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윙크레터 퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #19
윙크레터 구독자 여러분 안녕하세요. 에디터 D입니다. 윙크레터 이번호는 퍼실리테이티브 리더십 시리즈 첫 번째로 직장인들이 일에 의미에 대해 어떤 생각을 가지고 있는지, 그리고 조직 구성원들이 일에 의미를 느끼도록 하려면 리더는 어떤 역량을 발휘해야 되는지에 대해 소개합니다. 일을 하면서 매번 의미있는 일을 하지는 못하더라도, 의미없어 보이는 일은 피하고 싶을 겁니다. 남들이 보기에 의미없어 보이는 일에서도 의미를 발견해내는 분들도 계시겠죠. 일의 의미를 찾아가는 윙크레터 2월호를 통해 의미있는 시간이 되시길 바랍니다.
퍼실리테이티브 리더십 시리즈 01 일의 의미와 리더의 커뮤니케이션
일에는 의미가 있는가? 조직 내 소통을 위해 리더가 갖춰야 할 역량 회의를 활용하는 리더가 되자 일에는 의미가 있는가? 아래 보기 중에서 여러분이 생각하는 일의 의미에 대한 정의와 가장 가까운 것을 선택해 보자. (1) 일은 무의미하며, 그것은 좋다.
(2) 일은 무의미하며, 그것은 좋지 않다.
(3) 우리는 일의 의미를 묻는 질문을 이해할 수 없다.
(4) 우리는 일의 의미를 묻는 질문은 이해할 수 있지만, 답을 할 수 있을지
알 수 없다.
(5) 일에는 의미가 있으며, 리더가 그 의미를 정한다.
(6) 일에는 의미가 있으며, 스스로 그 의미를 발견하거나 알아낸다.
(7) 일에는 의미가 있으며, 스스로 의미를 창조하거나 발명한다. '일'은 '삶'으로, '리더'는 '신'으로 '스스로'는 '인간'으로 바꾸면 미국의 철학자 존 메설리가 '삶의 의미'에 대한 여러 철학자들의 주장을 일곱 가지로 분류[1]한
내용이 된다. 각 주장은 (1) 긍정적 허무주의 (2) 부정적 허무주의 (3) 질문에 대한 불가지론 (4) 답변에 대한 불가지론 (5) 유신론 (6) 무신론+객관적 의미 (7) 무신론+주관적 의미를 나타내는데, 각자 생각하는 삶의 의미에 정답이 없는
것처럼, 각자가 느끼는 일의 의미에도 정답이 없을 것이다. (다만
각 조직에 맞는 Fit은 있다.)
하지만 일에서 의미를 찾기 어려운 순간에는 공통적인 요소들이 참 많다. ‘People
don't quit a job, they quit their bosses’[2]라는
말을 들어본 적이 있는가? 사람들은 회사를 그만두는 게 아니라, 그들의
보스에게서 그만둔다는 말로, 일에 의미를 찾기 어려운 순간에는 주로 상사의 부정적인 영향에 지배당하는
순간이 많다는 것이다. 이처럼 우리는 사람과의 관계가 일의 의미에 큰 영향을 준다고 알고 있지만, 최근에는
업무(work)와의 관계가 일의 의미에 더 많은 영향을 준다는 연구 결과들이 발표되고 있다. 일을 하면서 자신이 성장하지 못한다고 느끼는 경우에 일에서 의미를 못 느끼는 직장인들이 늘어나고 있는 것이다. 어찌보면 조직 구성원들이 일에서 의미를 느끼느냐 못느끼느냐에는 다양한 영향이 있고, 이를 개인적인 문제라고 생각할 수도 있다. 하지만 구성원들이 일에
의미를 느끼지 못한다면, 리더십 코치이자 기업가 정신 코치로 활동하는 그벵가 아데밤보(Gbenga Adebambo)가 '리더의 가장 큰 임무는 올바른 환경을
만드는 것’[3]이라고
강조한 것처럼 그렇게 느끼지 못하도록 적절한 환경을 조성하지 못한 책임은 리더에게 있는 것이 아닐까?
조직 내 소통을 위해 리더가 갖춰야 할 역량 현대차그룹에서 18년 간 리더 역할을 수행하며, 7-8명이 속해있던 팀에서 시작해 현재는 600명 이상이 속한 조직의
리더를 맡고 있는 안병기 전무는 《거인의 어깨》에서 '리더십에는 다양한 유형이 있고, 정해진 답은 없다.'[4]고
밝힌 바 있다. 그 동안 리더의 유형으로 흔하게 여겨져 왔던 카리스마형 리더십 혹은 부드러운 리더십만으로
리더를 양분하는 것이 아니라, 리더라면 자신과 조직에 가장 적합한 유형으로 자신을 다듬어 나가기 위해
끊임없이 노력해야 한다는 의미이기도 하다. 그로플(GROWPLE)의 CEO이자 리더십 코치로 활동하는 백종화 대표가 《요즘 팀장은 이렇게 일합니다》에서 '중요한 건 나만의 리더십, 나만의 긍정적 영향력을 행사하는 나만의
방법을 찾아 행동으로 보여주는 것'[5]이라고
쓴 것과 일맥상통하다. 그렇다면 리더가 나만의 리더십을 발휘하기 위해 갖춰야 할 역량에는 어떤 것들이
있을까?
