안녕하세요, 하이커 님

리더십 진단 결과, 믿을 수 있어?

'A팀장 점수가 왜이리 낮아, 그냥 인기투표 아니야?'

현재 성과를 잘 내고 있는 리더의 진단 결과가 기대에 못 미칠 때, 리더십 진단 결과 자체에 대한 불신이 드러나는 경우를 흔하게 볼 수 있습니다. 즉, 경영진은 '성과를 잘 내고 능숙하게 업무를 처리한다'고 생각한 리더가 리더십 다면 진단에서 구성원들로부터 부정적인 평가를 받은 경우 단순히 '성과를 내려고 밀어붙이다보니 구성원들은 싫어하는 거 아냐? 구성원들은 일 많이 시키는 리더를 싫어하지 않나? 그렇다면 구성원들이 부정적으로 평가한 리더의 리더십이 부족하다고 판단할 수 있어? 리더십 진단은 인기 투표 아냐?'와 같은 생각이 이어지는 것이지요.

하지만 결론부터 짚자면, 하향 평가와 상향 평가의 결과가 다르다고 해서 이를 인기 투표로 치부할 수는 없습니다. 상향 평가를 통한 구성원들의 피드백도 하나의 데이터로 봐야 한다는 의미입니다. 다만 이를 단순히 인기가 높고 낮음의 숫자로만 보는 것이 아니라, 다른 항목들과의 연관성을 살펴 그 맥락 안에서 해석해야 합니다. 예컨대 상향 평가에서 낮은 점수를 받은 A팀장의 경우 학습 민첩성은 상대적으로 높으나, 동기 부여가 상대적으로 떨어지는 것으로 나타났다면 '경험을 통해 배우고 혁신할 의지가 있으나, 구성원들의 동기 부여를 위한 소통이 부족하다'라고 해석할 수 있는 것이지요. 곧 '일 잘 하는 A팀장이 인기가 없다고 해서 리더십이 부족하다고 할 수 있어?'가 아니라, 'A팀장이 팀과 함께 성과를 더 높이려면 소통 능력을 육성해야 돼'라는 결론에 다다를 수 있게 됩니다.

'누가 읽어보기나 해? 리포트 공유했는데 아무도 안 읽은 것 같은데'

이렇게 실질적인 변화를 이끌 수 있도록 리더십 진단 결과를 해석했다고 하더라도, 이 내용이 당사자에게 제대로 전달되지 않으면 아무 소용이 없겠지요. 앞서 밝혔듯 누구나 자신에 대한 타인의 판단에는 방어적이 될 수 있고, 스스로 인식하지 못했던 개선점을 외면하고 싶을 수 있습니다. 따라서 진단 결과를 전달하는 채널을 마련할 필요가 있는 것이지요.

리포트만 건네는 것보다 직속 리더가 1:1 코칭을 통해 진단 결과를 대상자에게 전달하거나, 전문적인 코치의 도움을 받는 것이 더 효과적입니다. 이때 진단 도구에 대한 이해를 포함한 상세한 해석 가이드와, 실행 가능하고 개인화된 개발 계획을 수립할 수 있는 피드백이 전달되는 것이 중요합니다. 진단 방식과 주요 용어 풀이 등 리더십 진단 도구에 대한 사용 지침서와 평가 기준을 먼저 읽도록 안내하면, 진단 대상자가 자신에게 부여된 점수를 이해하는 데 도움이 됩니다. 결과에 대한 해석은 리더십 성장을 가로막는 요인을 이해하고 의식적인 개선 노력을 기울일 수 있는 방향으로 제공되어야 합니다. 즉, 리더십 역량에 대한 평가 점수만을 전달하는 게 아니라, 이러한 판단의 근거가 된, 관찰된 행동을 묘사하는 것으로써 수용성을 높일 수 있습니다. 예를 들어, '우유부단하다'라고 평가하는 대신, '필요 이상으로 많은 데이터를 요구하며, 데이터 수집과 해석에 많은 시간을 쓰면서 의사결정 시기를 놓칠 때가 많다'라고 설명하는 것이지요.

다음으로는 리더십개발계획(LDP)을 수립할 수 있도록 조언을 제공합니다. 이 계획에는 구체적인 개발 목표와, 그 목표를 달성하기 위한 합리적인 수준의 타임라인이 포함되어야 합니다.(링크) 예를 들어, 지나치게 신중하다는 평가를 받은 리더에게 '신뢰할 수 있는 동료와 함께 빠르게 상황과 대안을 검토한 뒤 선택지를 좁히는 것부터 시작한다'는 조언을 전달하고, 이를 적용해 의사결정에 투입된 시간이 실제로 줄었는지를 측정하는 계획을 함께 수립하는 것이지요. 특히 직속 리더가 지속적이고 상시적인 1:1 미팅을 진행하면, 시간이 지남에 따른 변화를 관찰하면서 코칭을 제공할 수 있다는 장점이 있습니다.

