님 안녕하세요! 그로우앤베터 콘텐츠 에디터 '효효'인사드립니다.

이번 뉴스레터가 에게 보내는 저의 첫번째 뉴스레터일텐데요...🥰 두근 반 설렘 반의 마음입니다. 콘텐츠 에디터로 그로우앤베터의 여러 리더님들과 인터뷰를 진행하고 있는데요!

오늘은 '넥슨'의 개발자를 거쳐 CTO로서 경영까지 책임지고 있는 서금욱 리더님을 만나 가치 있는 개발자와 좋은 리더에 대한 이야기를 나눠보았어요. 과연 개발 리더는 다른 직무의 리더와 어떻게 다를까요? 또, 회사에서 좋은 평가를 받는 개발자가 되기 위해서는 어떤 인사이트가 필요할까요?

님에게 제일 먼저 알려드릴게요! (속닥속닥)

✅ 실무자와 리더, 그리고 경영진의 시각은 각각 어떻게 다를까요?

 일단 처음 실무자로 일했을 때는 그냥 일을 잘하고 싶다는 생각밖에 없었어요. 내 일을 잘 하고, 개발을 잘하는 사람이 되려면 어떻게 해야 하는지에 대한 고민을 많이 했던 것 같아요. 그러다 보니 잘하는 사람들을 따라 하기도 했죠.

 이렇게 실무자로서는 진짜 일을 잘하는 것이 무엇인지에 대한 고민을 주로 했다면 리더가 되면서부터는 어떻게 팀원들이 하나의 목표를 바라보게 할 수 있을지에 대한 고민을 많이 했어요. 우리의 목표가 무엇인지 방향성을 잡는 일 같은 거 있잖아요. 지금까지는 나 혼자 인정받았다면 이제는 우리 팀이 인정받았으면 좋겠더라고요.

 그래서 어떻게 우리 팀이 즐겁게 일하면서도 좋은 결과를 내놓을 수 있을지 많이 고민하고 팀이 성장하는 데 필요한 것들에 대해 의견도 많이 내고 업무도 투명하게 하고자 노력했어요. 제대로 팀원들을 평가하기 위해서는 업무의 투명함이 정말 중요하거든요. 업무가 투명하고 결과가 투명해야 누가 잘했고 누가 못했는지 스스로도 인정할 수 있고 그래야 모두가 같은 목표를 바라보고 일을 잘할 수 있는 거죠.

 그 다음 경영을 할 땐 개발을 잘하고 팀이 좋은 결과물을 만드는 것에 그치는 게 아니라 그래서 이 결과물이 얼마나 가치가 있는지 최종적인 가치를 증명하는 데 더 집중했어요. 문제의 해결 방법이 꼭 개발이 아닐 수도 있다는 생각도 하게 되었고요. 그래서 경영진이 된 이후로는 문제 해결이라는 키워드에 더 집중하게 되고 문제를 더 깊게 고민하는 시간들이 많아졌어요. 이 업무를 왜 해야 하는지 왜 고객들에게 이런 서비스를 제공해야하는지 why에 대한 생각을 많이 하게 되었고 그렇게 우리가 쓸 수 있는 리소스들을 한 곳에 집중해야 한다는 결론이 내려졌죠.

 결국, 회사에 더 많은 가치를 부여할 수 있는 곳은 어딜까 고민했어요. 그게 개발이 아니라 마케팅이나 유저의 불만을 해결하는 것이나 어쩌면 미뤄뒀던 일들을 마무리하는 것이었던 경우도 있었죠. 회사가 가야 할 방향 중 가장 리소스를 몰아서 쏟아 부어야 하는 곳이 어딘지 잘 판단하고 거기에 모두가 집중할 수 있도록 만드는 것, 이것이 경영진으로서는 더욱 중요한 포인트가 되었어요.

✅ 개발자는 비즈니스에서 어떤 역할을 담당한다고 생각하세요?

