J& COMPANY w/HRer Issue 13. 평가센터(Assessment Center)를 잘 설계하고 운영하려면... by jason, KIM Assessment Center란? 대부분의 회사가 구성원을 평가하는 인사평가
제도를 갖추고 있습니다. 그런데 우리는 그 인사평가 결과를 100%
신뢰하지도 않습니다. 왜냐하면, 인사평가가 해당
직원의 상급자(일반적으로 부서장과 임원)의 관점으로만 이루어지는
경우가 많기 때문이죠. 또한, 인사평가의 속성상 한 사람이
가진 다양한 측면을 평가하기도 어렵습니다. 더
근본적으로는, 인사평가가 보상이나 승진과 연계되어 있기 때문에 여러 정치적/인간적/상황적 요소들이 섞일 수밖에 없습니다. 이 때문에 많은 기업과 공공기관에서 평가센터(Assessment
Center, 이하 A/C)를 활용합니다. 특히, 과거 민간기업 중심으로 진행되던 A/C가 최근 공기업/공공기관에서 승진 심사 목적으로 많이 활용되는 것을 보면, A/C가
평가의 객관성 및 신뢰도를 높이는 데 효과가 있다고 믿는 분위기가 형성되어가는 느낌입니다.
A/C는 진단 참여자들의 실제 업무
역량을 살펴볼 수 있는 다양한 과제 및 상황을 통해, 그들의 반응/행동/결과물을 다수의 평가자(assessor)가 평가하는 것입니다. 이 A/C는 2차 세계
대전 때 독일군이 장교를 선발하는 과정에서 고안됐다고 전해집니다. 지필 검사만으로는 장교 후보자의 능력을
제대로 평가할 수 없다고 판단하여, 2~3일간 실제 군 장교의 일상생활을 모의 상황으로 제시하고, 그 상황 속에서 후보자들이 판단하고 행동하는 모습을, 심리학자, 의사, 기존 장교가 관찰한 후에 선발했다고 합니다. 이 다중평가(multi-rating process) 방식이 영국과
미국의 군대로 확산됐고, 나중에는 영국에서 고위 공무원 선발, 미국
AT&T에서 중간관리자 선발 시에 사용됐습니다. 특히, AT&T가 특정 건물에 ‘Assessment Center’라는 물리적
장소를 마련해서 해당 프로세스를 진행한 데서 지금의 명칭이 유래했다고 합니다 (지금은 장소가 아니라
방식을 가리키는 용어가 됐지만…). 그 후 미국을 중심으로 발전하여 1970년
중반에 완전한 형태를 갖췄는데, 현재는 GE, Ford,
Microsoft, IBM, P&G, Coca Cola 등이 A/C를 활용한다고
알려져 있습니다. 저는 아주 전문적으로 또는 전업으로서 assessor로 일하지는 않습니다만, 직업이 HR 컨설턴트여서 그런지 assessor로
참여해달라는 요청을 자주 받습니다. 그리고, 과거 몇몇 회사에서
프로젝트로서 A/C의 기획과 운영을 맡아 진행한 바 있습니다. 이러한
경험을 바탕으로 몇 가지 이야기를 풀어보겠습니다. A/C의 장단점
저에게 고객이 “A/C를 하면 좋아요?”라고 물으면,
저는 답을 망설입니다. 속된 말로 케바케(case
by case)이기 때문입니다. 제가 답하길 주저하는 가장 큰 이유는 ‘비용’입니다. A/C에
들어가는 비용이 상당히 높습니다. 물론, A/C를 운영할
때 효과성보다는 효율성에 초점을 두고 ‘교실(classroom) 방식’으로 설계하거나, 외부의 전문 assessor의
