😦주간회의 이대로 괜찮은가?

'HR의 변화를 만들어가는 새로운 관점' <월간리워커>

2022/5/12 금요일 #17호

😦주간회의 이대로 괜찮은가?

최근 매주 진행하는 팀의 스크럼미팅을 진행하는 게 부담스럽다는 한 팀장님을 만났습니다. 에너지레벨을 체크하고, 지난주 했던 일을 리뷰하고, 이번 주 할일들을 공유하는 것이 다소 형식적인 느낌이 들고 구성원들의 텐션도 예전 같지 않다는 겁니다. 무엇이 문제일지 떠올려봤습니다. 조심스럽게 혹시 평상시에 팀이 나아가야 하는 방향이나 과제, 전략에 대해서도 많이 이야기를 많이 나누시는지 물어보았습니다. 잠깐 먼 산을 보시더니 하긴 하는 것 같은데 일상적이진 않고 반기별로 워크샵때 몰아서 이야기하거나 1:1 미팅 때 주로 이야기하는 것 같다고 하셨습니다. 그리고는 "그러고 보니 몇 주 전에 한 팀원이 이 일을 왜 해야 하는지 잘 모르겠다고 말했던 게 생각난다."고 하시면서 스크럼미팅의 운영방향을 본질적으로 고민해봐야겠다고 하셨습니다. 주간회의, 월간회의 모두 안녕하신가요? 이번 월간리워커는 주간회의 이대로 괜찮은가? 라는 도발적인 주제로 출발해보려고 합니다.

그리고 흔히 썩은 사과라고도 하는 빌런들의 공통된 행동특성을 정리해보고, 그러한 행동특성이 나타나는 원인과 어쩔 수 없이 빌런과 협업을 해야 한다면? 어떻게 일하는 게 효과적일지 다뤄보겠습니다. 그럼 시작해보겠습니다. :)

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

주간회의 이대로 괜찮은가?

