🧢 상위 1%의 일잘러들이 가지고 있다는 특징들

일주일 동안 읽었던 콘텐츠 중에서 괜찮은 것들을 골라서 발췌·요약해서 전해드립니다. 모든 콘텐츠는 주관적인 기준에서 선정·요약되며, 언제나 요약된 내용보다 원문이 더 훌륭하오니 원문을 꼭 확인해보시는 걸 권합니다.

종종 제가 쓴 글을 보내드리기도 합니다. :)

💭 마음의 불안을 다스려야, 체중 조절 또한 가능해집니다

1. (흔히 우리는 덜 먹고 많이 움직이면 살이 빠진다고 생각하지만, 체중 관리를 할 때) 우리가 알아야 되는 건 우리 몸 자체가 덜 먹고 더 움직여서만 체중 조절이 되는 게 아니라는 점입니다.

2. 아무리 강력한 의지를 가지고 (극단적인 다이어트를) 하더라도, 그것은 잠깐, 반짝, 단기적인 것이고, ‘우리의 뇌가 우리의 몸무게와 우리의 식욕을 어떻게 조절하는지’를 근본적으로 이해해야지만 우리가 원하는 몸무게로 생활을 할 수 있습니다.

3. (관련해 다이어트에 관한 연구 중에서) 흥미로운 사실은, (덜 먹는) 극단적인 다이어트를 한 다음에 정상으로 열량 공급을 하기 시작했을 때 다시 (원래 체중으로) 올라가는 건 굉장히 급격하게 올라간다는 겁니다.

4. 왜 그럴까요? (우리의) 뇌 자체가 가지고 있는 ‘체중 설정값’이라는 게 있어요. 음식이 적게 들어오건, 많이 들어오건, 뇌가 어떤 수를 써서라도 내 기본적인 에너지는 확보하려고 하는 ‘항상성(homeostasis)’이 있기 때문에 아무리 적게 먹건 많이 먹건, 외부 상황이 힘들건, 뇌는 몸의 밸런스를 맞추려고 합니다.

5. (따라서 극단적인 다이어트는 단기적으로는 효과가 있는 것처럼 보이지만, 결국엔 뇌의 항상성 때문에 요요 현상이 올 수밖에 없는 것이죠)

6. 그러면 내가 원하는 체중으로 갈 수 있거나 내가 건강한 대사량을 가지려면 무엇을 해야 될까요? 딱 한 가지를 해킹해야 합니다. (자신의) 뇌가 가지고 있는 ‘기본 체중 설정값’을 바꿔야 돼요.

7. (그럼) ‘체중 설정값'을 무엇이 선택하느냐? 1) 내가 어떤 종류의 음식을 먹느냐, 2) 내가 얼마나 마음이 편안하냐, 3) 내가 얼마나 안 불안하고 잠을 잘 자느냐 등 되게 원초적이라고 할 수 있는, (그래서) 기본에 가까운 이것들이 내 뇌가 가지고 있는 ‘체중 설정값’을 결정짓는다고 할 수 있습니다.

8. ‘세 끼 잘 먹고, 건강한 음식을 잘 먹었고, 잠을 잘 잤다’고 그러면, 과도한 식욕이 없고요. 포만감도 빨리 오고요. 그러다 보니까 뇌에서 ‘지금 우리 다 괜찮은 상황이네. 체중 설정값을 낮춰도 되겠다. (에너지를) 많이 축적하지 않아도 되겠다. (그러니) 기본적인 대사량 올려'라고 할 수 있는 거죠.

9. 근데 왜 현대인이 계속 살찌고, 섭식 장애가 오고, 굉장히 많은 문제들이 생겨나고 있는가? (불안과 스트레스 등으로 앞서 말한) 가장 기본적인 것들이 안 되고 있기 때문이 아닌가라는 생각을 합니다.

10. (다시 말해) 건강하게 잘 먹고, 운동 열심히 하고, 불안할 일 없이 잠만 잘 자도, 살은 알아서 빠지고, 몸의 기초 대사량은 알아서 조절이 되고, 우리가 이렇게 다이어트 스트레스를 안 받아도 된다라고 생각하면 되는데요.