비중을 줄이고 사내 assessor를 활용함으로써 비용을 낮출 수는 있어도, 기본적으로 상당한 비용이 소요됩니다. 높은 비용에도 불구하고 A/C가 가진 장점은 많습니다. 첫째,
여러 연구 결과에 따르면, 한 사람의 역량과 미래 성과를 예측하는 데 가장 타당도가 높은
방식이라고 합니다. 이것은 당연한 이야기인 것 같습니다. 모든
역량 측정/평가도구와 활동의 총체가 A/C인데, 하나가 아닌 여러 도구∙방법을 쓰고 평가자도 다수이니 예측타당도가 높아질 수밖에 없죠. 둘째, 지필 검사나 면접에서 볼 수 없는 폭넓고 복잡한 역량을 측정할
수 있습니다. 역량의 속성상 다양한 상황 속에서 그 사람이 판단하고 결정을 내리며 행동하는 것을 관찰해야
평가할 수 있습니다. 제일 좋은 것은 일상 업무를 관찰하는 것일 텐데 그것이 현실적으로 불가능하니, A/C를 통해 일상 업무와 가장 유사한 상황 속에 그 사람을 집어넣고 관찰하는 것이죠. 셋째, 진단 대상자에게 뭔가 공정한 평가 절차를 거쳤다는 느낌을
충분히 줄 수 있습니다. 본인이 상당한 시간 동안 직접 참여하고 체감하기 때문에 자연스레 평가결과에
대한 수용성이 높아집니다. 넷째, 역량의 측정/평가가 목적이었다 하더라도 진단 대상자가 오랜 시간 동안 여러 과제를 수행하는 과정에서 자연스럽게 학습이 이루어집니다. 특히 ‘타인을 통한 학습(learning
by others)’이라는 관점에서는 효과성이 높습니다. 실제로 제가 진행했던 A/C에서는 꼭 마지막에 1:1 인터뷰를 통해서 진단 대상자의 피드백을
구했는데, 가장 자주 들었던 답변이 “이번 기회에 나 자신을
되돌아보게 됐다. 함께 진단을 받은 동료들을 통해 내가 어떤 강약점이 있는지 (진단 보고서를 받지 않아도) 나 자신이 스스로 깨닫게 됐다”였습니다. A/C를 망치는 방법 이렇게 많은 장점이 있음에도 불구하고, A/C가 망해서 돈도 날리고 임직원들로부터 비난을 받는 경우를 가끔 봅니다.
이렇게 A/C가 망하지 않기 위해서는 주의해야 하는 사항들이 있습니다. 이 하나하나는 모두 제가 현장에서 보고 경험한 것들입니다. 이론이
아니라 실전 경험을 통해 말씀드리는 것이니, 다소 체계적이지 않더라도 양해 바랍니다. 1. 과제,
활동, 도구를 막 쓴다 저는 A/C가 성공하기 위한 축 중 하나를 ‘잘 개발된 과제’라고 생각합니다. 과제가 제대로 개발되어야 그 회사 구성원에게 맞는
A/C를 할 수 있습니다. 그런데, 비용 절감을 위해 A/C에서 쓰는 과제, 활동, 도구를 자사에 맞게 커스터마이징 하지 않는 경우가 있습니다. 예를 들어, 서류함 기법(in-basket
case)을 하는데, 그 안에 있는 문제들이 우리 회사 또는 내 직무와 관련성이 낮다면
무슨 소용이 있겠습니까? 연구직에게 영업직에 맞는 상황(예: 고객 면담)으로만 역할 연기(role
play)를 시키면 무슨 시사점을 찾을 수 있겠습니까? 요즘에는 A/C에 활용되는 이런 종류의 과제를 판매하는 업체도 제법 있는데, 시간과
비용을 아끼기 위해 그것을 구입해서 우리 회사에 맞게 변형해서 쓰는 것은 가능해도, 100% 그대로
쓰는 것은 문제가 될 가능성이 높습니다. 게다가 시중의 A/C 과제
패키지 중에는 외국 사례를 번역만 해서 판매하는 경우도 있는데, 한글 번역이 매끄럽지 않거나 우리나라의
상황과 전혀 맞지 않는 사례도 있습니다.