지식노동자의 성과 창출을 위해 중요하게 생각해야 할 두 가지 가치는 ‘통합’과 ‘자율’이라고 할 수 있습니다. 이 두 가지 가치에 대해서는 지식노동자 개념을 우리에게 소개해 준 피터 드러커가 OSC(Management by Objective and Self-Control: 목적과 자율에 의한 관리 => 우리가 MBO(목표관리)라고 잘못 이해하고 번역한 그것)에서 강조했습니다. 지식노동자는 육체노동자와 달리 조직의 목적(Objective)을 생각하면서 자율적으로 일 할 때 지식노동자로서 창출해야 할 성과를 효과적으로 창출할 수 있다는 것이 드러커의 생각입니다.
그런데 우리나라 조직에 지식노동자의 성과 창출을 위해 중요하게 생각해야 할 두 가지 가치인 ‘통합’과 ‘자율’을 훼손시킬 가능성이 큰 관행과 제도가 널리 퍼져 있습니다. 그것은 조직에서 정기적으로 진행하는 점검회의(보통 주간회의, 월간회의라는 이름으로 불리는 회의입니다)와 기안(품의)제도입니다. 조직구성원들을 지식노동자처럼 일 하게 하면서 지식노동자로서 창출해야 할 성과를 창출하게 하는 성과관리를 하겠다고 계획하고 있다면 ‘통합’과 ‘자율’이라는 가치에 정면으로 위배되는 이 두 가지 관행과 제도를 바꾸어야 합니다. 이번 호와 다음 호에서 이 두 가지 관행과 제도가 통합과 자율이라는 가치를 어떻게 훼손시키는지 알아보고 이들 시스템을 지식노동자에게 적합한 성과관리와 정렬시키기 위해 어떻게 변화해야 하는지 생각해 보도록 하겠습니다. 이번 호에서는 우선 주간회의, 월간회의라는 이름으로 진행되는 점검회의부터 살펴보고, 기안(품의)제도는 다음 호에서 다루어 보겠습니다.
정기적으로 진행되는 점검회의(주간회의, 월간회의)를 진행하기 위해 회의 참석자들은 수행하고 있는 과업을 ‘실적과 계획’으로 정리한 자료를 회의 전에 제출하고 회의 주관자는 제출된 자료를 하나의 자료로 합쳐서 참석자들에게 미리 배포합니다. 회의는 참석자들이 제출한 ‘실적과 계획’ 자료를 가지고 진행합니다. 회의 참석자들은 한 사람씩 제출한 자료에 있는 내용 중 중요하다고 생각한 내용을 설명합니다. 설명이 끝나고 나면 회의를 주재하는 조직장으로부터 질문을 받고 답변하거나, 진행 사항에 문제가 있으면 질책을 받기도 합니다. 다른 참석자들도 설명한 내용에 대해 의견을 제시할 수 있지만, 그런 일은 드물고 대화는 회의 주재자와 설명한 사람에서만 이루어지는 경우가 대부분입니다.
다른 참석자들은 그 이야기를 듣는 것 같지만, 그렇게 집중하지 않습니다. 그들은 자신이 준비한 자료를 설명하기 전까지는 설명을 어떻게 할 지 고민하기 때문에 다른 참석자의 설명과 회의 주재자 사이의 대화에 집중하기 어렵습니다. 그러다가 본인의 설명하는 순서가 끝나고 나면 긴장을 풀고 회의가 끝나기를 기다립니다. 이것이 보편적인 회의 광경입니다. 이런 회의에서 참석자들이 하나의 주제에 통합되기 보다는 각자가 준비한 내용에 집중하게 됩니다. 그렇게 준비한 내용에 대해 칭찬까지는 바리지 않고 그저 아무런 질책없이 끝나기만을 바랍니다. 일종의 숙제 검사 받는 자리 같다는 느낌을 받을 수 밖에 없는 자리입니다.
드러커가 지식노동자의 효과적인 성과 창출을 위해서는 조직 전체의 목적을 향한 ‘통합’이라는 가치와 정면으로 배치되는 점검회의 방식은 변화될 필요가 있습니다. 이런 방식의 회의를 그대로 운영하면서 지식노동자의 성과 창출을 지원하는 성과관리는 형식적으로 진행될 수 밖에 없기 때문입니다. 게다가 드러커가 OSC를 설명하면서 ‘성과’라고 생각해서는 안 된다고 지적한 ‘보고 잘하기’가 점검회의에서는 좋은 성과처럼 생각되는 일까지 벌어지게 됩니다. 즉 임기응변과 언변술에 능한 사람이 마치 일을 잘 하는 사람처럼 느끼게 합니다.
지식노동자의 성과창출을 위해 조직의 목적(Objective)을 항상 생각하면서 일 하도록 하는 ‘통합’은 매우 중요합니다. 지식노동자의 성과는 조직의 목적에 얼마나 공헌했느냐에 따라 평가 받기 때문입니다. 그러므로, 현재 우리나라 조직에 보편화되어 있는 이런 점검회의는 조직의 목적을 강조하는 회의로 바뀌어야 합니다. 참석자들의 실적과 계획이 아닌 조직 전체의 성과에 대해 점검하는 자리로 바뀌어야 합니다. 이를 위해 조직 단위에서 수립한 경영계획이 제대로 실행되고 있는지 점검하고 만일 그렇지 못하다면 그 원인과 필요한 조치를 논의하는 자리가 되어야 합니다. 이미 수립한 경영계획이 여전히 의미있는 계획인지 점검하고 만일 그렇지 않다면 수정보완하는 논의도 이루어져야 합니다. 조직의 경영계획은 조직의 미션 실행을 위해 해결해야 할 과제와 이를 해결하기 위한 대안으로서의 전략과 과제가 성공적으로 해결된 모습으로의 목표를 담고 있습니다. 이런 논의를 효과적으로 하기 위해서는 회의를 주재하는 조직장의 역할이 중요합니다. 조직구성원들을 지식노동자로서 일 하게 하고 그들이 창출해야 할 성과를 효과적으로 창출할 수 있도록 하기 위해서는 개인의 실적과 계획을 보고하고 점검하는 회의가 아니라 조직의 경영계획 실행과 내용의 타당성을 점검하고 토론하는 회의가 되어야 합니다.

