준비 운동이 있듯,

준비 몰입이 있다!

몰입 방법을 널리 전파하는 에반젤리스트가 있습니다. 바로 ‘플로 게놈 프로젝트(Flow Genome Project)’를 하고 있는 스티븐 코틀러(Steven Kotler)씨 인데요. 코틀러씨는 인간의 뇌와 신체가 어떻게 몰입 상태에 도달하고 이를 유지할 수 있는지에 대해 과학적이고 체계적인 연구를 하고 있습니다. 그는 불가능의 예술(링크)이라는 책을 통해 이런 말을 남겼습니다.

익스트림 스포츠와 몰입

• “30년 전 저는 위험한 운동들을 정말 많이 했어요. 그러면서 산악자전거, 서핑, 낙하산, 행글라이딩 등을 하는 사람들을 많이 만났어요. 그들은 모두 위험을 무릅쓰고 이전까지 다른 사람들이 하지 못했던 일들에 도전을 하는 사람들이었는데요. 그 사람들은 모두 '불가능하기 때문에 가능한 것이다'라는 요상한 말을 믿었죠.”

• “생각해 보면 그들은 지금 당장 불가능해 보여도 끝없이 도전하면 언젠가는 가능해 질 거라는 희망과 믿음을 갖고 있었던 거예요. 그리고 그 사람들을 곰곰이 지켜보면서 불가능을 가능으로 만드는 힘을 하나 발견했어요. 그 것이 바로 '몰입' 플로(Flow) 입니다."

몰입은 무엇일까요. 정의는 있어요. "내가 누구인지도 모르게 뭔가에 빠져들어 있는 상태"를 뜻해요. 코틀러씨는 "만약 5시간이 지났는데도 5분밖에 안 지난 것 같은 경험을 한 적이 있다면, 바로 그게 몰입을 한 증거"라고 했어요. 그는 익스트림 스포츠 선수들의 두뇌를 측정했다고 해요. 그랬더니, 아래와 같았다고 합니다.

몰입은 생물학적 반응

• 익스트림 스포츠 선수들은 높은 위험 상황에서 몰입 상태에 더 쉽게 들어갔으며, 이 상태에서는 집중력, 반응 속도, 창의성이 극대화됐다.
• 몰입 상태에 있을 때, 선수들의 코르티솔(스트레스 호르몬) 수치는 감소하고, 도파민과 노르에피네프린(즐거움과 각성 관련 호르몬) 수치는 증가했다.
• 경화학적 변화는 몰입 상태를 지속시키고, 성과를 극대화하는 데 기여했다.

코틀러씨는 몰입을 달성할 수 있는 이른바 '몰입 유도 프로그램'을 진행하고 있는데요. 몇몇 직장인을 상대로 테스트를 했다고 해요. (어떤 방법?)

1. 사전 평가: 직원들의 초기 몰입 상태 경험과 업무 성과를 평가
2. 프로그램 도입: 개발된 몰입 유도 프로그램을 기업 내에 도입. 여기에는 목표 설정 워크숍, 피드백 시스템 구축, 도전 과제 제공, 환경 조성 등이 포함
3. 중간 평가: 프로그램 도입 후 일정 기간 동안 직원들의 몰입 상태 경험과 업무 성과를 중간 평가
4. 사후 평가: 프로그램 적용 후 최종적으로 직원들의 몰입 상태 경험과 업무 성과를 평가

너무 간단하다고요? 사실 좀 복잡하긴 해요. 워크숍에서는 직원들이 개인 목표와 팀 목표를 명확히 설정하도록 했고요. 여기서 그치지 않고 구체적이고 측정 가능하며 달성 가능하고 관련성이 있으며 시간제한이 있는 (헉헉) 스마트 목표(SMART Goals)를 설정하도록 했어요.

자율성은 핵심이다

평가도 있었어요. 주간 또는 월간 단위로 직원들의 성과를 측정했고, 업무 중 실시간 피드백을 제공할 수 있는 루프 시스템을 만들었다고 해요. (너무 기계 같다고요?) 이게 끝은 아니에요. 목표가 너무 도전적이면 낮추고, 낮으면 높였습니다.