세심한 과제 개발과 더불어, A/C에서 하는 활동(exercises)도 신중하게 선택해야 합니다. 다다익선(多多益善)이라고 생각해서 최대한 많은 활동을
하는 것은 비효율적입니다. 보통, A/C에서 하는 활동에는
역할연기(role play), 서류함 기법, 집단 토의, 프레젠테이션, 사례 분석(case
study), 1:1 인터뷰 등이 있습니다. 그런데 각 활동이 측정할 수 있는 역량의 종류
및 범위가 어느 정도 정해져 있습니다. 예를 들어, 사례
분석(case study)은 ‘분석적 사고’를 측정하는 데는 적합하지만, ‘관계구축력’을 측정하기에는 한계가 있습니다. 따라서, 우리 회사의 인재상, 역량체계, 채용
및 승진 조건 등을 고려하여 신중하게 활동을 정해야 합니다. 반대로,
너무 적은 숫자의 활동만 하는 것도 문제가 있습니다. 극단적으로, 1:1 인터뷰만 하면서 A/C를 하고 있다고 주장하는 회사도 본 적이
있는데, 이는 ‘다양한 활동을 통해 여러 평가자가 한 사람을
심층적으로 평가하는’ A/C의 근본 취지에 어긋난다고 생각합니다. 2. 평가자(assessor)를 아무나 쓴다
야구가 투수 놀음이고 미식축구가 쿼터백
놀음이듯이, A/C의 품질을 크게 좌우하는 중요한 요소가 평가자(assessor)입니다. 교육학에서 “교육의 질은 교사의 질을 넘어설 수 없다”라는 말이 있듯이, A/C도 비슷합니다. 기획자 또는 개발자가 아무리 과제를 잘 준비하더라도, 이것을 현장에서
적용∙활용하고 마지막에 종합적인 평가를 내리는
것은 assessor이기 때문입니다. 진단 대상자 입장에서도, 짧으면 반나절, 길면 3~4일씩 대면하는 assessor의 능력에 대한 신뢰가 A/C 전체의 만족도 및 결과
수용성에 영향을 미칠 수밖에 없습니다. HR 시장에는 전문적으로 assessor로 활동하는 프로페셔널들이 있습니다. 제 지인 중에는
이 한 분야에서 십수 년을 일해서 충분한 경험이 있을 뿐만 아니라, 지속적으로 공부하고 자신을 갈고닦는
훌륭한 분들이 있습니다. “assessor는 결국 자신이 날카로운 평가 도구이기 때문에 늘 노력할 수밖에
없다”라고 말씀하시는 것도 들었습니다. 절로 존경심이 듭니다. 하지만 세상에는 이런 분들만 있지 않죠. A/C에 대한 기본적인
이해도 없어서 현장에서 우왕좌왕하거나 최종 평가 시에 본인의 편견에 의해 쉽게 판단해버리는 분도 가끔 만납니다.
제가 경험적으로 느끼는 것은, HR 담당자가 갖는 편견과 달리 좋은 assessor가 되는 데 꼭 특정 전공자일 필요는 없다는 것입니다. 심리학, 특히 조직심리학이나 산업심리학 전공자가 이 일을 하는 데 유리한 면이 있기는 하지만, 필수 조건은 아닌 것 같습니다. 비용 절감 및 산업에 대한 이해도 제고를
위해 사내에서 평가자(in-house assessor)를 양성하는 경우도 있습니다. 저는 이것이 기업 입장에서는 매우 합리적인 판단이라고 생각합니다. 장기적으로는
A/C와 관련한 기획/운영 능력이 각 기업에 내재화되는 것이
바람직하니까요. 다만, 내부 assessor를 선발∙육성∙관리할 때는 상당한 노력을 기울일 각오를 해야 합니다. 그분들도
본인이 하는 일에 대한 책임감이나 신념 같은 것을 가져야 합니다. 저는 모 회사에서 다수의 관리자급을
모아서 딱 하루 교육한 후에 assessor라고 부르고, 그들을
고작 연평균 1~2회의 A/C에 참여시키는 것을 봤습니다. 이분들이 저와 함께 A/C를 진행했는데, 죄송하지만 assessor로서의 전문성을 발휘하기는커녕 기본적인 규칙도
