'HR의 변화를 만들어가는 새로운 관점' <월간리워커>
  2022/3/31 금요일 #14호

⭐360도 평가 어떻게 해야 할까?
몇 주전 토스의 360도 평가를 다룬 보도를 보았습니다. 언론에 보도된 내용만으로는 구체적으로 현재 토스의 인사관리시스템이 어떻게 운영되는지 판단하긴 어렵습니다. 특히 모든 시스템이 그러하듯 하부시스템과 유기적인 연관이 강조되는 인사관리시스템은 전체 모습속에서 바라보는 것이 중요합니다. 작년에 출간된 <유난한 도전>을 비롯한 공개된 자료들을 보았을 때 내부에서도 인사제도를 합리적으로 개선하기 위해 노력중인 걸로 보입니다. 일련의 보도를 보면서  360도 평가가 자주 이슈가 되는 것을 보면서 평가제도를 실제로 설계할 때 고려해야 할 것들을 정리해서 공유해보면 의미 있을 것 같아서 몇 가지 정리해보았습니다. 아래 글에서 이어가보겠습니다.
그리고 조직에서 조직구성원들이 지식노동자로서 창출해야 할 성과 창출이 쉽지 않기 때문에 여러 도구들이 개발되어 왔는데요. 성과관리가 차지하는 중요성이 몇 년 전부터 계속 높아졌지만, '과연 성과관리가 제대로 되고 있는가' 하고 주변을 둘러보면 아쉬운 점이 적지 않습니다. 성과관리를 제대로 하기 위해 알아야 할 3가지를 정리해보았습니다. 그럼 시작해보겠습니다. :)
 
- 💁‍♂️ 서동재PM 드림
360도 평가, 차악에서 벗어나려면


  • 우선 360도 피드백과 360도 평가는 구분해서 이해하는 것이 필요합니다. 구분이 필요하다는 것은 프로세스의 목적이 다르다는 것인데요. 피드백프로세스는 성과창출을 하는 과정에서 필요한 정보를 성과를 창출하는 사람에게 제공한다는 측면에서 중요합니다.(피드백은 직무담당자와 긴밀하게 협업하는 직무의 내부고객, 이해관계자들에게 전 방위적으로, 상시적으로 주고, 받고 기록으로 남겨지는 있는 프로세스가 갖춰져 있을수록 좋습니다. 다만 피드백을 평가라고 인식하는 순간 적극적인 피드백을 주고받는 것이 무겁고, 어색해집니다. 완전솔직(Radical Candor)한 피드백이 중요하다는 것은 이런 맥락입니다.) 반면에 평가는 해당 구성원이 이미 창출한 성과에 대해서 가치판단을 하는 일입니다. 가치를 판단하는 것은 쉽지 않기 때문에 360도 다면평가로 접근하는 것에 굉장히 신중할 필요가 있습니다.


    1. 평가의 주체는 조직장이어야 : 꽤 많은 기업들이 더 공정하게 평가하겠다는 명목으로 360도 다면평가를 하면 점수법으로 평가한 결과를 일정비율로 산입해서 평가등급을 내는 경우가 많은데 저는 이런 접근이 바람직하지 않다고 생각합니다. 이런 방식으로는 평가결과를 소통하기가 어렵습니다. 평가의 주체와 평가결과 소통의 주체가 일치하지 않으면 왜 이런 결과가 나왔는지 설명하기가 애매해지기 때문입니다. 가령 이런 식이 됩니다. “나는 점수를 잘 줬는데, 구성원들은 그렇게 생각하지 않네요…” 이런 식의 커뮤니케이션으로 평가결과의 수용성을 확보한다는 것은 거의 불가능합니다. 많은 기업들이 조정세션(Calibration)을 통해서 평가등급을 결정하는 경우가 있는데 성과에 대한 자의적인 평가를 방지한다는 장점도 있겠지만 같은 맥락으로 유의해야 하는 부분이 있습니다. 조직장들이 평가 프로세스 뒤로 숨기가 쉬워지고 그러는 사이 평가결과에 대한 책임있는 소통과 리더십은 휘발될 수 있습니다.

