...(전략) 우리가 경험한 대로 실수나 실패는 생각보다 더 많이, 더 크게 발생한다. 그런 상황에서 당신이 리더라면 큰 실수를 저질렀음에도 불구하고 '뭐, 그럴 수도 있지 않겠습니까?' 라는 태도를 보이며 이번 일은 다음의 성과를 위한 과정 일뿐이라고 변명하는 부하 직원에게 어떻게 반응할 것인가?
대부분의 리더는 이런 태도를 가진 직원보다는 자신의 실수나 실패의 원인을 진지하게 곱씹으면서 반복하지 않으려고 노력하는 사람을 더 신뢰할 것이다. 그리고 이런 직원들이 더 많을수록 장기적으로 더 높은 성과를 기대할 수 있음은 자명한 이치다. 좋은 리더라면 과업지향적 리더십과 관계지향적 리더십 모두를 균형 있게 발휘해야 한다. 리더가 심리적 안전감을 포함한 관계지향적인 측면만을 지나치게 강조하면 조직이 반성보다는 변명과 책임 회피에 급급한 이들만으로 가득 찰 가능성이 있다. 우리는 컨트리클럽이나 대학교 동아리가 아닌 '회사'에서 일하고 있다. 관계지향적 리더십의 중요성을 강조할 때 인용되는 '좋은 관계가 더 높은 성과를 만든다'는 경영학의 오래된 지침은 과업지향적 리더십을 통해 어느 정도의 성과를 내고 있을 때만이 유효하다.
유능한 리더라면 심리적 안전감을 보장해 주기 이전에 자신을 비롯한 부하 직원들이 주어진 과업을 달성하는 데 필요한 전문성을 갖추고 있는지 객관적으로 판단해 봐야 한다. '실패를 받아들였다'는 명제는 실패를 딛고 일어서서 그 경험을 통해 배우고 성장한 후에, 다시 말해 과거의 실패를 만회할 수 있는 높은 성과를 낸 다음에야 비로소 진정한 의미를 가진다는 것을 잊지 말아야 한다.