'매년 실시하지만 바뀌는 게 하나도 없잖아. 보여주기식 아니야?'

리더십 진단은 궁극적으로 리더의 행동 변화를 통한 리더십 개발과 성장을 목표로 합니다. 그래서 변화의 조짐이 보이지 않으면 진단을 무엇 때문에 하는지 모르겠다는 태도로 돌아서기 쉽습니다. 그런데 '진단을 무엇 때문에 하는지 모르겠다'라는 문제의 해법은 '그래서 진단을 하지 말자'가 아니라, 오히려 '그러니 진단을 지속적으로 하자'일 수 있습니다. 진단을 지속적으로 실시하면서 행동 변화를 추적하는 것이 중요하기 때문입니다. 정기적인 리더십 진단을 반복하면 시계열 분석을 통한 입체적인 해석이 가능해집니다. 또, 구성원들 역시 상향 평가에 숙련되면서 응답 품질이 좋아지고, 리더들의 자기객관화가 점차 개선되는 결과를 사례를 통해서도 확인할 수 있습니다.

리더십 진단을 통해 데이터 기반 의사결정 가능해져

리더십 진단은 '성과를 잘 내니까(개인으로 성과를 잘 내니까 팀의 성과도 잘 이끌어낼 수 있을 거야)', '좋은 리더처럼 보이는데'와 같이 단순히 감으로 승진, 배치 등의 인사 결정을 할 경우 끼어들 수 있는 편향을 줄이는 데 도움이 되는 데이터를 제공합니다. 한 가지 일에 능숙하면 다른(심지어 전혀 관련이 없는) 업무에도 능숙할 것이라고 넘겨짚는 '후광 효과', 자신과 비슷한 사람을 선택하는 '유사성 편향(similarity bias)'에서 벗어나 객관적인 데이터 기반으로 리더를 식별하고 승진시키는 데 리더십 진단의 또 하나의 목적이 있는 것이지요.(링크)

리더 개인은 자신의 강약점을 객관적으로 이해

진단 대상자인 리더 개인은 스스로가 인식하는 나와 다른 사람들이 인식하는 나를 비교할 수 있는 기회를 가집니다. 이는 자신의 강약점에 대해 객관적으로 이해할 수 있는 계기가 되지요.

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개선이 시급한 역량을 찾아 리더십 개발

자신의 강약점에 대해 새롭게 이해한 리더가, 조직에 필요한 더욱 효과적인 리더십을 갖추기 위해 무엇이 필요할지 탐색하는 등 변화에 의지를 보이면(링크) 이는 곧 리더십개발계획과 교육을 개인화할 수 있는 기반이 됩니다. 이때 실질적인 변화를 가져오기 위해서는 '가장 큰 약점을 건드리는 것보다, 더 강화할 수 있는 강점을 선택하는 편이 더 큰 변화를 만들 수 있어 좋다'고 전문가들은 입을 모읍니다.(링크)

숨어 있는 '미래의 리더'를 조직의 리더십 모델에 따라 발굴

또, 리더십 진단 결과는 조직의 리더십 모델에 적합한 리더십 잠재력을 갖춘 후보를 찾는 데 활용할 수 있습니다. 이를 위해서는 무엇보다 리더십 잠재력에 대한 일관된 정의를 적용하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 딜로이트는 2만여건의 리더십 진단 결과에서 상위 리더와 중간관리자 간의 차이점을 분석해 어떤 능력을 갖췄을 때 더 빠르게 더 높은 수준의 리더십과 책임을 갖는지를 파악한 결과 다음과 같은 4가지 능력을 리더십 잠재력으로 꼽았습니다.(링크) △복잡하고 모호한 정보를 빠르게 이해하고 다양한 관점을 균형 있게 조정하며 자신이 옳다고 판단한 것에 따라 신속하게 조치를 취하는 능력(intellectual potential) △주도적이고 회복탄력성이 높아, 도전적인 상황에서 성취하려는 개인적 동기를 관리하는 능력(motivation potential) △다른 사람의 요구와 감정을 효과적으로 읽고, 그들과 강력한 관계를 구축하는 능력(people potential) △필요한 위험을 감수하고 새로운 방식으로 일을 시도하고 현상 유지에 도전하는 능력(change potential)