얼마 전 감사하게도 <생각하는 리더 행동하는 리더> 출간에 따른 인터뷰를 하게 되었습니다. 여러 가지 질문과 답변을 하는 과정에서 삶의 터닝포인트에 대한 이야기도 나누게 되었습니다. 생각해보니 지금까지 저에게는 굵직한 세 번의 터닝포인트가 있었던 것 같습니다.

제 삶의 첫 번째 터닝포인트는 군 장교로 임관했을 때입니다. 대학을 갓 졸업한 상태에서 처음에는 30명이 넘는 소대원들을 책임지는 자리에 있었고 이후 10년이 조금 넘는 시간동안 여러 부대를 거쳐 전역했습니다. 저에게는 이 경험이 지금까지 제 삶에 있어 많은 긍정적인 영향을 주고 있습니다. 이른바 어떻게 관계를 맺고 이어나가야 하는지, 일은 어떻게 해야 하는지, 무엇이 중요하고 어떻게 결정해야 하는지 등에 대해 몸소 체험하고 배울 수 있는 시간이었습니다.

두 번째 터닝포인트는 대학원에 진학해서 리더십을 접했을 때입니다. 첫 번째 터닝포인트가 삶의 기초를 다지는 성격이었다면 두 번째 터닝포인트는 앞으로 해야 하는 일이 무엇인지를 결정하는데 영향을 주었습니다. 전공이었던 리더십에 대한 학문적인 지식을 넘어 이에 대해 많은 시간동안 고민하고 동료들과 토론하면서 생각을 확장할 수 있었고 앞으로의 진로를 결정할 수 있었습니다.

그리고 세 번째 터닝포인트는 박사과정에 진학했을 때입니다. 상대적으로 늦은 나이에 시작한 공부지만 결과적으로는 늦지 않았습니다. 늦었다고 생각할 때가 가장 빠를 때라는 것을 절실히 느낀 시간이었습니다. 공부라는 것이 책으로만 하는 것이 아니고 사람을 통해서 경험을 통해서 그리고 일을 통해서 하는 것이라는 것을 알게 되었고 실제로 그랬습니다. 세 번째 터닝포인트를 통해 지금 하고 있는 일에 대해 더 많은 애정을 갖게 되었고 더 많은 시도를 해 볼 수 있게 되었습니다.

HRD Curator 독자님들의 터닝포인트도 듣고 싶습니다. 저에게 보내주시면 HRD Curator를 통해 공유하겠습니다. 아울러 소정의 상품도 준비해서 전달드리도록 하겠습니다. 말하자면 HRD Curator의 첫번째 이벤트라고 할 수 있습니다.^^

- 보내실 곳 : one_more@naver.com

- 주제 및 분량 : 내 삶의 터닝포인트 / A4 1~2장

* 아래의 링크는 월간 리더스 6월호에 수록된 인터뷰 내용 전문입니다.

포용적 리더십(Inclusive Leadership)

포용적 리더십은 다른 사람의 공헌에 대한 초대와 감사를 표현하는 리더 또는 리더의 말과 행동으로 정의된다. 리더의 포용적인 행동은 직원들과 직장 전반에 긍정적인 분위기를 가져오는 데 도움이 되며 이는 결국 즐거운 감정 상태로 직원의 심리적 고통 가능성을 줄여주는 것으로 서로에게 유익하도록 여러 가지 일을 성취하게 해주는 관계성을 의미한다.

마음 챙김(mindfulness)

마음 챙김은 고대 인도 팔리어 싸띠(sati)에서 유래한 용어로 자각, 주의, 주의집중, 비판단적 수용, 탈중심적 주의의 특징을 가진다. 자각은 현재 순간에 일어나는 신체적･심리적･정서적 경험에 대한 즉각적이고 명료한 알아차림을 의미하며 주의는 현재의 사건과 경험, 과업에 집중하고 주의를 유지하는 것을 말한다. 비판단적 수용은 어떠한 문제에 대해 자기 경험을 통한 평가나 판단을 멈추고 현재 문제를 있는 그대로 수용하고 받아들이는 태도를 말하며 탈중심적 주의는 마음에 나타나는 현상에 민감하게 반응하지 않고 관찰자의 관점과 위치에서 바라보는 것을 의미한다.

일상에서 마주하는 상황들이 있다. 이를테면 새로운 경험을 하게 되거나 불편함을 느끼는 경우 그리고 모르면 피해를 입을 수 있거나 알고 있으면 도움이 되는 경우 등이다.

개인이 이와 같은 상황에 처하게 되면 자연스럽게 학습을 하게 된다. 이른바 자기주도학습이다. 자기주도학습은 이처럼 개인이 상황을 인식해야 가능하다.

자기주도학습이 지향하는 바는 크게 세가지다. 첫째, 개인 측면에서 보면 자기만의 브랜드(personal brand)를 구축하기 위해서다. 둘째, 업무 측면에서 보면 전문가(professional)로 성장하기 위해서다. 그리고 셋째, 상황 측면에서는 개인과 조직의 성장 가능성(possibility)을 확장시키기 위해서다.

그런데 자기주도학습은 생각처럼 쉽게 이루어지지 않는다.

원시 시대 동굴 속에서 나누던 이야기에서부터 디즈니의 애니메이션까지, 『일리아드』와 같은 고전에서부터 정치인 트럼프의 거짓말까지. 강력한 이야기는 삶을 구할 수 있고, 투표 결과를 좌우할 수 있으며, 사회를 바꿀 수 있다. 또한 전쟁을 일으킬 수 있고 사람들을 영원히 반목시킬 수도 있다.