- 이용석 PL

당신이 일터에서 만난 빌런들

지금까지 일하면서 만났던 사람들 중에서 나와 합이 잘 맞았거나, 안 맞았던 사람들을 떠올려 볼까요? 아마도 잠깐 스쳐가듯 협업했는데도 이상하게 쿵짝이 잘 맞았거나, 오래 협업을 해도 이상하게 계속해서 삐걱거리거나 갈등이 생겼던 사람들의 얼굴이 떠오르실 겁니다. KAI (커튼 적응-혁신 이론, Kirton Adaption-Innovation) 이론에서는 이런 차이를 그 사람과 나의 문제해결 스타일의 차이가 하나의 원인일 수도 있다고 알려줍니다. 예를 들어서 나(Adaption 적응형)는 시스템틀 안에서 효율을 높이거나 구조가 갖춰진 조직에서 꼼꼼하게 일하는 것을 선호하고 점진적인 개선을 추구하는 경향이 강한데, 상대방(Innovation 혁신형)은 위험을 감수하면서 틀을 깨는 새로운 방법을 찾거나, 큰 그림을 보고 일하는 것을 선호하면서 문제를 재정의 하려는 경향이 강한 상황입니다. 이런 경우 나는 상대방을 위험하다고 생각하고, 상대방은 나를 답답하다고 생각하는 것이죠.
오늘은 이런 스타일의 차이를 넘어서서 제가 관찰해왔던 빌런들의 공통된 행동특성과 그 원인들을 정리해봤습니다. 제가 이 글에서 정의내리고자 하는 빌런은 마치 ‘썩은 사과’ 한 알이 박스 전체 사과를 썩게 만드는 것처럼 ‘조직 전체의 성과를 떨어뜨리는 사람’ 입니다. 이런 사람들을 만났을 때는 협업에 민감도가 높아질 수 있으니 각별히 주의를 기울이시거나 가급적이면 그러한 상황을 피할 수 있다면 피하는 전략을 고민해보시기 바랍니다.
A 답정너 형 : 조직의 성과가 곧 리더인 나의 성과라고 믿는 사람
인텔의 CEO였던 앤디그로브는 리더(조직장)들은 레버리지가 높은 활동에 더 집중할 필요가 있다고 말합니다. 왜냐하면 그것만 제대로 잘 하기에도 시간이 부족하기 때문이죠. 첫 번째는 빌런은 레버리지가 낮은 활동에 초점을 맞추는 조직장입니다. 꽤 많은 조직장들은 실무에 매달려서 조직장으로 마땅히 해야 하는 매니징을 못하거나, 강한 사명감과 책임감으로 구성원들을 마이크로매니징을 하기도 합니다. 왜 이런 행동들이 나타나는 걸까요? 많은 조직장들이 조직의 성과와 조직장으로서의 성과를 구분하지 못하는 경우가 있습니다. 구성원들의 성과의 총합이 조직장의 성과라고 인식하게 되면 구성원들의 성과를 하나하나 챙겨야 하고, 조직구성원들은 내가 통제해야 하는 대상이 됩니다. 이런 경향이 강해지면 구성원들은 조직장을 답정너, 카리스마가 지나친 지휘자나 감독관같은 역할로 인식하게 됩니다. 조직장의 성과는 조직구성원들이 성과를 창출할 수 있도록 환경을 조성(통합과 정렬, 직무설계, 조직세팅, 사람선발)하는데 있습니다. 내 일을 대신하거나, 의사결정을 해주는 조직장에 대해서 구성원들은 결코 고마워하지도 않고, 함께 성장해나갈 수도 없습니다. 구성원들이 창출한 성과의 총합이 나의 성과라고 인식하는 태도는 경계되어야 합니다.
B 일희일비 형 : 성공과 실패를 이분법적으로 인식하는 사람
예전에 같이 일했던 동료 중에 날씨처럼 기분이 태도가 되는 사람이 있었습니다. 때때로 그 동료의 눈치를 살피게 되었죠. 오늘은 맑을까? 흐릴까? 살피다가 문득 왜 그러는 걸까? 라는 생각을 하게되었습니다. 이 유형의 빌런들은 내가 통제할 수 없는 것들을 예측하고 계획을 그대로 따르는 것을 중요하게 생각합니다. 지난번 일잘러의 특징에서 말씀드렸던 ‘통제력을 높이는 것’의 반대라고 보시면 됩니다. 내가 직접적으로 바꾸기 어려운 결과에 연연하는 사이 불확실한 상황에 대한 대응력은 낮아지게 됩니다. 