11. 결국은 살면서 가장 기본적인 것들이 중요한데, 그 기본적인 것들을 챙기기가 이렇게 어려운 세상입니다. 그래서 ‘무엇이 먼저고 무엇이 나중이다’라고 한다면, 스트레스를 받으면서 다이어트를 하는 것보다는, 일단 스트레스부터 해결하고 마음을 편안하게 가지는 것이, 그리고 충분히 잠을 잘 잘 수 있고, 건강한 음식을 먹을 수 있는 것이 살을 빼고, 건강한 체중 조절을 위해서는 훨씬 더 중요합니다. 이것이 (뇌의) 근본적인 메커니즘입니다.

- 장동선 박사

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💭 상위 1%의 일잘러들이 가지고 있다는 9가지 특징

1. 문제를 해결합니다 : 모든 제품이나 서비스는 고객이 처한 문제를 해결하기 위해 존재합니다. 따라서 일을 잘하는 사람들은 자신이 주어진 업무에만 관심이 매몰되는 것이 아니라, 일 너머에 존재하는 고객의 문제에 대해 늘 생각하고 이를 해결하기 위한 시도를 합니다.

2. 기술 중심이 아니라, 인간 중심적으로 사고합니다 : 어떤 문제를 해결하기 위해 기술을 고도화하다 보면, 기술 그 자체를 발전시키는 일에 과몰입되기 쉬운데요. 그러나 모든 기술은 인간의 문제를 해결하기 위해 존재하고, 그 문제를 함께 해결하는 동료들 또한 사람입니다. 따라서 일을 잘하는 사람들은 자신만이 아는 기술 용어나 언어를 쓰는 게 아니라, 사람들이 이해할 수 있는 언어를 사용하기 위해 노력합니다.

3. 일을 처음부터 다시 시작하는 것에 두려움을 느끼지 않습니다 : 어떤 일을 하다 보면, 중간에 무언가 잘못되었다고 느낄 때가 있기 마련인데요. 하지만 그럼에도 그동안 들인 시간과 노력이 있기 때문에, 어떻게든 지금까지 했던 노력을 붙잡고 문제를 해결하기 위해 안달복달하는 경우가 많습니다. 그러나 일을 잘 하는 사람들은 억지로 이어붙이는 것보다 아예 새롭게 시작하는 것이 훨씬 더 효율적이라면 과감하게 기존의 작업들을 허물고 다시 시작하는 경향이 있는데요. 즉, 일을 잘하는 사람들은 자신이 틀렸다는 걸 알았을 때 처음부터 이를 고치는 것에 두려움이 없습니다.

4. 원칙과 기준을 세우고, 이를 지킵니다 : 일을 잘하는 사람은 어떤 일을 할 때 가장 기본이 되는 원칙이 무엇인지를 찾고, 이를 공표하고 지킵니다. 원칙을 세우고 지켜야 일이 심플해질 뿐 아니라, 다른 사람들의 예측 가능성 또한 높여주기 때문인데요. 그래서 이런 원칙을 세우고 지키는 사람들과 일하는 것은 깔끔할 뿐 아니라, 비슷한 원칙을 가진 사람들이 자연스럽게 모이기 때문에 확장성 또한 가질 수 있습니다.

5. 심플함을 추구합니다 : 일을 하다 보면, 그 과정에서 다른 여러 일들이 발생하고 다른 사람들과도 소통해야 하기 때문에, 자연스럽게 일이 복잡해지고 어지러워지는 경우가 많습니다. 그럴 때 일을 잘하는 사람들은 일을 심플하게 만들려면 어떻게 해야 하는지를 고민하고 실행합니다. 그래야만 조직 내의 혼란이 줄어들고, 업무 효율성이 높아진다는 걸 알기 때문입니다.

6. 뜬금없는 일로 사람들을 놀라게 하지 않습니다 : 일의 핵심은, 불확실성은 줄이고 예측가능성은 높이는 겁니다. 따라서 일을 할 때 그게 좋은 일이든, 나쁜 일이든, 주변 사람들을 깜짝 놀라게 하는 것은 지양할 필요가 있습니다. 그러려면 기본적으로 커뮤니케이션을 잘 해야 하고, 기록도 잘해야 합니다.

7. 소통을 자주 합니다 : 앞서도 언급했지만, 일은 혼자 하는 것이 아니기 때문에 다른 사람과의 소통은 굉장히 중요한 부분입니다. 특히 위대한 일은 혼자만의 힘으로는 절대 이뤄낼 수 없습니다. 따라서 다른 사람과 효과적으로 소통하고 잘 협력하는 방법을 익히는 일은, 일을 잘하는 데 있어 꽤나 중요한 요소입니다. 그런 의미에서 일반적으로 일을 잘하기 위해 이런저런 기술이나 방법론을 배우는데, 그에 못지않게 다른 사람들과 잘 소통하고 협력하는 법을 배울 필요가 있습니다.