또, 방해 요소를 없애주고, 자율성을 부여했어요. 방해물을 없애고자 조용한 작업 공간을 마련해 줬고요. 이메일·메신저 알림 끄기 시간을 정했어요. 또 자율성을 주고자 프로젝트를 스스로 선택하게 했고, 유연 근무제로 자신이 가장 효율적인 시간을 선택하도록 했답니다.

(회사가 아마추어들의 집합소?라고 하려고 하셨죠?) 이게 다는 아니고요. 목표를 설정하기 전에 회사의 미션을 명확히 공유했어요. 또 각 직원의 업무가 이와 어떻게 연결되는지를 설명했습니다. 또 있어요. 업무가 사회적으로 어떤 가치를 창출하는지를 함께 강조했어요. 사실 대다수 사람은 돈 때문에만 일하는 것을 매우 괴로워하거든요.

(너무 몰입하기 어려운 딱딱한 방법 같다고요?) 코틀러씨는 이를 스물 두개 문장으로 설명합니다. 이 가운데 세 가지만 꼽으면 이렇습니다.

• "첫째, 몰입이 가능하려면 신체적으로 정신적으로 건강한 게 좋습니다. 하루에 7~8시간 정도 충분한 수면을 취하시고 몸을 최상의 컨디션으로 유지하세요. 그리고 가정과 직장에서 긍정적인 에너지를 주고받으세요."

• "둘째, 몰입이 가능하려면 목표가 분명해야 합니다. 당신이 평소에 성취하지 못했지만, 최선을 다하면 성취할 수 있는, 그러한 불가능에 가까운 어려운 목표를 분명하게 설정하는 것만으로 몰입이 이뤄질 수도 있습니다. "

• "셋째, 두뇌가 몰입에 들어가려면 최소한 90분 정도가 필요합니다. 그 기간 동안 다른 방해요소들을 제거하세요. 메일 메신저 등은 다 꺼 두세요.

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마지막 팁은 몰입을 향한 워밍업입니다. 운동에도 준비 운동이 있는 것처럼, 몰입에도 준비 몰입이 필요해요. 너저분해진 책상을 일단 말끔하게 치운다든지, 커피 한 잔을 옆에 가져다 놓는다든지, (나도 잘 모르겠는) 내 마음이 '몰입'할 수 있도록 힘껏, 마음을 잡아가는 과정입니다. 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면, 주변 정리 정돈만으로 생산성이 향상한대요.

페이스북을 키운

핵어먼스 해커톤

컴퓨터를 해킹하는 해커라는 단어를 많이 들어보셨죠? 사실 해커 hacker라는 단어는 1960년대, MIT(매사추세츠 공과대학교)에서 처음 나왔어요. 프로그래머들이 컴퓨터 시스템을 탐구하고, 문제를 해결하며, 시스템을 개선하는 과정을 '해킹(hacking)'이라고 불렀는데요. 해커는 호기심과 창의성을 발휘해 복잡한 문제를 해결하는 사람을 가리켰어요. (지금은 의미가 변질)

1999년 시작한 해커톤

스타트업에는 해커톤이라는 행사가 있는데요. 짧은 시간 내에 집중적으로 프로젝트를 완성하는 이벤트입니다. 네 그렇습니다. '해킹(hacking)'과 '마라톤(marathon)'의 합성어인데요. 1999년 6월 오픈BSD 프로젝트 팀이 캐나다 캘거리에서 최초의 해커톤을 개최한 것이 해커톤의 시초입니다. 이후 선마이크로시스템이 자바 프로그래밍 언어 개발자들을 대상으로 열면서 널리 확산됐고요,

빅테크 기업 가운데 해커톤으로 유명한 곳을 하나 꼽으라면, 바로 메타(옛 페이스북)인데요. 메타 창업자인 마크 저커버그씨는 컴퓨터를 활용해, 무언가 문제를 해결하기 위해 엄청나게 몰입하는 해커들의 행동패턴을 잘 알고 있었어요. 사실 저커버그 스스로가 그런 해커였고요. 한데, 문제가 있었어요. '몰입'을 조직적으로 어떻게 확산할지 막막했대요.