변화를 만들어내는데 긍정적인 영향을 미칠 거라고 가정하는 행동에 초점을 맞추지 않고, 통제할 수 없는 범위에 집중하면 내가 하는 행동과 관계없이 일희일비하게 되고 동료들에게 이러한 감정이 쉽게 노출되며 전이됩니다. 일희일비하는 태도는 성공과 실패를 이분법적으로 인식하는 것과도 관련이 있습니다. 성공과 실패에는 그 사이 다양한 스펙트럼이 있고, 실제로는 과정 중에 있는 것이 대부분이지만 은연중에 성공이나 실패로 규정해버리는 것이죠. 이렇게 되면 예기치 못하게 발생하는 새로운 상황에 편승하거나 활용할 수 있는 기회들을 지나쳐버리게 되고, 무행동(inaction)상태에 쉽게 빠지고 맙니다. 실패는 절대 해서는 안 되는 것이 아닙니다. 오히려 빨리 실패하고, 이를 학습의 기회로 삼는다면 작은 성공들을 쌓아갈 수 있는 원동력이 됩니다.
C 니탓이오 형 : 외재적 동기가 너무 강한 사람
동기에는 내재적 동기와 외재적 동기가 있습니다. 내재적 동기가 일의 즐거움, 의미, 성장에 관심을 쏟는 것이라면 외재적 동기는 정서적 압박감이나 경제적 압박감, 타성에 영향을 받는 것을 말합니다. 빌런들은 내재적 동기보다 외재적 동기가 강한 모습을 보이는 경우가 많습니다. 외재적 동기가 높으면 계획에서 벗어나더라도 유연하게 대처하는 적응적인 성과를 창출하는 것을 저해한다고 알려져 있습니다. 외재적 동기가 높은 빌런들은 타인의 평가에 지나치게 민감하거나, 사내정치에 집착하거나, 일이 잘못되면 남탓으로 돌리는 경우가 많습니다. 당연하게도 현대 조직에서 혼자 일하는 경우는 없습니다. 함께 일하는 동료들은 결국 서로가 직무의 고객인 셈이죠. 일이 내 마음대로 되지 않을때 빌런들이 택하는 손쉬운 전략은 남탓을 하는 것입니다. 남탓은 일반적으로 자기합리화나 회피전략의 일종입니다. 남을 탓하면서 마음은 편안해지겠지만 ‘그 사람들은 원래 그래’로 생각이 끝나버린다면 부정적인 믿음만 더 강해지는 것이죠.
빌런을 대하는 우리의 자세
남을 탓하는 것을 비롯해서 빌런들의 행동이나 태도들은 매우 즉각적이고 전이도 잘 일어납니다. 혹시 내가 속한 집단에서 이런 패턴들이 일어나고 있다면 중요한 과제들을 해결할 수 있는 가능성이 낮아집니다. 빌런은 왜 탄생하고, 더 강해지는 것일까요? 아마도 그러한 행동을 할 만 하고, 해도 되는 구조적인 측면 때문일 것입니다. 더 나아가서 그렇게 행동하는 것이 자신에게 더 유리하다고 판단하기 때문이겠지요. 빌런퇴치는 성과평가, 피드백 프로세스를 통해 강력한 메시지를 보냄으로써 시스템적으로 억제하는 것이 무엇보다 중요합니다.
그러면 개인레벨에서 이런 빌런들과 소통하고, 협업해야 할 때, 어떻게 하면 좋을까요? 그들의 감정에 공감("아이고, 많이 답답하셨군요") 할 순 있더라도 동의("그러게요. 그 사람들 정말 이상하네요.")하는 것은 조심하는 것이 좋습니다. 동의하는 순간 빌런의 행동이 정당화 되고 더 강화되기 때문입니다. 이럴 때는 내 일의 고객들의 행동에 긍정적인 영향을 미칠 수 있게끔, 어떻게 환경을 조성할 것인지 '변화대화'(자신이 뭔가 할 수 있다는 쪽의 대화)를 유도하는 것이 좋습니다. 변화대화를 유도하려면 반영(reflection)과 열린질문(open question)을 많이 쌓아가는 것이 중요합니다. (예 : “많이 속상하셨군요” / "문제를 해결하기 위해서 이미 여러 가지 시도를 해보셨을 것 같아요. 혹시 그 중에 어떤 게 조금 도움이 됐어요?" / "혹시 우리가 좀 더 시도해볼만한게 있을까요?") 그리고 빌런으로 부터 빼앗긴 에너지를 충전할 수 있는 동료들을 꼭 가까이 두시기 바랍니다. 빌런을 상대하려면 에너지관리는 필수니까요.