준수하지 못하는 경우가 많았습니다. ‘대충 빨리 끝내고 퇴근하자’, ‘좋은
게 좋은 거지, 뭐하러 박하게 평가하겠어’라는 생각이 가득했습니다. 감히 말씀드리건대, 이런 분들은 assessor로서 자격이 없습니다. 전문적인 교육과정을 정해진 단계에
따라 이수하고, 최소 10회는 보조 assessor로 참여해서 실습 경험을 쌓은 후에야 어느 정도 역할을 할 수 있다고 봅니다. 그래서 저는 사내 assessor를 양성하더라도 다수를 얕게 키우는
것보다 소수를 깊게 키울 것을 추천합니다 (물론, 이분들도
현업 업무가 있기 때문에 A/C에 자주 assessor로
차출할 수 없다는 현실적인 어려움은 있죠… 그래서 다수를 얕게 키우고 싶은 욕심이 생길 수밖에…). 큰돈을 들여서 A/C를 하는데 그 목적이 불명확한 경우가 드물게 있습니다. A/C를
하는 목적은 일반적으로 신규 채용, 직급 승진, 직책 임면, 학습과 개발입니다. 이렇게만 보면
A/C를 할 때는 뭐라도 목적이 있을 것 같은데, 시작할 때는 거창한 목적을 갖고 했는데, 막상 이 결과를 HR에 활용하려니 여러 이유로 두려움이 생겨 흐지부지되는
경우가 있습니다. 이러면 과연 원래 목적이 무엇이었는지 헷갈리게 됩니다. 실제로 모 회사에서 승진 심사를 위해 A/C를 했는데, 처음에는 A/C를 통해 승진 가부(可否)를 결정하고자 했으나, “외부인이 평가한 결과로 우리 부서 직원이
승진 누락되는 것은 참지 못하겠다”라는 경영진들의 반발로 A/C 결과
보고서는 모두 캐비닛 안으로 들어간 적이 있습니다. 이런 불상사를 막기 위해서는 A/C를 기획할 때부터 경영진 간 충분한 논의 후에 목적 및 활용처를 정해야 합니다. 진단 결과를 어느 정도 믿고 HR 운영에 쓰겠다는 의지도 있어야
합니다. 그렇지 않고 “남들 다 하니까 우리도 한 번 해보자” 식으로 접근하면, 분명 후회할 겁니다. 비용을 낭비하는 것도 문제이지만, A/C에 참여해서 오랜 시간 고생하는
임직원(진단 대상자)에게 결례가 될 수 있습니다. 4. 평가 시 판단 기준을 사전에 정하지 않는다 A/C는 결국 평가를 위한 것입니다. 그런데, 활동과 과제 수행은 열심히 잘해놓고, 정작 평가할 때는 대충 해치우는 경우를 자주 봅니다. 평가에 더
많은 공을 들여야 함에도 말이죠. 제가 과거 재직하던 컨설팅사에서는 이 A/C를 전문적으로 서비스했는데, 그 회사는 A/C를 통해 수집된 정보를 놓고 최종
평가를 할 때는 반드시 3인이 모여서 합의하라고 했습니다. 이를
고상하게 표현하면, ‘삼각측정법(triangulation)’이라고
합니다. 한 명이 판단하는 것보다는 여러 명이 다양한 의견을 갖고 모여 갑론을박을 벌이면서 조정해가는
것이 더 정확할 것이라고 가정하는 것이죠. 가끔 평가 기준을 사전에 정하지 않거나, 정하더라도 대충 해놓고 일단 A/C를 진행하는 경우가 있습니다. 이렇게 하면, 최종 평가 시에 assessor마다
각자가 가진 기준으로 평가하기 때문에 그들 간에 합의가 이루어지기 어려워집니다. 극단적으로는 assessor가 가진 사람에 대한 편견이 그대로 평가결과로 이어질 위험이 있습니다. 물론, A/C의 특성상 진단 대상자의 모든 발언과 행동에 따라 평가
기준을 세세하게 정하기는 어렵습니다. 또 현장에서의 뉘앙스라는 것도 있기 때문에 “인터뷰 중에 이런 발언이 나오면 80점을 주자”, “역할연기에서 이런 행동을 하면 무조건 0점이다”라는 식으로 지나친 형해화(形骸化)도 경계해야 합니다. 하지만,