이후 메타는 핵어먼스(Hackamonth)라는 프로그램을 도입해요. 2010년 어느날, 페이스북의 인사담당자들이 문제에 직면했어요. 당장 실행해야 할 어떤 까다로운 프로젝트가 있는데, 아무도 그 일을 하겠다고 자청하는 사람이 없었던 거예요. 그래서 또한번 사내에 공고문을 보냈어요. "제발 이 일을 해 줄 사람은 나와 주세요"라고요. 그랬더니 역시나. 자진해서 그 일을 하겠다는 사람이 아무도 나타나지 않았어요.

조직을 바꾸는 새로운 시도

인사담당자들은 깨달았어요. 뭔가 과거와는 다른 새로운 시도를 해야 한다는 걸요. 그래서 시작했습니다. 핵어먼스! 직원들이 정규 업무에서 벗어나 다른 팀에서 한 달 동안 일할 수 있도록 하는 프로그램인데요. 입사 후 한 프로젝트를 담당한지 1년이 넘은 엔지니어라면 누구나 자발적으로 어떤 프로젝트든지, 종전 업무에서 벗어나서 한 달간 몰입해 볼 수 있게 했어요.

효과는 있었냐고요? 네 있었어요. 처음에는 3개의 핵어먼스 프로그램을 운영했는데요. 참가한 사람 중에 완전히 몰입해서 앞으로도 ‘쭈욱’ 신규 프로젝트를 하겠다는 사람들이, 각 프로젝트마다 한 명씩 나왔다고 합니다. (왜?) 한 달간 몰입의 힘을 배웠기 때문이에요. 현재 프로젝트에 매몰돼 흥미를 잃어가던 사람들에게 새로운 자극을 준 것이죠. "1달? 사실 난 1주일 만에 할 수 있는데...그동안 흥미가 없어서 안했던 거야."

핵어먼스 안착 후, 메타는 해커톤을 도입해요. 2007년 이었어요. (근데 뭐가 다르냐고요?) 핵어먼스는 한 달 몰입이고요. 해커톤은 일반적으로 1~2일간 열려요. 당시 페이스북 엔지니어인 페드람 케야니(Pedram Keyani)씨는 이렇게 설명해요. "페이스북이 초창기이던 시절에는 매일 밤이 마라톤 뛰는 것 같았다고 해요. 누군가가 새로운 시제품을 만들기 위해 밤 새야겠다고 말 하면, 진짜로 밤을 새 버렸죠."

자발적인 페이스북 해커톤

"하지만 페이스북이 점점 규모가 커지면서 사람들은 어떤 대형 프로젝트를 이뤄내기 위해 며칠씩 같이 밤을 세는 일이 벌어지게 됐어요. 그게 바로 페이스북 해커톤의 기원인 거죠. 저는 2007년 페이스북에 처음 합류했는데요. 입사하자마자 옆 사람에게 물어봤어요."

"와우. 이런 놀라운 일이 있나! 저는 바로 돌아와 해커톤을 시작하는 이메일을 썼어요. '저는 이런~저런~ 일을 하기 위해 해커톤을 시작합니다. 혹시 함께 하고 싶은 사람들이 있다면 연락 주세요. 끝나고 나서 밥은 제가 쏩니다." "그랬더니 그 다음날 많은 페이스북 직원들이 해커톤에 동참하는 것 아니겠어요? 우리는 새로운 혁신적 프로젝트와 아이디어를 엄청나게 많이 생산하게 됐어요. 그걸 본 마크 저커버그 창업자가 찾아와 엄청 칭찬을 하고 갔고요."

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해커톤은 끝없이 열렸어요. 2012년 5월 상장 전날에도 메타는 해커톤 대회를 열었습니다. 매일경제 실리콘밸리 사무소는 바로 메타 본사 옆에 있는데요. 바로 앞 길 이름이 '해커의 길 1번지(1 Hacker Way)‘입니다. 또 메타 본사에 있는 광장 이름은 '해커들의 광장(Hacker Square)’이고요. 꼭 핵어먼스와 해커톤 때문은 아니겠지만, 메타의 매출액은 2007년 1.97억달러에 불과했지만 5년 뒤 20배 이상인 50.8억달러로 성장했어요.