    1. 동료들의 목소리는 코멘트 형식으로 받고 평가시 참고자료로 활용해야 : 구성원들이 동료가 창출한 성과를 평가하고자 하는 욕구는 점점 증가하고 있습니다. 당연합니다. 성과지향적인 조직일수록 구성원들의 협업이 더욱 더 강조되고 있기 때문입니다. 하지만 평가과정에 참여하는 것과 실제 평가권을 갖는 것을 서로 구분하는 것이 필요합니다. 저는 구성원의 동료평가 자료는 기술식으로 작성되는 것이 훨씬 더 바람직하다고 보는데 이유는 맥락이 있는 내러티브 구조의 코멘트가 평가결과를 소통할 때 훨씬 더 유용한 정보가 될 수 있기 때문입니다. 이렇게 하면 기술식으로 작성된 내용을 참고해서 조직장이 종합적으로 평가함으로써 혹시라도 발생할 수 있는 평가의 편향을 줄인다는 측면에서도 유용합니다.(평가는 기본적으로 주관적입니다. 다만 객관적인 정보를 참고해서 주관적으로 평가합니다. 객관적인 정보를 참고함으로써 자의적인 평가를 방지합니다.) 만약 동료들이 직접적인 평가권을 갖게 되면 어떤 현상이 발생하게 될까요? 흔한 말로 인기투표처럼 되거나 가스라이팅같은 현상이 일어나는 것에 대해 우려합니다. 동료평가가 평가에 대한 왜곡, 편향을 발생시켜 평가 신뢰수준이 떨어지게 된다는 것입니다. 하지만 이것은 본질이 아니라고 생각합니다. 오히려 동료평가를 점수로 산입하는 등 평가권이 있는 것 처럼 느껴지게 되면 평가에 대한 민감도가 커진다는 것 그 자체가 문제입니다. 

    2. 평가는 '하는 것'이 아니라 '되는 것' : 일반적으로 평가는 우리가 채용면접때 잠깐 보고 채용여부를 판단하듯이 평가하는 것이 아닙니다.(물론 채용도 그렇게 되지 않게 프로세스를 잘 설계하는 것이 중요합니다.) 우린 일상적이고 장기적으로 협업관계를 유지하고 있기 때문에 동료가 어떤 성과를 창출하고 있는지 서로 누구보다 잘 알고 있고, 언제든지 이에 대해서 가치판단을 할 수 있습니다. 어쩌면 오늘 점심을 먹고 맛있었는지 맛이 없었는지 바로 알 수 있는 것처럼 직관적이죠. 하지만 우린 평가의 공정성과 객관성을 확보해야 한다고 하면서 평가프로세스를 고도화한다는 명목 하에 프로세스를 복잡하게 설계하곤 하는데 이는 지양되어야 합니다. 평가등급을 내기 위해서 평가를 하는 것이 아니라, 우리 마음속에 이미 평가가 되어 있기 때문입니다.(실제로 평가등급을 마음속에 내리고 역산해서 점수를 체크하는 경우를 많이 보내됩니다. 불필요한 행정비용입니다.) 우리가 얻어야할 더 중요한 데이터는 성과에 대한 가치판단을 잘 인식하기 위해서 본인 뿐만 아니라 평가권자가 평가내용을 효과적으로 꺼내놓는 것입니다.

    3. 평가는 성과를 가시화하기 위해 중요. 다만 평가결과에 대한 민감도는 낮춰야 : 저는 평가의 제 1의 원칙이 있다면 히포크라테스의 정신을 빌려서 'Do no harm'이라고 말하고 싶습니다. 무엇에 해를 끼치지 말아야 할까요? 그것은 '성과창출'입니다. 다르게 말하면 평가는 의도와 달리 성과창출을 저해하는데 충분히 영향을 미칠 수 있기 때문에 그런 상황을 피하는게 중요합니다. 이런 문제의식 끝에 최근 팀 성과평가로 개인 성과평가를 대체하거나 개인 성과평가 자체를 하지 않는 기업들도 있지만 결론적으로 개인 성과평가를 안 할 수는 없습니다. 조직은 어차피 개인으로 이뤄진 것이고, 성과를 창출하는 단위는 개인일 뿐만 아니라 기여도가 급여와 같은 하부 인사시스템과 긴밀하게 연계를 맺고 있기 때문이죠. 성과지향적인 조직이라면 개인들이 창출한 성과를 조직은 더 잘 인식하고 가시화해야 할 책임이 있습니다.

