“가장 사소한 게 가장 중요할 수 있어요”

인터뷰 with 우아한형제들 피플팀 실장 안연주

이번 달의 밑업레터에서는 우아한형제들의 피플팀 안연주 실장을 만나봤어요. 몇 달 전 열린 '이게 무슨 일이야!' 컨퍼런스를 보며 언젠가 꼭 한 번 인터뷰 하고 싶다고 생각하고 있었거든요. 지금이야 우아한형제들이 만드는 배달의 민족이 전 국민이 쓰는 앱이 되었지만, 연주님이 회사에 입사했을 2013년만 하더라도 우아한형제들은 창업 3년 차의 초기 스타트업이었어요. 보통 초기 스타트업들이 성장과 생존을 부르짖기 바쁜 데 반해 우아한형제들은 생존을 챙겨야 하는 극초기 단계부터 어떻게 하면 좋은 회사가 될 수 있을지를 고민하기 시작했죠. 우아한형제들이 어떻게 자신만의 조직문화를 만들어 왔는지, 그리고 그 문화를 어떻게 성장의 동력으로 삼아 발전해 왔는지, 오늘 인터뷰를 통해 살짝 들여다볼까요?

🍊 우아한형제들 하면 사실 재미있는 브랜딩으로 많이 알려져 있는데, 외부 브랜딩뿐 아니라 직원을 대하는 내부 브랜딩도 탁월한 것 같아요.

💁🏻‍♀️저도 처음에 딱 그 생각을 했어요. ‘어머! 이런 회사가 우리나라에도 있네! IT 회사라 다른가…’라는 생각을 했죠. 첫 커리어를 교육회사의 콘텐츠 연구원으로 시작했어요. 당시 서비스 교육이 호황을 누릴 때라 이제 고객 만족을 넘어 고객을 팬으로 만들어야 한다는 제안서를 쓰던 때였는데, 많은 기업이 고객에 대해서 이야기는 하지만 정작 진정성 있게 고객의 마음에 닿은 브랜드를 찾는 것이 쉽지 않았어요. 그래서 리츠칼튼 같은 오래된 사례들을 예로 들곤 했죠. 그런데 우아한형제들에 내부 커뮤니케이션 담당자로 합류하는 과정에서 놀란 건 ‘우리나라에도 이런 회사가 있다니!!!’ 였어요. 그것도 3년밖에 안 된 신생기업이 말이죠. 처음에는 설렜고, 회사에 다닐수록 자연스럽게 동기화가 되었어요. 조직이 커져도 밖에서 말하는 이야기와 안에서 하는 이야기를 일관성 있게 유지하면서 이 문화를 유지해야겠다는 다짐도 같이하게 되었죠. 

🍊 회사가 만들어진 초창기부터 내부 브랜딩을 탄탄히 다져왔다는 게 대단해요.

💁🏻‍♀️ 제가 입사했던 2013년이 우아한형제들이 3년 차 된 해였어요. 초창기인데도 탄탄하게 잘 챙겨 놓으셨다는 생각이 들었죠. 처음에 회사를 만들 때부터 ‘좋은 대표’가 되고 싶고, ‘좋은 회사’를 만들고 싶으셨다고 해요. 그런데 그 ‘좋다’라는 게 굉장히 모호할 수 있어요. 창업자가 정의하는 ‘좋음’과 구성원들이 생각하는 ‘좋음’은 다를 수 있으니까요. 창업자 혼자 생각해서 결정한 ‘좋음’이었으면 여기까지 왔을까 하는 생각이 들어요. 우아한형제들은 아주 초반부터 구성원이 생각하는 ‘좋음’의 정의가 무엇인지 물어보면서 보완하고 수정하는 과정을 거쳐서 문화를 만들어 왔어요. 그건 지금도 마찬가지고요.

그리고 봉진 님이 디자이너 출신이고 브랜드 전문가이다 보니까 처음부터 회사를 만들 때 단순히 비즈니스가 크고 돈을 많이 버는 회사보다는 애플이나 나이키처럼 그들만의 색과 문화가 있고 정체성이 분명한 브랜드를 만들고 싶으셨다고 해요. 그래서 다른 경쟁사를 의식하거나 비교하는 것보다는 ‘우리 브랜드는 무엇인지’, ‘우리의 정체성은 뭔지’, ‘우리다운 것이 무엇인지’와 같은 것들을 초창기부터 일관성 있게 질문해올 수 있었던 거죠.

