다 훨씬 더 괴로운 상황이었습니다. 그분이 나가니 게임 수장이 없어졌고, 아트디렉터가 게임을 맡게 됐고, 마지막엔 결국 제가 게임을 맡게 됐습니다. 첫눈도 매각은 잘했지만 그건 세상의 시각일 뿐입니다. 그걸 시작한 공동창업자들의 기대와 목표지향점은 이루지 못했습니다. 돈과 경제가 모든 것이 아닙니다. 그런 관점에서는 (첫눈도) 실패한 사례입니다. 

 

 현재의 성공을 운이라고 생각하시는지, 아니면 예상한 성공의 route를 착실히 밟아온 결과로 생각하시는지 궁금합니다. (성공에서 운의 비중이 어느 정도였다고 생각하는지 궁금합니다.) 

 저는 성공의 크기와 과정을 고려할 때 운칠기삼이라고 생각합니다. 다만, 기삼이 없으면 운칠도 없다는 점은 꼭 강조하고 싶습니다. 진인사 하지 않으면, 대천명 할 수도 없습니다. 즉 계획과 의지, 그에 따른 착실한 노력이 없었다면, 성공이라는 운이 찾아오지 않았을 것입니다. 

 성공을 이루었음에도 지속가능한 도전의 원동력은 무엇인지요? 

 가장 큰 원동력은 ‘에너지 레벨’인 거 같습니다. 제가 한 번 번아웃을 심하게 겪었다가 회복한 경험이 있는데, 이때 사람에게 에너지 레벨이 얼마나 큰 영향을 주는지 느꼈습니다. 에너지 레벨이 높으면 새로운 일을 시작하고, 낮으면 하던 일도 그만하게 됩니다. 에너지 레벨이라는 게 복합적인데, 예를 들면 신체적/정신적 건강, 젊음, 기존 관념에 도전하거나 기득권에 얽혀 있지 않는 것 등이 에너지 레벨에 속합니다. 정리하면, 지속가능한 도전의 원동력을 같기 위해서는 기본적으로 에너지 레벨이 있어야 하고, 그 외에는 세상을 변화시키고 싶은 욕구, 도전의 성취욕 등이 있겠습니다. 

 젊은 세대들이 점차 워라밸을 강조하고 이에 맞춰 스타트업들도 그런 문화를 홍보하고 있는데, 이러한 변화에 대해 어떻게 생각하시나요? 정말 스타트업에게 워라밸과 성장이 공존할 수 있을까요? 

 워라밸과 성장은 공존할 수 있습니다. 질문은 오히려 성장의 속도와 관련된 것이라고 생각하는데, 워라밸과 느린 성장은 공존할 수 있지만, 빠른 성장과 워라밸은 공존할 수 없습니다. 성장 속도를 늦추면서 워라밸을 취한다는 의미로 이해해야 할 것 같습니다. 초기 스타트업들 중에 워라밸을 강조하는 곳은 별로 없는 것 같고, 빠른 성장과 워라밸은 공존할 수 없지만 성장속도를 늦추면서 워라밸은 공존할 수 있기에, 생존문제를 벗어난 스타트업들은 워라밸을 얘기할 수 있다고 생각합니다.  

 없습니다. 내가 잘 나서가 아니라 나는 누굴 보면서 하기보다는 스스로 풀어갑니다. 지금도 앞으로 뭘 해야될지가 고민입니다. 궁극적으로 지향해야 되는 인간 장병규의 모습을 지금도 찾고 있습니다. 사람들이 부러워하는 나도 삶에 대한 고민을 합니다. 고민 없는 인생 따위가 있을까요? 

 

 남는 시간은 어디에 쓰나요. 

 어른들을 만나려고 노력합니다. 내가 배울 수 있는 사람들을 우선순위로 두고 만나는 일을 합니다. 특히 다른 영역 선배님들한테 이야기를 듣는 것이 도움이 많이 되는데요, 최근 권오현 전 삼성전자 회장을 만났습니다. 선배들에게 듣는 이야기는 내가 준비한만큼 들립니다. 준비를 잘 해야 도움이 됩니다. 준비를 안 하면 자극제 정도만 됩니다. 하나더, 경제 주간지를 열심히 봅니다. 10년 넘은 버릇인데, 처음엔 힘들었는데 계속 읽다 보니 읽히더군요. 

 의장님 MBTI가 궁금합니다. 

 MBTI 같은 것들은 그 사람을 가둡니다. 훌륭한 사람들을 보면 내성 외성 양면성을 가지고 있고 이건 후천적으로 개발되는 경우가 많습니다. 저는 인간에 대해 무한한 가능성을 갖고 생각합니다. 성격을 너무 규정하는 것은 좋지 않습니다. 사주팔자도 사람을 하나의 유형으로 가두는 것 때문에 좋지 않고요. 규정하는 순간, 발전하지 못합니다. 인간의 무한한 가능성, 나의 무한한 가능성을 제한시킬 필요는 없습니다.  

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