8. 완급조절을 합니다 : 일을 잘하는 사람들은 단순히 속도만을 추구하지 않습니다. 일을 잘하는 사람들 중에는 원칙과 규율을 지키기 위해 일부러 느리게 일을 하는 경우도 있는데요. 왜냐면, 당장 빨리 성과를 내기 위해 이것저것 시도하는 것보다는, 당장은 느리더라도 원칙과 규율을 지키는 것이 장기적으로는 더 빠른 길이라는 것을 알기 때문입니다. 그렇기에 무조건 빠른 성장을 위해 달리는 것보다는 지금 하는 일이 원칙과 기본에 부합하는지, 무조건 전진하는 것보다는 더 멀리 가기 위해서는 지금은 한 걸음 후퇴해야 하는 것이 더 좋은 방법이 아닌지를 생각해 볼 필요가 있습니다.

9. 그렇다고 해서 원칙과 규율을 맹목적으로 따르지는 않습니다 : 원칙과 규율은 일의 근간이 되지만, 그렇다고 해서 이를 맹종하거나 일의 원칙과 규율이 종교화되어서는 안 됩니다. 언제나 지금보다 더 나은 원칙과 규율이 있을 수 있기 때문인데요. 따라서 일을 잘하는 사람들은 만들어진 원칙과 규율을 맹목적으로 따르기보다는, 더 나은 원칙과 규율이 무엇인지를 끊임없이 탐구합니다.

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💭 스마트하게 목표를 설정하는 방법

1. 1980년대 말, 당시 GE는 미국에서 엑손의 뒤를 이어 두 번째로 시가 총액이 높은 기업이었다. GE는 전구부터 제트 엔진까지 거의 모든 것을 생산했고, NBC 방송국의 대주주로서 미국을 대표하는 프로그램을 수백만 가정에게 보내고 있었다.

2. GE에서 일하는 직원도 22만 명이 넘어 웬만한 미국 도시의 주민 수보다 많았다. GE 경영진은 GE가 성공한 수많은 이유 중 하나로, ‘목표 설정의 탁월함’을 손꼽았다.

3. GE는 1940년대부터 회사 차원의 목표 설정 시스템을 구축했고, 훗날 이 시스템은 전 세계의 표본이 되었다. 그리고 1980년대 들어 이 시스템은 이른바 ‘스마트한 목표(SMART goals)’라는 시스템으로 발전해 모든 부서와 관리자가 분기마다 새롭게 목표를 설정했다.

4. 이 목표는 1) 구체적이고(Specific), 2) 측정 가능하며(Measureable), 3) 성취할 수 있어야 하고(Attainable), 4) 현실적이며(Realistic), 5) 시간 계획표(Timeline)를 지켜야 했다.

5. 한 마디로, 스마트한 목표는 능력 범위 내에 있어야 하고, 실현하기 위한 구체적인 계획이 있어야 했다.

6. 그리고 스마트 기준에 맞지 않은 목표가 하나라도 있을 경우, 관리자는 고위 경영진의 승인을 받을 때까지 목표를 세부 사항까지 자세하게 설명한 보고서를 몇 번이고 다시 제출해야 했다.

7. 그리고 스마트 목표 시스템이라는 사고방식은 GE에 스며들었다. GE는 이 방식이 확실한 성과를 거둘 것이라고 믿었다. 그리고 이러한 GE의 믿음은 객관적인 과학에 근거하고 있었다.

8. 1970년대 에드윈 로크와 게리 레이섬이란 두 심리학자는, 목표를 설정하는 가장 효과적인 방법을 찾아내는 실험을 통해 스마트 시스템의 기준을 개발하는 데 도움을 주었다.

9. 레이섬이 1975년 시행한 실험에서, 연구자들은 대기업에서 가장 숙련된 타이피스트 45명을 선정해 문서를 얼마나 신속하게 타이핑하는지를 측정했다. 선정된 타이피스트들은 자신들이 회사에서 가장 뛰어난 타이피스트라는 걸 알았지만, 얼마나 신속하게 타이핑하는지를 측정해본 적은 없었다. (=구체성 결여)

10. 실험 결과에 따르면, 그들은 평균적으로 ‘시간당 95줄’을 타이핑했다. 그후, 연구자들은 각 타이피스트에게 ‘시간당 98줄’이라는 구체적인 목표를 제시하고, 이를 측정할 수 있는 방법을 알려 주었다. 또한, 연구자들은 타이피스트들과 일일이 대화하며 목표가 현실적이고, 필요하다면 목표를 재조정할 수 있다는 것도 알려줬다.