🍊 시간이 지나서 규모가 커졌는데도 그 문화가 지켜지고 있다는 것이 대단해요.

💁🏻‍♀️ 브랜딩의 핵심은 진정성이라는 말을 많이 하잖아요. 문화도 마찬가지인 것 같아요. 최근에 우아한형제들에 입사하신 분들이 ‘이 회사는 진짜 진심인 것 같다.’라는 이야기를 많이 해주시는데, 그게 제가 이 회사를 계속 다니는 이유인 것 같아요. 예전과 비교해서 완전 같을 수는 없고 같아서도 안 되지만 어떤 부분에서는 여전히 진심을 가지고 ‘처음에 우리가 왜 이걸 했지?’를 집요하게 생각하면서 일을 하는 거죠. 100명일 때 잘 작동하던 것이 500명일 때는? 1,000명일 때는? 오프라인으로 잘 되던 것을 온라인에서는 어떻게 우리의 의도와 함께 잘 전달할 수 있지? 생각하다 보니 다양한 시도들을 하게 되는 것 같고 덕분에 조직의 성장에 맞게 문화도 성장할 수 있었던 것 같아요. 

🍊 처음 입사하셨을 때는 주로 뭘 하셨어요?

💁🏻‍♀️ 우아한형제들이 중요하게 생각하는 가치가 ‘소통, 존중, 비전, 성장’ 이렇게 네 가지인데, 이걸 아무리 대표 혼자 이야기해도 구성원들이 느끼고 경험하지 못하면 공허하잖아요. 그래서 ‘우리는 진짜 이런 회사구나’를 공감할 수 있도록 구성원들을 챙기는 것들을 했어요. 이걸 대표가 혼자 하기에는 벅찬 시점에 제가 들어가게 된 거죠. 그리고 회사가 점점 커지는 시기다 보니까 층도 넓어지고 조직도 커지는 환경에서 문화를 유지할 방법에 대해서도 고민을 많이 했죠.

가장 처음 가져갔던 키워드는 관심과 애정이었어요. 구성원들이 ‘내가 무슨 일을 하는지 회사에서 관심을 두고 있구나.’라고 느끼게끔 하는 거죠. 입사했을 때 반겨주고, 아는 척해주고, 혼자 밥 먹는 건 아닌지, 어떤 고민이 있는지 먼저 말하지 않아도 묻고 챙겨주면서 관심받는다는 느낌을 계속 받게 해주는 거죠. 그래서 초반에는 하루 두 번씩 오피스를 다니면서 구성원들의 표정을 봤어요. 그리고 당시에는 회사 전체 카톡방이 있었는데 그 방에서 잡담이나 대화가 끊이지 않게 해주는 것도 중요한 업무 중 하나였어요. 입사했을 때 카톡방에서 자기 소개를 하기도 하고 잘 모르면 물어보기도 하는데, 무반응이면 사람이 얼어붙게 되잖아요. 그런 것들을 무안하지 않게 잘 반응해주고 댓글 달아주고 관심을 주는 거죠. 어찌 보면 다른 회사에서는 우선순위에 두지 않을 법한 세심한 일이 제 메인이었던 거죠.

🍊 요즘 조직에서 ‘심리적 안정감’이 중요하다는 말을 많이 하는데, 사실 심리적 안정감이란 게 별거냐는 생각이 들기도 해요. 내가 처음으로 꺼낸 말에 반응해주고 댓글 달아주는 것이 사소한 것처럼 보이지만 사실 이런 것들이 진짜 직원들의 안정감을 높여주는 것 같아요.

💁🏻‍♀️사실 저는 그래서 오히려 그런 말들을 더 안 좋아해요. 너무 거창하고 뭐가 큰 걸 해야 하는 것처럼 느껴지잖아요. 사실 정말 중요한 건 세심하고 사소해서 놓치기 쉬운 것일 수 있는데 말이죠.

🍊 이젠 피플팀 규모도 꽤 커졌잖아요. 지금의 피플팀은 무슨 일을 하나요?