스텝이 있다!

차단 집중 네타임

(한데, 혼자서 어떻게 해커톤을 하냐고요?) “할 수 있다!” 가장 먼저 해야 할 일은 언제 집중하는지 시간표를 알아내는 것입니다. 나는 언제 가장 몰입을 잘 할 수 있는지 (아침형 인간, 올빼미형 인간), 언제 가장 몰입이 안 되는지, 언제 잠이 오는지, 스스로에 대한 관찰일기를 적어 봅니다.

롭 무어는 레버리지(링크)라는 책을 통해 이 관찰 일기를 '생산성 일기'라고 설명합니다. 예를 들어 가장 생산적인 시간이 오전 10시부터 11시30분이라고 한다면, 이 시간에는 절대 방해를 받지 않고 몰입하고자 해야합니다. 무어는 세 가지 방법을 제시합니다. 차단, 집중, 네타임!

차단: 주변 소음을 막으세요

이 시간에는 방해도 없어야 합니다. 주변 소음이 있으면 이어폰을 끼고(개인적으로는 동료가 말하는 것은 들을 수 있는 클립형 이어폰을 씁니다.) 전화 알림도 무음으로 해 두고, 동료에 대한 피드백도 줄이고, 불필요한 토론도 하지 않는 것이 차단의 힘입니다. 저 역시 이때 연락을 주시면, 답하지 않고, "나중에 전화를 드리겠다"는 메시지를 보냅니다. 무어는 이렇게 말합니다. "하루가 당신을 지배하지 않게 하라, 당신이 하루를 지배하라"

포커스: 엉덩이는 힘이다

FOCUS는 Follow One Course Until Successful의 약자입니다. 성공할 때까지 한 가지에 집중하라! 최소 30~90분은 한 가지에만 집중해야합니다. 머리가 어지럽더라도 다른 업무로 넘어가지 않습니다. 여러 일을 하면 "아 난 다할 수 있어!"라는는 생각이 들지만, 착각입니다. 묶을 수 있는 업무는 묶어보세요. 전화하다 이메일 보내고 다시 회의하고 보고서 쓰고 하다보면 진도가 안나갑니다. 그리고 이런 생각을 합니다. "아... 내가 뭐하고 있었더라..."

NeTime: 마감은 지키자

NeTime은 No Extra Time의 약자입니다. 즉 추가 시간 없음이라는 뜻인데요. (잘 안 되는 부분입니다.) 모든 업무는 가급적 몰입하는 시간에 끝을 냅니다. 집중이 안 된다고 해서 야근을 하기 보다는 몰입하는 시간을 확보하고, 동일한 시간 내에 성과를 내는 것을 권장합니다.

시간은 곧 돈이다

출퇴근 시간을 적극 활용하면, 자기개발 시간 상당 부분을 확보할 수 있습니다. 특히 오디오북이나, 온라인 강의 등은 매우 훌륭한 교사입니다. (개인적으로는 밀리의 서재, 윌라, 구글 팟캐스트를 애용합니다)

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전체 과정에서 핵심은 가장 생산성이 오르는 시간에 방해를 받지 않고, 몰입할 수 있도록 스스로 환경을 정돈하는 데 있습니다. 이를 위해 작업 공간을 정돈하고, 디지털 방해 요소를 최소화하며, 명확한 목표와 일정을 설정해 보세요~!

싫어집니다!

항상 어렸을 때부터 듣고 자란 소리가 있어요. "공부는 언제 할래?" 음... 하지만 이런 소리를 들을 때마다 반발심만 커지죠. 맥킨지는 사내 구성원이 어떤 일에 몰입을 하려면, 자발적인 의지를 만드는 것이 정말 중요하다고 했어요. 맥킨지의 동기부여 이야기를 한 번 들어볼까요.