11. 뿐만 아니라, 목표를 성취하려면 무엇이 필요한지에 대해서도 의견을 주었고, 각 타이피스트에게 목표 달성에 필요한 시간표도 작성해주었다.

12. 개인당 대화 시간은 15분 남짓에 불과했기 때문에, 연구자들의 동료들은 스마트한 목표가 성과에 영향을 미치지 않을 것이라고 생각했다. 고작 15분의 대화로 20년 동안 매일 8시간씩 타이핑한 사람들에게 큰 차이를 만들어내지 못할 것이라고 생각한 것이다.

13. 그러나 1주일 후, 타이핑 속도를 다시 측정했을 때 타이피스트들의 평균 속도는 ‘시간당 103줄’로 향상되었으며, 1주일이 더 지난 후에는 112줄로 향상되었다. 대부분의 타이피스트들은 처음 설정한 목표를 가뿐히 뛰어넘었다.

14. (이 효과가 단기적인 것인지 알기 위해 실험이 끝난 후에도) 연구자들은 은밀하게 모든 타이피스트의 속도를 측정했는데, 그 결과 모두 똑같은 속도를 유지했고, 일부는 더 빨라졌다.

15. 그리고 2006년 로크와 레이섬은 목표 설정에 대한 연구들을 검토한 논문에서 구체적인 목표의 힘에 대해 다음과 같이 설명했다. “실험실과 현장에서 실시한 400여 차례의 연구로 밝혀진 바에 따르면, 부담스럽더라도 구체적인 목표가 단순히 최선을 다하라는 식의 권고나 막연하고 추상적인 목표보다 실행률이 더 높습니다”

16. 즉, 목표를 구체화하고 그 목표를 성취할 수 있다는 걸 증명하려면, 목표를 성취하는 과정에서 필요한 단계들을 생각해내야 한다. (그러다) 처음에 세운 목표가 비현실적이라고 판명 나면, 목표를 조금씩 수정해야 한다.

17. 또, 목표를 성취하기 위한 시간표와 성과 측정 방법을 찾아내면, 좋은 의도만으로는 충분하지 않은 성공의 과정에 절제력을 더할 수 있다.

- 찰스 두히그, <1등의 습관> 중

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💭 탁월한 리더는 위기의 순간에 오히려 더 뚜렷한 목표를 세웁니다. 그게 조직을 지키는 방법이라는 걸 잘 알기 때문입니다

1. 경영자는 ‘이 조직이 무엇을 지향하는가’에 대한 비전이나 목표를 높게 잡고, 그것을 조직 내에 불어넣지 않으면 안 된다.

2. (리더는) ‘조직을 어떤 방향으로 이끌어갈 것인가’ 하는 목표를 제시하고, ‘그 앞에 어떤 미래가 있는가’ 하는 전망을 그려내야 한다.

3. 나아가 그 실현에 이르는 구체적인 방안까지 내놓으면서 사원들을 이끌어가는 것이 경영자가 해야 할 일이다.

4. 특히 경영 환경이 급격하게 변화하고 미래를 전망하기 어려운 때일수록, 경영자는 뚜렷한 비전이나 목표를 제시해야 한다. 혼란을 극복하는 과정에서 조직 구성원들을 명확한 목표 아래로 규합하고, 혈로를 열어, 조직을 목표로 이끌고 가는 것이야말로 경영자가 해야 할 주된 역할이다.

5. (물론) 목표로 이끌고 가는 과정에서 예기치 못한 여러 장애가 있을 수 있다. 그렇지만 어떤 과제에 직면하더라도 경영자 자신이 강한 의지를 갖고 대응하면서, 특히 조직을 하나로 묶어 생각과 힘을 결집해나가야 한다. 이 방법 외에는 목표를 달성할 수 있는 다른 방법은 없다.

6. 급격한 경기 악화 등 어려운 상황에 직면하면 우왕좌왕하게 되고, 당초에 내걸었던 비전이나 목표를 잃어버리기 쉽다. 그렇게 되면 사원들이 따라와 줄 리가 없다.