      정리하자면 성과평가는 동기부여의 수단이 아니라 ‘성과’를 보다 잘 인식하기 위한 활동입니다. 평가는 최대한 공정하게 하고 커뮤니케이션 한 뒤, 구성원들이 평가결과에 대해 가능한 빨리 잊고 다시 일, 성과에 관심을 갖게 하는 것이 좋습니다. 그러려면 어떻게 해야 할까요? 평가 프로세스를 투명하게 공개하고 구성원들이 공정하다고 느낄 수 있는 수준까지 빠르게 업그레이드가 필요합니다. 그 과정에서 자연스럽게 평가결과에 대한 민감도는 줄어들 것 입니다. 안타깝게도 ‘잡코리아’가 지난달 발표한 바에 따르면 직장인 10명중 8명은 평가 이후 이직을 고민하고, 46%는 평가제도를 신뢰하지 않는다고 응답했습니다. 평가. 더 나은 방식은 늘 있습니다.

     

    - 서동재 PM

    성과관리를 제대로 하기 위해 알아야 할 3가지


    1. 인사관리에서 성과관리가 차지하는 중요성이 몇 년 전부터 계속 높아졌지만, '과연 성과관리가 제대로 되고 있는가' 하고 주변을 둘러보면 아쉬운 점이 적지 않습니다. 성과관리를 평가에 대한 이슈로만 다루거나, 1:1 면담에 의한 코칭, 피드백이라고 하는 과정과 활동에 대해 필요 이상으로 고민합니다. 그리고, 성과관리를 위한 특정한 도구가 있는 것처럼 유행을 쫓아 새로운 이름의 성과관리 방법을 따라 하는데 여념이 없습니다. 또는 성과관리를 조직문화 관점에서 접근하기도 합니다. 성과관리와 관련한 이런 모습들은 성과관리의 핵심에서 한참 벗어난 모습들입니다. 성과관리를 둘러싸고 일어나고 이러한 일들은 성과관리에 대한 이해가 부족하기 때문이라고 생각합니다. 그래서, 성과관리를 제대로 하기 위해 반드시 알아야 할 3가지에 대해 설명해 보려고 합니다.

    2. 첫째, 성과관리를 제대로 하기 위해 사전에 반드시 정리해야 할 내용 두 가지가 있습니다. 이 두 가지 내용이 무엇인지 알기 위해서는 성과관리(Performance Management)부터 정확하게 정의해야 합니다. 성과관리란 조직을 이끄는 조직장이(성과관리의 주체) 조직의 성과 창출을 위해(성과관리의 목적) 조직구성원들이 각자의 직무 수행을 통해 조직 성과 창출에 공헌하는 성과를 창출하도록 하는(성과관리의 내용) 일련의 활동입니다. 따라서, 성과관리를 제대로 하기 위해서는 조직구성원들이 창출해야 할 '성과'란 것이 어떤 것인지부터 정확하게 알아야 합니다. 그리고 그런 성과를 창출하기 위해 요구되는 '일 하는 방식'이 무엇인지 알아야 합니다. 현대조직의 성과 창출에 큰 영향을 미치는 노동자는 육체노동자(Manual Worker)가 아닌 지식노동자(Knowledge Worker)입니다. 지식노동자가 창출하는 성과가 무엇인지 그리고 그들이 그런 성과를 창출하기 위해서는 어떻게 일 해야 하는지 알아야만 성과관리를 제대로 할 수 있습니다. 이 내용에 대해서는 글의 분량을 고려할 때 다른 글에서 구체적으로 다루겠습니다만, 이런 지적이 어떤 의미인지 알아야만 성과관리를 제대로 할 수 있는 준비가 되었다고 할 수 있습니다.

    3. 둘째, 성과관리라는 것을 지금까지는 안 해 오다가 새롭게 시작하게 된 것이라고 이해해서는 안 됩니다. 조직의 존재 목적이 성과 창출이기 때문에 성과관리라는 것은 모든 조직에서 조직이 만들어지고 난 이후부터 계속적으로 조직장에 의해 행해져 왔다고 봐야 합니다. 다만 그런 활동을 성과관리라고 이름 붙이지 않았을 뿐입니다. 그렇게 이름 붙여지지 않았던 것은 성과라는 개념이 정립되지 않았기 때문입니다. 조금 포괄적으로 표현하자면 조직장들은 원래부터 조직구성원들을 조직을 위해 일 하게 했고, 이것이 결국은 성과관리라고 할 수 있습니다. 성과관리라는 것이 지금까지 하지 않다가 새롭게 하는 것이 아니라 기존부터 계속 해 오던 일이라는 것을 이해하는 것이 중요한 이유는 기존에 해 오던 관리 방식을 새로운 방식으로 바꾸어야 하기 때문입니다. 예를 들어 정기적인 회의를 통해 업무 진행 상황을 체크하거나, 완수해야 할 일을 명확하게 지시하고 그 과정을 감독하고 결과에 대해 ‘이렇게 해라 저렇게 해라’ 라는 식으로 다시 지시하면서 일을 마무리 짓게 하는 방식과 새롭게 진행하려고 하는 성과관리 방식이 과연 공존할 수 있는 것인지 면밀하게 따져 보아야 합니다. 그런데, 현실을 들여다 보면 기존의 방식을 유지한 채 성과관리라는 이름의 활동을 단순히 덧칠한 것처럼 볼 수 밖에 없는 경우를 많이 발견하게 됩니다.

