[인코칭 웨비나 리뷰] 10곳 중 7곳이 하는 1on1, 왜 제대로 작동하지 않을까요?

26년 10월 다섯째주

1on1을 하는 조직은 많아졌지만,

제대로 작동하게 만드는 일은 여전히 어렵습니다.

지난 10월 21일, 인코칭의 웨비나 시리즈 〈AI시대 HR의 조직 성장 디자인〉 두 번째 시간이 열렸습니다. 이번에는 〈1on1을 잘하는 리더에서, 1on1이 작동하는 조직으로〉를 주제로, 리더 개인의 좋은 대화를 조직의 일하는 방식으로 확장하는 방법을 살펴봤습니다.

웨비나 사전 설문에 응답한 141명 중 73%는 소속 조직에서 1on1을 운영하고 있거나 운영해 본 경험이 있었습니다. 그런데 1on1이 제 기능을 하지 못하는 이유 묻자, 절반(50.4%)이 '리더의 대화 역량 부족'을, 43.3%가 '목적 및 운영 방식의 불명확성'을 꼽았습니다.

1on1을 도입하는 것과 조직에 정착시키는 것은 다른 문제입니다. 이번 웨비나에서는 그 간극을 실제 현장의 이야기와 기업 사례를 통해 들여다봤습니다.

Session 1

같은 1on1을 두고, 서로 다른 기대를 하고 있습니다

첫 번째 세션에서 유영희 전문코치는 1on1이 현장에서 기대만큼 작동하지 않는 이유를 짚었습니다.

HR은 성과와 성장을 위해 1on1을 도입하지만, 리더는 업무를 점검하는 시간으로, 구성원은 보고하고 평가받는 자리로 받아들이는 경우가 많습니다. 같은 자리에 앉아 있어도 서로 다른 대화를 기대하고 있는 셈입니다.

유영희 코치는 1on1을 스포츠 경기의 '작전 타임'에 비유했습니다. 감독은 경기가 안 풀릴 때만이 아니라 경기 전에도, 쿼터 사이에도 작전을 짭니다. 1on1 역시 목표를 향해 가는 과정을 함께 살피고 어떤 방향으로 조정해야 할지 점검하는 점검 시간입니다. 그리고 이 대화는 기술보다 먼저, 구성원의 입장에서 고민을 들으려는 ‘You-centered’ 마인드셋에서 시작됩니다.

실제 한 리더의 대화 방식이 달라지자, 구성원의 업무 몰입도가 높아지고 조직 전체의 리텐션 지표가 개선되는 가시적인 비즈니스 성과로 이어졌습니다.

Session 2

1on1이 일하는 방식이 되려면,

조직의 설계가 먼저입니다

두 번째 세션에서 정문미 인코칭 이사는 좋은 1on1을 조직 전체로 확산하고 지속시키기 위한 세 가지 조건을 제시했습니다.

조직에 맞는 운영 체계: 주기와 시간에 앞서 1on1의 목적과 운영 기준을 명확히 하는 것
리더와 구성원의 공동 책임: 리더는 경청하고 지원하며, 구성원은 주도적으로 참여하는 것
리더의 필요성 인식과 실전 역량: 실제 대화를 연습하고 현업에서 시도하며 피드백을 통해 개선하는 것

K사는 새로운 성과평가 제도를 안착시키기 위해 1on1을 연간 성과관리 과정에 연결했습니다. 목표 수립, 중간 점검, 평가 시점마다 팀장 교육을 배치하고, 임원 코칭과 구성원 교육까지 연계했습니다. 인코칭은 교육 과정 사이에 맞춤형 그룹코칭을 배치하여, 리더들이 실전에서 겪은 어려움을 나누고 즉각적으로 행동을 교정하며 리더십 효능감을 확고히 다질 수 있도록 든든한 조력자 역할을 수행했습니다.

1on1을 한 번의 교육으로 끝내지 않고, 일상 업무 속에서 실천하고 개선하는 과정으로 설계한 것입니다.

LIVE Q&A

HR 담당자들이 가장 궁금했던 것은 '어떻게'였습니다

두 세션에 이어 진행된 LIVE Q&A에서는 1on1을 운영하는 조직의 현실적인 고민이 이어졌습니다. 현장에서 바로 적용해 볼 수 있는 세 가지 질문과 답변을 소개합니다.

Q1. 평소에도 업무 이야기는 자주 나누는데,
별도로 1on1을 할 때는 어떤 이야기를 해야 할까요?

평소 업무 대화가 '무엇을 어디까지 했는지' 확인하는 자리라면, 1on1은 그 결과에 이르기까지의 과정과 앞으로의 방향을 함께 살펴보는 시간입니다. 단순히 업무 진척을 확인하는 대신, 다음과 같은 질문으로 대화를 확장할 수 있습니다.

• "진행하면서 가장 어려웠던 점은 무엇인가요?"
• "이번 경험에서 배운 점이나 다음에 바꿔보고 싶은 것은 무엇인가요?"
• "앞으로 진행하는 데 제가 도와줄 부분은 무엇인가요?"

※ 대화가 길어지는 것이 고민이라면?

사전에 아젠다와 시간을 합의하고, 한 번에 한 가지 주제에 집중해 보세요. 모든 문제를 한 번에 해결하기보다 중요한 주제를 깊이 다루고, 나머지는 다음 1on1에서 이어가는 것이 좋습니다.

Q2. 리더들이 1on1을 추가 업무로 생각하고 필요성을 느끼지 못합니다.
어떻게 참여를 이끌어낼 수 있을까요?

유영희 코치는 리더에게 필요한 것은 '설득'보다 '납득'이라고 강조했습니다. 1on1의 필요성을 설명하는 것만으로는 부족합니다. 리더 스스로 효과를 경험해야 지속할 이유가 생기기 때문입니다.

① 목적과 기대효과 공유
1on1이 구성원의 성장과 문제 조기 발견 등 리더의 업무에 어떤 도움이 되는지 설명
② 작은 성공 경험 만들기
일부 리더부터 시작해 변화를 경험하게 하고, 실제 성공 사례를 다른 리더들과 공유
③ 현업 적용과 피드백 지원
실제 1on1에서 겪은 어려움을 교육과 그룹코칭에서 나누고, 개선한 방법을 다시 시도하도록 지원

리더가 1on1의 효과를 직접 경험하고 납득하는 것이 지속적인 실천의 출발점입니다.

Q3. 1on1을 정기적으로 운영하고 있지만, 실제로 의미 있는 대화가
이루어지고 있는지는 어떻게 확인할 수 있을까요?

1on1을 했다는 기록만으로는 효과를 확인하기 어렵습니다. 유영희 코치는 운영 현황뿐 아니라 구성원이 체감하는 도움과 대화 이후의 변화까지 살펴볼 것을 제안했습니다.

① 실행 지표 : 정해진 주기에 맞춰 1on1이 실제로 운영되고 있는가?
② 경험 지표 : 구성원이 솔직하게 이야기하고 필요한 도움을 받고 있는가?
③ 효과 지표 : 대화 이후 실제 행동과 업무 성과에 어떤 변화가 나타났는가?

이를 위해 구성원에게는 1on1에서 받은 도움을, 리더에게는 대화의 어려움과 필요한 지원을 묻는 정기적인 서베이가 도움이 됩니다. 중요한 것은 시행률을 넘어 대화의 질과 변화를 확인하고, 그 결과를 운영 개선에 반영하는 것입니다.