A/C를 시작하기 전에 어떤 역량을 측정할지 정할 때, 역량별로 평가 기준을 최소 가이드라인
수준에서라도 정해놓는 것이 필요합니다. 이것이 없어서 모두가 우왕좌왕하다가 대충 정해버리는 것을 종종
목격해서 드리는 말씀입니다. 5. 운영을 신경쓰지 않는다 A/C가 힘든 이유 중 하나가 굉장히 다양한
주체가 참여한다는 것입니다. 진단 대상자, 평가자(assessor)만으로도 이미 여러 명인데, 여기에 프로그램과 규모에
따라서는 역할 연기자(role player), 사회자(host), 진행자(facilitator)까지 필요합니다. 한날한시에 움직이는 사람이
많고 여러 개의 공간을 써야 하므로, 운영의 복잡성이 꽤 높습니다. 그래서
중규모 이상의 A/C의 경우에는 반드시 운영자(operator)가
필요합니다. 이 운영자가 진단 대상자를 A/C에 참여하도록
안내하고, 현장의 여러 상황을 통제하며, 과제물을 배포∙회수∙취합하는 역할을 해야 합니다. 이 운영자의 능력에 따라 A/C의 전체적인 퀄리티가 오르락내리락하는
것을 자주 경험합니다. 결국 세상만사가 그렇듯 A/C에서도
“악마는 디테일에 있다(The devil is in the
detail)”가 적용되는 것 같습니다.
마무리: 기왕 할 거면 제대로...!
몇 년 전에 4차 산업혁명이니 AI와
로봇의 시대이니 하면서, 인간의 노동이 가진 가치가 점차 하락할 것이라는 전망이 있었습니다. 그 때문에 많은 사람이 직장을 잃지 않을까, 아니면 미래에 내 자녀들은
직장 구하기가 더 어렵겠다고 걱정하는 분위기가 있었습니다. 하지만 지금은 또 분위기가 급변한 것 같습니다. 4차 산업혁명도, AI와 로봇을 통한 자동화(RPA)도 결국 사람이 만들어내는 것입니다. 물론, 이러한 산업 구조의 변화 때문에 어떤 직업은 사라질 것이고, 어떤
기업은 내리막길을 걸을 것입니다. 하지만 반대로 새롭게 탄생하는 직업과 급성장하는 기업도 분명 있을
것입니다. 그렇기 때문에 사람에게 요구하는 역량은 다소 바뀌어도, 해당 역량을
가진 준비된 인재, 또는 잠재력을 가진 사람은 더욱 귀하고 중요해졌습니다. 그렇기 때문에 사람의 역량과 잠재능력을 측정/평가하려는 시도는
과거보다 더 적극적이고 정교해질 것 같습니다. 이때 A/C가 HR에서 중요한 역할을 할 수 있다고 생각합니다. 다만, 그것이 제대로 잘 기획/운영/활용될 때에 한해서 말입니다. ‘다른 회사가 하니까 우리도 해보자’라든가, ‘직원들이 나태해진 것 같으니 일반적인 교육 대신에 A/C로 며칠 동안 빡세게(?) 굴려보자’라는 식으로 접근하지 않았으면 좋겠습니다. 그렇게 하기에 A/C는 비용이 너무 많이 들기도 하고, 많은 사람의 피, 땀, 눈물이 들어가기 때문입니다.
기왕 A/C를 할 거면 정말 제대로 했으면 좋겠습니다. 그렇게
해서 수집된 정보와 평가결과만이 HR 운영에 자신 있게 쓰이지 않겠습니까? 또 그래야 우리 HR 분야가 조금이라도 발전하고, HR 부서가 조직 구성원에게 인정받지 않겠습니까? HRer 여러분! Assessment Center에 관한 오늘 뉴스레터는 어땠나요? J& COMPANY는 귀하의 의견을 소중하게 생각합니다. 👀 지난 뉴스레터들을 보고 싶어요! 🥰 J& COMPANY 블로그로 놀러오세요! 😎 홈페이지도 있고, 😁 Linkedin 까지! 😊 J& COMPANY w/HRer 는 격주로 발행됩니다. 화요일 오전에 찾아뵐게요. |