    4. 셋째, 성과관리 도구들이 마치 서로 대체재인 것처럼 유행처럼 그것들을 바꾸어 가면서 성과관리를 하려고 합니다. 예를 들어 이전엔 MBO로 성과관리를 하다가 그게 잘 안 되니깐 KPI 또는 BSC로 성과관리를 한다고 합니다. 또 최근엔 구글에서 OKR로 성과관리를 한다고 하니 그것이 성과관리를 잘 하게 해 주는 최신의 도구라고 생각해서 도입하려는 조직들이 많이 있습니다. 하지만 어떤 한 도구로 성과관리가 완성되는 것이 아닙니다. 그리고 우리가 서로 다른 도구라고 알고 있는 MBO, BSC, OKR 등은 사실은 동일한 내용을 다루고 있습니다. 사실 OKR은 MBO와 같은 개념입니다. MBO의 full name인 ‘Management by Objectives and Self-control’에서 가장 중요한 단어의 첫 자를 따 온다면 MBO(Management by Objectives )가 아닌 OSC(Objectives and Self-control)가 되었어야 했습니다. 그리고 BSC 또는  KPI는 OSC에서 Self-control을 위한 중요한 도구입니다. 성과관리를 위해서는 이 외에도 성과계획 수립을 위한 경영계획과 직무 R&R 규명도 성과관리 도구입니다. 뿐만 아니라 상시 360도 피드백, 성과평가, 역량개발도 중요한 성과관리 도구입니다. 결국 성과관리란 여러 도구들을 목적에 맞게 잘 활용해야 합니다.

    5. 성과관리를 제대로 하기 위해 반드시 알아야 할 3가지를 설명 드렸습니다. 성과관리라는 것이 조직구성원들이 '조직의 성과창출'에 공헌하는 '성과'를 창출하도록 하기 위한 수단이라는 점을 잊지 않아야 합니다. 성과관리를 해야만 성과관리의 목적을 달성할 수 있다는 점을 명확하게 인지해야만 성과관리가 제대로 진행될 수 있습니다. 현대 조직에서 조직구성원들이 지식노동자로서 창출해야 할 성과 창출이 쉽지 않기 때문에 여러 도구들이 개발되어 왔다는 점을 이해해야 합니다. 만일 그들에게 기대하는 성과 창출이 그렇게 어렵지 않다면 새로운 방식의 성과관리 도입이 필요 없을 것입니다. 새로운 성과관리는 기존의 틀을 깨야 하는 혁신을 요구합니다. 그리고 성과관리를 위해 수행되어져야 하는 여러 도구들을 올바로 이해해야만 성과관리의 목적을 달성할 수 있는 성과관리가 이루어질 수 있을 것입니다.

      

    - 이용석 PL
      
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    지난 13호(3월 17일) 뉴스레터 피드백을 살펴봤는데요. :)

    • "받아본 모든 HR 뉴스레터 중에 가장 좋습니다. 개념도 가장 정확하고, 쉽고 자세하면서도 친절하게 설명해 주십니다. 그렇다고 단순히 개념에 그치는 것이 아니라 실무 적용할 때 고민해야할 포인트까지 자연스럽게 녹여주시고, 실제로 활용할 수 있는 팁들도 녹아있고. 그저 너무 좋아서 정말 너무 좋아서 감사하다는 인사를 전하고자 피드백 남깁니다. 늘 정말 귀하게 감사히 잘 보고 있습니다."

    • "오늘 특히 공감되는 내용(팀장님의 마이크로매니징)이 많았어요!! 늘 유익하게 잘 보고 있습니다. :) 오래오래 연재해주세요. 성과평가를 기반으로 하는 성과급 시스템을 어떻게 고민하고 도입할 수 있을지(어떤 부분을 고민해야 하는지 등등) 알고 싶어요."


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