7. (그렇기에 리더는) 어떤 혼미한 상황 속에서도 하나의 지향점을 바라보며 조직을 이끌어나가야 한다. 나는 그런 강한 정신을 가진 사람이야말로 진정한 경영자라고 생각한다.

- 이나모리 가즈오, <마지막 수업> 중

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💭 좋은 기업은 고객의 삶을 풍요롭게 합니다

1. 기업의 최고 목적은 ‘고객의 삶을 풍요롭게 하는 것'이다. 다만, 기업이 이 목적을 이루려면 이를 측정할 실제적인 방법이 필요하다.

2. 2002년, 나(=프레드 라이켈트)는 이 필요성을 채우기 위해 ‘순추천고객(Net Promoter)’라는 개념을 개발하기 시작했다.

3. ‘순추천고객’이란 개념은 본질적으로 고객에게 미치는 영향을 바탕으로 (기업의) 성공을 측정해야 한다는 철학적 전제에서 출발한다.

4. 우리가 고객의 삶을 풍요롭게 했는가? 우리가 고객의 하루를 빛나게 했는가? 우리가 고객의 짐을 덜어주었는가? 우리가 고객의 어려움을 줄여주었는가? 고객이 사랑받는다고 느끼게 했는가? 고객이 얼굴을 찌푸리는 횟수를 줄이고 미소 짓는 횟수를 늘렸는가?

5. (그리고) ‘추천 고객’은 브랜드 이용 경험에 매우 만족해 재구매를 위해 다시 그 브랜드를 찾을 뿐 아니라, 가족, 친구, 동료에게 브랜드를 추천하는 고객이다. 이들은 자신이 지불한 금액보다 더 많은 걸 얻었다고 느낀다.

6. 생각해보면, 추천은 ‘삶이 풍요로워짐’을 뜻하는 하나의 정의다. (그런 의미에서) 추천 고객이 지닌 열정적인 로열티는 기업을 성장시키고 기업의 평판을 높이는 매우 귀중한 자산이다.

7. (지금과 같은) 디지털 혁명이 이루어지는 상황에서도 변하지 않는 한 가지 모습은 진정으로 고객의 삶을 풍요롭게 하는 기업의 서비스를 이용한 고객은, 자신이 아끼는 사람 또한 자신과 같은 경험을 하기를 바라고, 그 때문에 친구와 가족에게 (열정적으로 그 서비스를) 추천한다는 점이다.

8. (뿐만 아니라) 사람들은 제품이나 서비스를 추천할 때, 추천하는 기업과 자기 자신의 평판을 효과적으로 묶어 공동으로 브랜딩한다. 내가 추천한 제품이나 서비스를 친구가 이용했는데 만족스러운 경험을 얻지 못하면 나의 판단력과 신뢰도에 나쁜 영향을 주니까.

9. (좀 더) 본질적으로 이야기하면, ‘추천한다’는 것은 상대를 아끼는 마음에서 나오는 행동이고, 친구나 가족의 삶이 더 나아지기를 바라는 마음에서 이루어진다.

10. 자유 시장과 금융 자본주의는 민주주의적 이상을 발전시키고, 전 사람들의 삶의 수준을 높이는 데 크게 기여했다. 하지만 기존 자본주의의 실패는 점점 분명해지고 있다.

11. (관련해) 나는 ‘좋은 이익(good profits)’과 ‘나쁜 이익(bad profits)’에 대해 논의할 것이다. ‘나쁜 이익'이란 기업의 명성에 먹칠하는 이익이다. 나쁜 이익은 고객을 괴롭힌 결과로 얻는 수익이며, 그래서 자본주의에 대한 지지를 약화시킨다.

12. ‘좋은 이익’은 추천 고객을 만들어냄으로써 발생하는 수익이다. 기업이 고객의 삶을 풍요롭게 만들어서 추천 고객을 만들어내는 방식으로 부를 얻는 것은 세상을 더 좋은 곳으로 만드는 방식이다.

13. 관련해 한 억만장자는 이렇게 말했다. “고객을 행복하게 만들기 전까지는 우리는 그 어떤 이익도 얻을 수 없습니다"

- 프레드 라이켈트, <목적으로 승리하는 기업> 중

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"지혜로운 사람과 함께 걷는 사람은 누구든 현명해지지만, 바보들과 함께 걷는 사람은 언젠가 고통을 겪게 될 겁니다"

- 솔로몬

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