1969년 미국에서 교육학자인 로런스 피터와 레이몬드 헐이라는 작가가 낸 책이 큰 인기를 얻습니다. ‘피터의 법칙’이라는 이 책은 다음과 같은 한마디로 내용을 요약할 수 있는데요.

“Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence.”

모든 직원들은 자신의 무능함이 드러날 때 까지 승진을 한다는 뜻인데요. 어떻게 보면 당연한 얘기입니다. 어떤 분야에서 능력을 드러내서 승진을 하다보면 결국 자신의 능력이 통하지 않는 단계에 도달하게 되고 그 이상으로는 승진을 못하게 된다는 겁니다.

이 책은 많은 사람들에게 공감을 얻었습니다. 두 가지 이유에서인데요.

하나는 왜 나의 ‘상사’가 무능한가에 대한 이유를 부하직원이 이해할 수 있는 설명을 얻었기 때문입니다. 😝 상대적으로 낮은 직급에서는 유능했던 사람이 승진해서는 왜 무능해지는 가에 대한 답을 주고 있거든요. 

두 번째는 ‘승진의 딜레마’를 보여준 것인데요. 업무성과를 기준으로 승진을 시키다보면 (특히 영업) 이 사람이 관리자로서의 능력을 갖추지 못한 채 임원이 될 수도 있다는 것을 보여준 것입니다. 최근의 한 연구는 이 피터의 법칙을 뒷받침하는 결과를 보여주기도 했습니다.

임원 헤드헌팅 기업 이곤 젠더의 선임고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈가 2014년 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 쓴 ‘21세기 인재 발견’이라는 글이 있어요. 아주 유명한 이 글을 통해서 그는 21세기의 인재란 바로 ‘잠재력(Potential)’이 있는 사람이라고 주장합니다. 그와 가상 인터뷰를 통해서 직접 설명을 들어볼게요.

😺 : 안녕하세요? 아라오즈 고문님. 1986년 부터 30년 넘게 임원 헤드헌팅 업무를 해오셨죠?

🧓 : 그렇습니다. 한국에도 몇번 방문해고 제 책도 번역이 되어있습니다.

😺 : 잠재력이 있는 사람이 왜 21세기에 필요한 인재죠?

🧓 : 과거에는 임원의 능력과 전문성이 중요했던 때가 있었습니다. 하지만 지금은 세상이 너무 빠르게 변하죠. 그러니까 빨리 배우고 빨리 변화하는 능력이 중요합니다. 저는 잠재력을 갖춘 사람의 예로 1972년 안데스산맥 비행기 추락사고의 생존자인 페드로 알고르타를 예로 들었습니다.

🙀 : 안데스산맥 비행기 사고요? 저도 기억이 납니다. 제가 어렸을 때 그걸 원작으로 한 '얼라이브'라는 영화를 봤어요.

😢 : 끔찍한 사고죠. 페드로 알고르타와 대학교 럭비팀이 탄 비행기가 1972년 안데스 산맥에 추락하죠. 탑승자 45명 중 16명이 눈으로 뒤덮인 산에서 72일을 버틴 끝에 구조됩니다. 

😿 : 생존자들은 먼저 세상을 떠난 사람들의 사체를 먹으면서 버텼다고 하죠. 그 장면이 어렸을 때는 너무 충격적이었어요. 

😲 : 그렇습니다. 저는 페드로 알고르타와 스탠포드대학교 MBA를 같이 다녔습니다. 저는 그를 아르헨티나의 한 맥주회사 매니저로 추천했는데요. 그는 소비재 산업이나 마케팅 관련된 경험이 전무 했습니다. 하지만 그 맥주회사에서 빠르게 승진했고 나중에는 모회사가 보유한 아르헨티나 1위 맥주 브랜드의 대표 까지 승진합니다. 

😾 : 잠재력이 있는 사람을 어떻게 찾아내시나요? 