- 서동재 PM

📘 리워크 에디트

앞으로 리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을

매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다.

원문도 읽어보시길 추천드립니다.

시간이 없어서 문제라는 당신에게 (feat. 피터드러커)

(시간은 이런 특성이 있다.) 시간은 다른 자원과는 달리 한정된 자원이다. 시간은 빌릴 수도, 고용할 수도, 구매할 수도, 혹은 다른 사람보다 더 많이 소유할 수도 없다. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 많아져도 시간의 공급은 늘릴 수 없다. (그로인해) 시간은 언제나 심각한 공급 부족 상태에 있다.
(지식노동자에게 시간은 특히 중요하다. 왜냐하면 경영자를 포함한 모든 지식노동자는 연속적으로 집중할 수 있는 시간을 확보하는 것이 성과창출에 반드시 필요하기 때문이다.) 지식노동자는 스스로 성과의 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지 그리고 자신에게 그러한 성과가 기대되고 있는 이유가 무엇인지를 이해하지 않으면 안 된다.
그는 또한 자신의 산출물을 활용하는 다른 사람들의 작업도 이해하지 않으면 안 된다. 이를 위해 지식노동자는 정보를 주고받아야 하고, 토론을 해야 하고, 또 지도를 받아야 한다. 이 모두가 엄청나게 시간을 잡아먹는 일이다.
(경영자는 특히 지식노동자인 동료들과 특히 이런 대화시간을 가져야 한다.) “조직을 운영하는 사람으로서 우리는 당신이 하는 일들에 대해 어떤 것을 알아두어야 하는가? 이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가? 우리가 현재는 관심을 기울이고 있지 않지만 앞으로 가능성이 있어 보이는 분야가 있는가? 우리가 미처 모르고 있는 위험은 없는가? 우리 조직에 대해 알고 싶은 것은 무엇인가?”...이런 의견교환이 이루어지지 않으면 지식노동자들은 일할 의욕을 잃고 무사안일주의자가 되든가, 아니면 에너지를 자신의 전문 분야에만 집중시켜 결과적으로는 조직의 필요 혹은 조직이 제공하는 기회로부터 멀어지게 된다.
(시간을 관리한다는 것은 시간낭비를 줄이는 것인데) 시간낭비형의 일을 찾아내기 위해서는 시간운용표 기록에 나타난 ‘모든’ 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제없다’는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.
(권한위임도 시간관리라는 측면에서 접근해야 한다.) 권한위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.
(시간 낭비 요인을 제거하기 위해 세 가지 자기 진단 질문을 한다.) 1. 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제없는 일은 어떤 것인가?, 2. 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것이다?, 3. 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?
(경영자들의 시간관리는 특히 중요한데 이때 점검해보아야 하는 것은) 경영자들이 자신의 시간 가운데 10분의 1 이상을 ‘인간관계 문제’에 사용하고 있다면, 예컨대 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부문 간 협조에 관한 문제 그리고 기타 여러 가지 문제에 쓰고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다.
(시간관리에 있어서 회의도 중요하다.) 시간 낭비의 또 한 가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다... 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한 명도 없는 조직이다.
회의가 지나치게 많다는 것은 직무의 구조가 잘못 되어 있음을 그리고 조직구성 요소에 결함이 있음을 나타낸다. 회의가 너무 빈번하다는 것은 단일 직무 또는 하나의 요소에 포함되어야 할 과업이 여러 가지 직무 또는 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 암시한다. 회의가 많다는 것은 책임이 분산되어 있고 또한 정보가 필요한 사람에게 제때 제공되고 있지 않음을 나타낸다.
시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.
‘너 자신을 알라’라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.

리워크팀의 코멘트
혹시 시간관리 때문에 스트레스를 받고 계신가요? 여러분은 시간을 통제하고 계신가요 아니면 시간에 끌려다니고 계신가요? 피터드러커는 당신이 지식노동자라면 일단 ‘당신의 시간을 알라’고 조언합니다. 시간관리를 고민하고 계신다면 피터드러커의 '자기경영노트'나 '프로페셔널의 조건'을 읽어보시길 추천드립니다. :)