💁🏻‍♀️  피플팀 규모가 커지면서 현재는 피플실이 되었고 세 개의 팀이 배민다운 구성원 경험을 만들어가고 있어요.  구성원 경험 중에서도 우리가 잘해오던 것, 중요하다고 생각하던 것들에 집중하다 보니 최근 조직개편에서 온보딩팀을 별도로 만들었고, 개인을 넘어 팀 단위, 실, 부문, 그리고 전사단위에서 배민다움을 더 자주 경험할 수 있게 컬쳐경험팀을 만들었어요. 그리고 2020년 본격적인 재택근무가 시작되던 시점에 비대면으로는 어떻게 더 잘 소통하지? 라는 고민을 시작하면서 컬쳐커뮤니케이션팀을 만들게 되었죠. 
하는 역할이 크게 변하지는 않았어요. 구성원이 ‘우아한형제들은 이런 회사겠지?’라고 생각하고 왔을 때 ‘아 진짜 이런 회사구나’라고 느낄 수 있는 경험을 계속 만들어가는 거죠. 회사에 다니는 도중에도 ‘역시 우린 이런 회사였네, 내가 이래서 회사 다니지.’라는 경험을 계속 만들어 나가는 것이 피플팀의 역할이라고 생각해요. 물론 그걸 만들어 나가는 포인트는 계속 달라지고 있어요. 예전에는 오프라인에서 다 만나서 얼굴 보고 했다면, 이제는 재택한지 3년째가 되고 또 내년부턴 근무지를 완전히 자율적으로 선택할 수 있게 하려고 해서 지금 가지고 있는 조직문화를 변화하는 상황에서 어떻게 유연하게 이어 나갈 수 있을지를 계속해서 고민하죠.

🍊 조직문화든 미션이든 처음 회사가 만들어졌을 때부터 짜잔 생겨나는 것이 아니잖아요. 우아한형제들의 조직문화는 어떤 과정을 거치면서 만들어졌나요?

💁🏻‍♀️ 우아한형제들은 서비스가 먼저 만들어진 경우예요. ‘세상에 스마트폰이란 것이 나왔는데 어떤 서비스가 있으면 좋을까?’라고 생각하다 배달의 민족이라는 서비스를 런칭했는데 반응이 좋아서 서비스를 키워가다 보니 자연스럽게 법인이 설립되는 과정을 거친 거죠. 그래서 처음에는 회사의 철학보다도 서비스의 비전을 명확하게 세우려고 했어요. 조금 달랐던 건 봉진 님이 ‘모든 일은 정의를 내리는 것부터 시작한다.’라는 이야기를 진짜 많이 하셨어요. 이를테면 ‘정보 기술이라 함은 무엇이지?’ ‘발전의 정의는 무엇이지?’처럼 용어 하나하나를 다 정리한 거죠. 그런데 서비스 비전이 바로 조직문화와 연결이 되느냐 생각해보면 그건 또 아니잖아요. 그래서 ‘우리가 이런 서비스를 만들려고 하는데, 이 서비스를 만드는 회사는 어떤 모습이어야 하지?’를 생각해보게 된 거죠. '회사를 만들었으면 좋은 회사를 만들어야 하는데 어떤 회사가 좋은 회사지?'라고 여기서 또다시 정의를 내리는 질문들을 굉장히 많이 했어요. 여기서 포인트는 '창업자가 생각한 좋은 회사'랑 '구성원이 생각한 좋은 회사'는 다를 수 있잖아요. 그래서 구성원들한테 물어봤고 그때 당시에 있던 구성원들이 '이런 회사가 좋은 회사인 것 같아요.', '나는 이런 회사였으면 좋겠어요'라고 의견을 제시했어요. 그 키워드 중 우아한형제들의 핵심 가치로 뽑힌 키워드가 ‘존중, 소통, 비전, 성장’ 이렇게 네 가지가 된 거죠.

🍊 사실 핵심 가치라고 하면 굉장히 추상적이기도 하잖아요. 이런 것들을 어떻게 와닿게 할 수 있을까요?