😎 : 수많은 임원들을 만나본 결과 제가 느낀 잠재력의 가장 큰 조건은 바로 모티베이션(Motivation)입니다. 잠재력을 갖춘 사람들은 어떤 목표에서 뛰어난 성과를 내기위해 온 힘을 다해서 헌신합니다. 그 목표란 자신의 성공과 같은 이기적인 목표가 아니죠. 그가 정한 목표는 많은 사람들이 함께 바라볼 수 있는 원대한 목표입니다. 그는 항상 겸손하고, 잘하기 위해 투자를 아끼지 않습니다. 대부분 사람들이 이를 의식하지는 못하지만, 잠재력에서 제일 중요한 조건을 저는 모티베이션이라고 생각합니다. 

😸 : 잠재력을 갖춘 사람을 찾아내는 다른 특성은 없을까요? 

🤓 : 첫 번째는 호기심(Curiosity)입니다. 잠재력을 갖고 있는 사람은 새로운 경험, 지식을 추구하고 솔직한 피드백을 두려워하지 않습니다. 두번째는 통찰력(Insight)이죠. 잠재력을 갖고 있는 사람은 정보를 모으고 거기서 새로운 가능성을 발견하는 능력을 갖고 있습니다.

😸 : 세 번째는요?

🧐 : 참여(Engagement)입니다. 잠재력을 갖춘 사람은 감정과 논리, 비전을 통해 다른 사람들을 설득할 수 있습니다. 네 번째는 강력한 의지(Determination) 입니다. 잠재력을 갖춘 사람은 어려운 과제에 도전하고 역경을 맞아도 다시 일어납니다.

😸 : 감사합니다. 고문님! 큰 도움이 되었습니다.   

'한 사람을 움직이는 힘'이 잠재력의 가장 중요한 요소라는 설명은 다른 글에서도 찾아볼 수 있습니다. 런던대 경영심리학과 토마스 차모로 프레무직 교수는 어떤 사람의 잠재력을 나타내는 세 가지 요소(능력, 사회성, 추동력) 중 제일 중요한 것을 '추동력(Drive)'으로 꼽습니다. 능력과 사회성은 타고난 재능일 수 있는데 이를 배가시켜주는 것이 바로 추동력이니까요. 그는 이렇게 설명합니다.

"추동력은 한 사람의 끈기, 모티베이션, 야심을 통해서 측정할 수 있습니다. 그의 행동에서도 얼마나 강한 추동력을 가진 사람이 있는지 파악할 수가 있습니다. 자신에게 주어지는 일을 최선을 다해서 하고, 새로운 과업과 책임을 기꺼이 받아들이는 사람, 때로는 그 과정에서 자신을 희생하는 사람들이 강력한 추동력을 갖고 있다고 볼 수 있습니다"   

오늘 레터의 서두에서 말씀드린 밸런스 게임. 혹시 이제 마음을 결정하셨나요? 

먼저 개인의 영업성과를 기준으로 임원을 승진시키는 것은 그다지 좋은 방법은 아니라고 합니다. 영업을 잘하는 능력과 매니저로 사람들을 관리하는 능력은 전혀 다르니까요. 그래서 개인적인 영업성과는 금전적인 보상을 해주는 것이 좋다고 합니다.  

하지만 A의 성과가 팀 단위에서 나온 것이고 A에 대한 사람들의 평가가 100% 신뢰하기 어려운 소스에서 나온 것이라고 어떨까요? 이제 A와 B의 밸런스가 좀 맞을 것 같은데요. 😺

저희가 승진시킨 사람이 '피터의 법칙'에 빠지지 않게 하려면 두 사람이 어떤 추동력에 의해서 움직이는 지를 봐야할 것 같아요. 이 사람이 높은 자리에 올랐을 때,

• 배우고 변화하는 것에 적극적인가.
• 다른 사람들을 설득하고 그들에게 올바른 방향을 제시할 수 있나.
• 겸손하고 정직하며 이기적으로 행동하지 않는가.

A와 B 중 그런 능력을 가진 사람을 승진시켜야할 것 같습니다. 

조직문화 차원에서 본다면 직원들의 모티베이션과 추동력을 잘 키워주는 것이 중요할 것 같아요. 스스로 일하는 사람일수록 잠재력을 발휘할 가능성이 높을테니까요. 직원이 추구하는 방향과 조직이 추구하는 방향이 일치하는 것. 소위 얼라이먼트(Alignment)를 일치시키기 위해 많은 기업들이 노력하는 이유인 것 같아요.