‘이야기하는 원숭이’인 우리들은 이야기의 힘 덕분에 진화적 이점을 얻고, 문명을 이룰 수 있었다. 2022년 독일 독서문화진흥재단에서 선정한 최고의 논픽션 중 한 권에 들어갔던 이 책에서 저자들은 이야기가 지닌 상반된 영향력을 추적한다.

그들은 어떤 이야기가 오늘날 우리를 위험에 빠뜨리는지 그리고 우리 세상을 유지하기 위해 새로운 이야기가 왜 절박한지를 잘 풀어놓고 있다.

우유를 고를 때 살펴보는 것은 유통기한(expiration date)이다. 다른 음식물을 구매하는 경우에도 앞면이나 뒷면에 표기된 유통기한을 보게 된다. 유통기한이 얼마 남지 않은 상품에는 선뜻 손이 가지 않는다. 유통기한 내에 먹거나 마실 수 없다면 버려지기 때문이다.

유통기한은 상품의 가공 또는 숙성 정도에 따라 기간이 다르다. 상대적으로 가공이나 숙성이 덜 되었다면 유통기한은 짧다. 반면 잘 가공되거나 숙성된 제품이라면 유통기한은 꽤 길다. 우리나라 음식에서 볼 수 있는 각종 장이나 젓갈 등을 떠올려보면 쉽게 알 수 있다. 와인이나 치즈 등과 같은 서양 음식도 마찬가지다.

눈여겨 볼 점은 가공이나 숙성의 목적이 단순히 유통기한만 늘리는 건 아니라는 것이다. 잘 가공되고 숙성된 제품은 그 가치나 효과도 탁월하다.

이러한 유통기한은 음식물에만 적용되는 것은 아니다. 물론 개인별로 차이는 있겠지만 개인에게도 유통기한이 있다. 보다 정확하게 표현하면 개인이 보유한 역량에도 유통기한이 있는 것이다.

예를 들어 특정 역량을 인정하는 자격을 취득했다면 해당 자격은 취득한 시점부터 계속 유효하다. 그렇지만 상당한 시간이 흐른 후에도 유효한가의 문제, 즉 시간이 흘러도 여전히 그 역량을 발휘할 수 있느냐에 대한 문제는 조금 다르다.

최문희, 신제구(2023). 포용적 리더십이 중장년층 구성원의 조직 냉소주의에 미치는 영향: 내면화된 수치심의 매개 효과와 마음 챙김의 조절된 매개 효과, 기업경영연구, 30(6), 21-51.

본 연구는 리더의 포용적 리더십(Inclusive Leadership)이 중장년층 구성원의 조직 냉소주의(organizational cynicism)에 미치는 영향을 알아보고, 그 과정에서 내면화된 수치심(internalized shame)의 매개 효과와 마음 챙김(mindfulness)의 조절 효과를 적용한 조절된 매개 효과를 규명하고자 하였다. 

연구결과, 첫째, 포용적 리더십과 조직 냉소주의의 직접 효과는 부(-)적으로 유의하였다. 둘째, 포용적 리더십은 내면화된 수치심을 매개하여 조직 냉소주의에 미치는 간접효과는 부(-)적으로 유의하게 나타났다. 셋째, 포용적 리더십은 마음 챙김에 의해 조절되어 내면화된 수치심이 완화되는 것으로 나타났다. 넷째, 포용적 리더십과 마음챙김의 상호작용은 내면화된 수치심을 매개하여 조직 냉소주의를 감소시키는 것으로 나타나 본 연구모델의 조절된 매개효과가 확인되었다.

이러한 연구 결과는 포용적 리더십이 중장년층 구성원의 내면화된 수치심을 완화시키고 조직 냉소주의를 감소시킬 수 있는 메커니즘의 유효성을 확인하고 실증적으로 검증함으로써 기존 리더십 연구를 확장하는 의미를 갖는다. 

* keyword : 포용적 리더십, 조직 냉소주의, 중장년층 구성

ATD 2024 디브리핑 자료 l 홍정민 소장

• 학술지명 : 인적자원관리연구(KCI등재)
• 발행월 : 매년 3, 6, 9, 11, 12월
• 접수기한 : 수시
• 발행기관 : 한국인적자원관리학회
• 주분야 : 인적자원관리, 인적자원개발, 조직행동, 조직론, 조직개발, 노사관계, 경영전략 등 
• 논문투고방법 : 아래의 클릭 버튼 사용

[아름다운 비명, 박선희]

바닷가에 앉아서

파도소리에만 귀 기울여 본 사람은 안다

한 번도 같은 소리 아니라는 거

그저 몸 뒤척이는 소리 아니라는 거

바다의 절체절명

그 처절한 비명이 파도소리라는 거

깊은 물은 소리내지 않는다고

야멸치게 말하는 사람아

생의 바깥으로 어이없이 떠밀려 나가본 적 있는가

생의 막다른 벽에 사정없이 곤두박질쳐 본 적 있는가

소리 지르지 못하는 깊은 물이

어쩌면 더 처절한 비명인지도 몰라

깊은 어둠 속 온갖 불화의 잡풀에 마음 묶이고 발목 잡혀서

파도칠 수 없었다고 큰소리 내지 못했다고

차라리 변명하라

바다가 아름다운 것은

저 파도소리 때문인 것을

너를 사랑하는 이유도 그러하다

조직문화를 변화시키는 방법?ㅣ정영재 박사

팔로워십 다시보기 | 현대자동차그룹 인재개발원 김희봉 박사