💁🏻‍♀️ 맞아요. 소통을 예로 들면, 굉장히 다양한 종류의 소통이 있을 수 있잖아요. 이걸 구성원들과 대화하면서 구체화하는 거예요. 초반에는 이 가치가 이루어진다면 어떤 모습일까라는 걸 상상하고 이미지로 만들어서 회사 곳곳에 붙여놓았어요. 이걸 <버킷 리스트>라고 했는데 이를테면 소통 카테고리의 버킷리스트 이미지는 대표님을 엎드려 놓고 인디언 밥 하는 이미지가 있어요. 이렇게 거리낌 없이 게임할 수 있을 정도로 소통이 원활하게 될 수 있으면 좋겠다는 거죠. 성장 카테고리의 버킷리스트에는 ’금발 미녀와 함께 일하고 싶어요’라는 게 있어요. 어떻게 보면 웃기지만 해외에 있는 직원을 채용할 수 있을 정도로 회사가 성장했으면 좋겠다는 의미니까요.

한 번은 외부 서비스를 인수하면서 구성원 수가 확 늘어났을 때가 있어요. 다른 조직문화를 가지고 있던 다수의 구성원과 조직문화를 맞춰 나가야 했던 때였죠. 이때는 조금 더 구체적인 것들에 대해서 명문화하면 좋을 시기라고 판단해서 <송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법>을 만들어서 전사에 공유하기도 했어요.

🍊 미션이나 문화를 정할 때 대표나 임원들끼리 정하고 통보하는 회사가 많은데, 직원들 모두 참여해서 이런 것들을 정해 나간다는 게 인상 깊어요. 이런 것들이 다른 부분에도 적용이 되나요?

💁🏻‍♀️ 어떤 제도 하나를 만들 때도 우리 생각에 이게 좋은 것 같다고 부서장이나 대표가 딱 정하거나 하지 않아요.  많은 구성원들의 이야기를 듣고 제도 하나를 만들 때 약 3개월 정도 베타로 해봐요. 우리가 생각했던 것과 구성원들이 실제로 사용했을 때 어떻게 다른지 보고 계속 수정해 나가는 거죠. 다른 곳에서 일하다 오신 분들은 이런 게 힘들다고 하시는 분도 많아요. 최근에도 어디까지 들어줘야 하는 건지 모르겠고 시간도 오래 걸린다고 힘들어하셨던 분이 계세요. 그런데 얼마 전에 그 분께 연락이 왔어요. 아주 감동적이라고요. 예전 회사에서는 제도를 만들어도 사람들이 안 쓰고 그냥 발표하고 끝인 경우가 많았는데, 여기서는 만드는 과정은 괴로웠지만 구성원들의 이용률도 훨씬 높고 피드백도 좋다는 거예요. 예전에는 경험해보지 못한 수치와 결과라고 좋아하셨어요. 예전 회사는 일하는 사람이 편하게 제도를 만들었다면, 저희는 과정은 좀 괴로울지 몰라도 실제로 구성원들과 고객들이 좋아하고 잘 쓸 수 있는 걸 만들려고 하는 거죠.

🍊우아한형제들만의 좀 독특한 제도들은 뭐가 있을까요?

💁🏻‍♀️ 가족 관련 경조사를 알려주는 제도가 있었어요. 중요한 건 나에게도 알려주지만, 나의 조직장에게도 같이 알려줘요. 왜 아무리 가고 싶어도 조직장 눈치를 보고 못 가는 경우도 많잖아요. 눈치 보지 말고 참석하라고 조직장에게도 메일을 보내서 알려주는 거죠.

또 하나는 구성원들과 만든 버킷 리스트에 ‘한적한 곳에 사무실이 있었으면 좋겠어요’가 있었어요. 그래서 한적한 곳으로 회사를 알아봤고 석촌호수 매직 아일랜드가 한눈에 액자처럼 딱 보이는 너무 멋진 전경의 사무실을 얻었죠. 근데 주변에 식당이 많이 없고 사옥이 아니니까 구내식당도 없었어요. 그래서 점심시간을 1시간 30분으로 늘리고 퇴근 시간을 6시 30분으로 조정했죠.

제도를 만들 땐 아주 구체적으로 그 사람이 겪는 경험을 상상하면 도움이 돼요. 그리고 제도를 만든 후 환경이나 상황이 달라지면 그에 맞춰서 유연하게 변경해요. 이를테면 저희가 새롭게 시간 단위 연차, 그리고 지금은 30분 단위 연차를 도입하면서 내가 필요한 시간에 잠깐씩 시간을 쓸 수 있는 유연성이 늘어났어요. 그래서 이젠 기념일에 두 시간 일찍 보내주는 대신 내가 유연하게 연차를 쓸 수 있게끔 하는 식으로 제도를 변경하고 있죠. 