퍼실리테이션 & 조직개발 전문사 주현희 대표는 《더 퍼실리테이션》에서
조직의 리더에게 필요한 다양한 페르소나를 의사소통 관점에서 네 가지로 정리했다.[6] 바로 '의사결정권자'의 역할, '코치'의 역할, '멘토'의 역할, 그리고 '퍼실리테이터'의 역할이다. 퍼실리테이터를 회의를 기획하고 진행하는 사람 정도로만
알고 있었다면, 리더에게 '퍼실리테이터'라는 역할이 꼭 필요한지에 대한 의문이 생길 수도 있다. 하지만 리더의
말 한마디와 행동 하나하나가 조직 구성원들에 미치는 영향, 특히 회의를 진행할 때 상급자의 태도와 조직의
분위기가 구성원의 발언에 미치는 영향을 생각해보면 리더는 '모두의 참여를 이끌어내는 회의 리더'가 되어야 한다는 점을 쉽게 이해할 수 있을 것이다.
회의를 활용하는 리더가 되자 HBR 2022년 1-2월호에
수록된 〈리더십을 새롭게 하라〉에선 12개의 유명한 글로벌 기업 고위임원을 대상으로 한 조사를 바탕으로
리더가 갖춰야 할 모순적으로 보이는 스킬에 주목했다.[9] 이에 따르면, '리더들이 실제로 회사를 이끌고 있는지 알아보는 법'으로 리더들이 '회의를 최대한 활용하고 있는지' 판단해보기 위한 아홉 가지 질문을 던졌다. 그 중 일곱번째는 '문제를 해결하기보다 문제를 해결할 책임이 있는 사람이 누구인지 대해 토론하며 시간을 보내는 상황이 얼마나 자주
발생하는가?'였다. 여러분의 조직 내 회의에선 이런 상황이
얼마나 자주 발생하는가? 퍼실리토크라시(Facilitocracy)란[10] 토론이 복잡하고 어렵게 진행되는 과정에서 퍼실리테이터에 대한 의존도가 높을 경우, 결국은 퍼실리테이터의 계획 안에서 결론이 날 수 있고 이것이 퍼실리테이터의 권력이 될 수 있음을 경계하여 표현한
말이다. 회의 진행을 못하는 리더도 문제지만, 자신이 원하는
방향으로 미리 결론을 내어놓고 회의를 진행하는 리더에게서 조직 구성원들은 ‘속았다’는 느낌을 받는다. 그리고 그런 느낌이 지속되면 조직과 동료들을 불신하게
되기에 이른다. 퍼실리토크라시에 빠지지 않는 리더가 되기 위해선 ‘사내
퍼실리테이터가 양성되어 있는 조직이라면 A 부서와 관계없는 B 부서의
퍼실리테이터가 A부서의 회의를 진행하거나, 퍼실리테이터의
중립성을 담보하기 위해 리더나 팀장이 아닌 구성원에게 퍼실리테이터 역할을 부여’[11]할
필요가 있다. 또한 회의를 활용하는 리더가 되기 위해선 불필요한 회의를 줄이고, 참석자들에게
사전 안내를 통해 진행될 회의에 대한 정보(안건, 예상 시간
등)를 제공할 필요가 있다. 글로벌 경영컨설팅회사 맥킨지&컴퍼니에 따르면 ‘임원 10명
중 8명은 불필요한 회의가 많아 쓸데없이 시간을 쓰고 실질적인 업무를 수행하기 힘들어 회의 구조나 빈도를
바꾸는 방안을 고민하고 있다.’[12]고
한다.
MIT슬론매니지먼트리뷰가 지난달에 발표한 〈The Surprising Impact of Meeting-Free Days(회의 없는 날의 놀라운 효과)〉에 따르면[13], 회의 없는 날이 많을수록 직원들의 스트레스가 최대 75%까지 줄고, 개인의 자율성은 최대 88%까지 증가했다. 하지만 회의 때문에 받는 스트레스가 많다고 해서 회의를 없앨 수는 없다. 또한
위의 조사에서도 회의 없는 날은 주당 2-3일 정도가 적당하고, 오히려
회의 없는 날이 3일에서 4일이 될 때에는 업무에 대한 만족감이, 4일에서 5일이 될 때는 생산성이 줄어든다고 밝혔다. 즉 리더가 회의를 활용하는 방식 역시 리더십처럼 조직의 상황에 따라 유연해야만 한다는 것이다. 열아홉번째 윙크레터는 퍼실리테이티브 리더십 시리즈로 ‘일의
의미와 리더의 커뮤니케이션’의 중요성에 대해 이야기를 나누어 보았다.
다음 윙크레터에서는, 그렇다면 실제로 혁신적이라고 평가받는 기업들은 어떤 방식으로, 얼마나 효과적으로 회의를 진행하는지 살펴보겠다. [2] Gbenga Adebambo, 〈PEOPLE DON’T QUIT THEIR JOBS; THEY QUIT THEIR BOSSES!〉, 2020.12.10, Linkedin. [3] 위의 칼럼. [7] '3. 효과적으로 커뮤니케이션합니다' 〈리더의 자질: 효과적인 리더십의 15가지 특성〉, 2021.08.02, Team Asana. [8] 엠브레인 트렌드모니터, 〈포스트코로나 시대 『리더십』관련 인식 조사〉, 2020.11.06. [10] 주현희, 위의 책, 43쪽. [11] 주현희, 위의 책, 44쪽. [13] Ben Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, and Ashish Malik, 〈The Surprising Impact of Meeting-Free Days〉, 2022.01.18, MITSloan Management Review. 링크컨설팅 최신 소식
글 에디터 D 퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 《생각의 미래》(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다.
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