• "잘 안 되는 회사를 보면 공통점이 있어요. 회사에서 정말 뛰어난 인재들이 이런?? 고민들을 하고 앉아 있는 경우가 많다는 건데요.
• '아. 날씨 좋다. 바람도 상쾌하고. 그런데 나는 대체 왜 이 좋은 날씨에 이 좋은 청춘을 바쳐서 회사에 출근한 다음 하기 싫은 일을 하고 있을까?'

이런 상념을 지워버리기 위해서는 회사가 구성원들에게 일의 의미를 부여해 줄 필요가 있어요. 그걸 구체적으로 어떻게 하냐고요? 세 가지 테크닉이 있어요.

집 나간 주제를 찾습니다

먼저, 회사의 관점만이 아니라 5가지 주체의 관점에서 함께 이야기를 하세요. 보통 회사를 정말 사랑하는 CEO나 간부들은 회사의 입장만을 강조하는 경우들이 많아요. 그래서는 구성원들에게 일의 의미가 생기지 않아요. 내가 하는 일이 결국 회사 좋은 일만 되는거라면 몰입을 할 이유가 생기지 않아요. 부모님들도 이런 소리를 종종 하시죠 . "네가 공부 잘해서 돈 많이 번다고, 안 뺐을 게"

실제로 상사로 부터 일방적인 소리만 들으면, '아 날씨 좋은데 일하기 싫다'는 생각으로 연결이 되어 버려요. 대신 구성원들에게 '당신이 하는 일이 (1) 사회에는 어떤 도움이 되고, (2) 당신과 함께 일하는 팀에게는 어떤 의미가 있고, (3) 당신 스스로의 발전에는 어떤 혜택이 있고, (4) 무엇보다 당신으로 인해 고객들이 어떤 행복을 얻을지에 대해 이야기를 해 보세요. 그리고 나서 회사의 관점에서 왜 이 일을 해야 하는지를 이야기하세요. 그렇다면 구성원들 입장에서는 훨씬 일에 몰입할 이유가 생길 겁니다.

하고 싶은 일을 찾으세요

다음으로는 구성원 각자에게 자신이 하고 싶은 일과 결정이 무엇인지에 대해 끊임없이 물어보세요. 사람들은 자신이 결정한 것에 더 많은 애착과 의미를 가지게 돼 있어요. 설령 그렇게 택한 결정이 실제로는 자신이 생각하는 것만큼 의미가 없다 하더라도 말이죠. 네빌 이스델(Neville Isdell)은 2000년대 초반 코카콜라가 위기에 빠졌을 때 구원투수로 CEO에 부임했어요.

이스델씨가 처음 와서 한 일이 뭔줄 아세요. 150명에 달하는 핵심 직원을 모았어요. 그리고 이렇게 말했습니다. "3일간 여러분이 무엇을 할 것인지 생각하고 알려주세요." 그 150명은 무엇을 했을 까요. "3일간 여러분이 무엇을 할 것인지 생각하고 알려주세요."라는 문화를 퍼뜨린 것이죠.

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또 있어요. 성공은 습관입니다. 무엇인가 달성했다면 스스로에게라도 칭찬을 해보세요. 나만을 위한 상이 필요해요. 조직도 마찬가지고요. 예를 들면 CEO들이 직접 손으로 쓴 편지를 직원들에게 보내든지, 기대하지 못했던 금액이지만 작은 포상금을 말 없이 어느날 현찰로 준다든지 말이죠.

(2번 문제) 맥킨지에 따르면 회사가 구성원들에게 일의 의미를 부여하기 위해 해야 할 가장 중요한 것은 무엇인가요?

1. 회사의 관점만을 강조하는 것
2. 구성원들에게 일방적인 지시를 내리는 것
3. 일의 의미를 5가지 주체의 관점에서 설명하는 것
4. 구성원들에게 보너스를 주는 것

(3번 문제) 네빌 이스델이 코카콜라의 CEO로 부임했을 때 처음 한 일은 무엇인가요?

1. 회사의 관점만을 강조하는 것
2. 150명의 핵심 직원을 모아 3일간 무엇을 할 것인지 생각하고 알려달라고 한 것
3. 모든 직원들에게 보너스를 주는 것
4. 새로운 제품을 개발하는 것