🍊 요즘 회사에서 피플팀을 하나둘 만드는 게 트랜드인데, 피플팀 리더로써 어떤 사람이 피플팀에 잘 맞을까요?

💁🏻‍♀️ 피플팀 사람들의 가장 큰 특징은 내향적이고 외향적이고를 떠나서 다 오지랖이 넓어요. 내가 성공하고 성과를 만드는 것보다도 누군가를 도와주고 챙겨주고 그 사람을 성장시키고 그 사람의 일을 잘되게 하는 게 나의 일이고 행복이 되는 사람들이 많아요. 그래서 저희는 오히려 한동안 조직문화를 했던 사람을 일부러 안 뽑았던 적도 있어요. 아무래도 틀에 갇힌 생각을 할 수 있으니까요. 사람들이 모였을 때 ‘내가 이 사람들을 이끌고 뭘 하겠다’라고 생각하는 성향의 사람보다는 ‘저 사람들이 편하면 좋겠는데 내가 뭘 할 수 있지?’라고 생각하는 성향의 사람들이 잘 맞는 것 같아요.

업무 역량이라고 고객 만족이나 고객 경험, 커뮤니케이션 같은 쪽의 경험이 도움이 될 것 같아요. 회사가 가지고 있는 비전과 가치를 구성원들이 공감하게끔 전달해야 하는데 이게 고객이 어떤 경험을 하길 기대하고 서비스를 기획하는 것과 닮아있는 부분이 많거든요.

🍊 다른 사람들을 돌보다 보면 또 나를 돌보는 걸 잃어버리게 될 때도 있잖아요. 연주 님을 포함한 피플팀 사람들은 뭔가 많이 나눠줬을 때 나를 어떻게 채우는지도 궁금해요.

💁🏻‍♀️ 좋은 것들을 전달하다 보면 소진될 수도 있지만 사실 그 경험으로부터 채워질 때가 더 많아요. 사실 피플팀만큼 다른 팀으로부터 고맙다는 이야기를 많이 듣는 팀이 없거든요. 내 일이라서 사람들을 챙기고 도움도 드리고 새로운 프로그램이나 워크숍울 기획하고 진행하는 건데 고맙다는 이야기를 정말 많이 들어요.

또 한 가지는 내가 먼저 좋은 경험을 하고 감동을 해야 이걸 전달할 수 있으니까 피플팀을 우아한형제들의 베타테스트라고 생각하고 좋은 것들이 있으면 팀원들과 함께해보고 경험해보려고 하기도 해요. 이 외에도 팀원들과 감정 노동 관리자 과정 같은 것을 듣기도 하고, 개인적으로도 진짜 잘 쉬는 게 무엇인지에 대해 생각하고 팀원들과도 공유하기도 하죠. 하지만 결국 가장 크게는 우리의 일이 구성원들에게 좋은 경험을 주고, 구성원들이 느꼈던 감정들에 대해서 저희에게 고맙다는 피드백을 줄 때, 그때 이래서 일한다고 느끼고 채워지는 것 같아요.

🍊 우아한형제들 구성원들이 이야기하는 피플팀!

'피플팀은 사람들이 우아한형제들을 선택한 이유이다'

'상징적인 존재이고 다른 회사와의 차별점이다’

'피플실은 우형의 소울같은 조직이다'

'일하다 지친 마음을 촉촉하게 적셔주는 단비 같은 조직’

'없어도 되지. 없어도 일은 할 수 있지만 지겹게 일만 할 수 있겠지.’

'일하는 중간중간에 조금 더 의미 있는 시간을 마련해 주는 사람들'

💙 조직문화를 만드는 건 사소한 순간의 힘

연주님과 인터뷰를 마치면서 기업문화란 거창하게 쓰인 미션이나 핵심 가치가 아니라 직원들이 마주하는 소소한 순간들서 시작된다는 생각이 들었어요. 아무리 거창하고 그럴듯하게 쓰인 기업의 비전이나 가치도 직원들의 일상에서 와닿지 않는다면, 공허한 구호처럼 들리기 마련이니까요. 