 개발 조직의 궁극적인 미션은 결국 우리가 가지고 있는 리소스를 활용해서 가장 빠르고 완벽하게 우리가 필요로 하는 제품을 만들어내는 거예요.

 비즈니스는 추상적으로 생각하면 사용자에게 가치를 제공하고 그 가치에 상응하는 돈을 받으면서 가치를 제공하는데 들어간 비용보다 받는 돈이 많으면 성공하는 거잖아요. 이 과정에서 개발자는 사용자에게 제공하는 가치를 만드는 역할을 담당합니다. 이걸 가장 빠르고 완벽하게 만드는 것이 비즈니스에서 개발자들이 하는 역할이죠.

 사실 가장 빠르고 완벽하다는 추상적인 미션을 달성하는건 불가능해요. 그래서 어떤 제품이 언제까지 필요한지를 개발팀이 단독으로 결정하는 게 아니라 회사 안에서 협업을 통해 끌어내야 하는 거죠.

✅ 개발팀이 업무를 하다 보면 타 팀과 충돌되거나 소통이 안 되는 경우가 분명 있을 것 같아요. 보통 어떤 충돌들이 있었고 어떻게 해결하셨나요?

 우선, 팀끼리 충돌하게 되는 가장 큰 이유는 팀마다 목표가 다르기 때문이에요. 그래서 회사가 갈 방향을 모든 팀이 함께 바라보고 있으면 그 충돌은 작아지게 됩니다. 반대로 우리 팀이 하고 싶은 일만 생각하면 충돌이 생기게 되는 거죠. 그러다 보면 이걸 왜 해야하는지도 의문이 되고 서로 책임지기 싫으니까 역할과 업무를 미루기 시작하죠. 결국, 사람이니까 업무에 감정이 실리게 되는 거예요.

 그리고 협업하는 과정에서 생긴 회색 지대의 업무들은 보통 역할이 분명하지 않고 명확하게 정의되지 않잖아요. 이 역할과 책임 때문에 생기는 문제들이 대부분이었어요. 이런 문제들은 커뮤니케이션을 잘하면 부드럽게 해결될 수 있는데 가장 좋은 건 업무를 명확하게 정의하고 역할을 부여하는 거죠.

 팀 내부에서의 충돌도 마찬가지예요. 우리가 회사의 방향대로 가야 하는 이유와 근거를 확실하게 제시하면서 자주 원온원 미팅을 통해 소통하는 거죠. 이렇게 생각을 공유하면서 회사의 목표를 위한 설득을 리더들이 지속해서 진행해줘야 해요.

✅ 팀원들을 평가할 때 어떤 기준을 세우는 것이 좋을까요?

 팀원을 평가할 때 가장 중요한 것은 기대치 설정입니다. 보통의 문제는 서로 생각하는 기대치가 달라서 발생하게 되거든요. 같이 일하는 사람들이 어느 정도 수준의 어떤 업무를 해줬으면 좋겠는지 확실하게 전달해주고 서로의 기대치를 맞춰가는 것이 평가의 첫번째 관문이죠.

 그런데 보통 리더들은 이걸 정확하게 이해시켜주지 않아요. 그럼 팀원들은 내가 얼마나 해야 만족스럽고 좋은 평가를 받을 수 있는지 알 수 없죠. 명확하게 기대치 셋팅이 완료되면 평가에 관한 기준과 근거가 생기게 되는데 그렇지 않으면 팀 내부에 계속 불만이 생기게 됩니다. 그래서 공정한 기준은 외부에서 오는 게 아니라 내부 소통을 통해 만들어져야 해요.

 이게 약간 외국과 한국의 문화 차이인데, 외국은 분기 별로 하는 평가 말고도 중간마다 피드백을 정말 많이 해요. 이게 결국 기대치 셋팅이거든요. 원온원 미팅을 통해 네가 지금 잘 못하고 있고 내가 원하는 것이 무엇인지 계속 이야기 하다보면 결국 기대치가 맞춰지게 됩니다. 그래서 소통을 자주 해주는 것이 중요하죠.