조직 행동론의 대가 칩히스와 댄히스 형제는 책 <순간의 힘>을 통해서 결정적 순간이 얼마나 중요한지에 관해 이야기해요. 회사나 조직은 목표를 중심으로 돌아가고, 그 때문에 목표 중심적으로 사고하는 경향이 있지만 개인에게는 순간이 중요하고, 삶에서 경험한 특별한 순간들을 기억하고 소중하게 여기기 때문이죠. 그렇기 때문에 우리 회사만의 문화를 구성원들이 체득할 수 있게 하려면 미션이나 가치를 경험할 수 있도록 직원들에게 의미 있는 순간들의 경험을 설계하는 것이 중요해요. 그럼 조직은 결정적인 순간을 어떻게 만들 수 있는지, 미국 중장비 회사 존 디어의 예시를 통해 알아볼까요? 

📍출근 첫날 경험 설계하기

일하는 사람이라면 누구나 새로운 회사에 출근하기 전 한편으로는 설레고 긴장되는 마음을 느낀 적이 있을 거예요.  <순간의 힘> 저자들은 출근 첫날은 인생의 3개의 거대한 전환점을 한 번에 맞이하는 날이라고 이야기해요. 지적으로 새로운 업무를 시작하고, 사회적으로 새로운 사람을 만나고, 환경적으로 새로운 장소에 발을 디디게 되니까요. 그만큼 출근 첫날의 경험은 개인의 인생에서 아주 결정적인 순간이 될 수 있어요. 이날 어떤 경험을 하는지에 따라 회사와 어떤 유대감을 느끼는지가 결정되죠. 

미국 중장비 회사 존 디어(John Deere)는 회사의 인지도가 상대적으로 낮은 아시아 지역에서 직원들의 근속률과 몰입도가 낮아서 어려움을 겪고 있었어요. 할아버지 댁에 가면 존 디어 트랙터를 볼 수 있는 미국 중서부와는 다르게 회사 브랜드에 감정적 유대감을 느끼기 힘든 탓이었죠. 존 디어는 직원들과의 정서적 유대감을 높이기 위해 '출근 첫날 경험'이라는 프로그램을 기획했어요. 프로그램에는 이런 것들이 포함되어 있어요. 

✅ 채용이 확정되면 존 디어 프렌즈에게 이메일을 받아요. 차는 어디에 주차하는지, 어떤 복장으로 출근해야 하는지 등 출근 첫날 헷갈리기 쉬운 정보들이 담겨 있죠. 

✅ 출근하자마자 로비에서 내 이름이 쓰인 환영 메시지를 발견할 수 있어요. 

✅ 내 자리에 가면 신규 입사자라는 것을 다른 직원들이 알 수 있게끔 배너가 세워져 있어요. 동료들이 오가며 들러서 인사를 건네줘요. 

✅ 입사 후 처음 열어본 메일함에 CEO의 메일이 와 있어요. 회사가 하는 일이 얼마나 가치 있는 일인지, 내가 하게 될 일이 얼마나 의미 있는 일인지 알려주죠. 

✅ 첫 점심 식사를 함께하는 동료들이 있어요. 내가 하게 될 일에 관해서 물어보고 자신들이 하는 일에 관해 설명해줘요. 

✅ 회사 제품의 미니어처를 선물 받아요. 이 제품이 왜 사람들의 사랑을 받는지에 대해서도 적혀있죠. 

존 디어 프로그램은 큰 성공을 거뒀다고 해요. 물론 모든 회사가 이와 똑같은 경험을 만들 필요는 없어요. 요즘처럼 비대면 업무가 많아진 상황에서는 새로운 방법이 필요할 수도 있죠. 중요한 것은 출근 첫날 경험이 미치는 영향력이 우리 생각보다 훨씬 클 수 있다는 거예요. 가장 좋은 건 우리 조직만의 출근 첫날 프로그램을 만드는 것이지만, 새로운 동료가 들어올 예정이라면 내가 조금 노력해서 누군가의 출근 첫날을 더 멋지고 기억에 남는 순간으로 만들어 줄 수도 있어요.  누군가의 출근 첫날을 의미 있게 만드는 것은 나의 일상의 순간 역시 의미 있게 만들어 줄 테니까요.