지난 11월 24일에 아래 뉴스가 나왔습니다. 

“도티가 제 친구였고, 그 친구가 처음에 “나 유튜버를 해보려고 해”라고 했을 때, 저는 구글에 다니고 있었어요. 유튜브가 얼마나 빠르게 크고 있는지 보고 있었고요. 당시 유튜브는 강남스타일이 나왔을 때였고, 예능짤이나 영화리뷰가 주로 소비되고 있었어요. 그런데 대도서관 같은 아프리카 BJ분들이 유튜브로 넘어오기 시작했고, 트래픽이 엄청나게 늘어나고 있었죠.

블루오션이니 ‘한번 도전해보면 좋을 것 같다’고 도티에게 이야기하고 제가 옆에서 도우면서 일을 시작한 것이 샌드박스의 시작이었습니다. 엄청나게 빠르게 성장하는 것을 보면서 ‘가능성 있는 비즈니스가 되겠다”고 첫 번째 생각했고, 둘째는 크리에이터들이 많은 어려움을 겪고 있다는 것도 알았죠.

도티 친구 중에서는 고등학교를 갓 졸업하고 유튜브 콘텐츠를 만드는 일에만 집중하느라 수입 정산, 세무, 광고 협의 같은 사업적인 일에 대해서 아무것도 모르는 친구들도 많았어요. 이런 친구들에게 도움이 필요하겠구나, 사업적인 도움을 주고 이것이 사업이 될 수 있겠구나. 또 집에서 혼자 방송하다 보니 굉장히 외로운 직업이더군요. 이 친구들과 커뮤니티를 만들고 싶었어요.

‘샌드박스 네트워크’라는 회사의 이름에는 두 개의 철학이 담겨 있어요. 샌드박스는 말 그대로 ‘모래 상자’. 어린아이들이 모래로 뭔가를 만들고, 부수고 마음껏 할 수 있듯이 크리에이터들이 마음껏 실패할 수 있는 안정적인 공간을 만들어주겠다. 그래서 그들의 잠재력을 극대화해주고 싶었어요. 또 다른 하나는 크리에이터들이 서로 힘을 합칠 수 있는 네트워크를 만들고 싶었어요. 그래서 이름이 ‘샌드박스 네트워크’가 됐죠."

-구성원들에게는 구조조정 사실을 언제, 어떻게 알렸습니까.
“이번 주 수요일(23일)에 전체 메일로 보냈습니다. 화가 난 구성원도 있었고, 본인에게 (권고사직이) 적용된다는 것을 받아들이기 어려워하는 구성원도 있었습니다. ‘이럴 거면 사업을 왜 이렇게 했느냐’고 묻는 분도 있었고요.

제가 더 잘할 수 있는 부분이 없었냐고 묻는다면 솔직히 더 잘해야 하는 부분이 있었습니다. 박지원 하이브 대표님은 우크라이나 전쟁이 터지자마자 거시경제 쇼크가 올 것이라고 하면서 곧바로 경영 기조를 수정했습니다. 글로벌 금융위기를 겪어본 분이셨죠. 생각해보니 전, 단 한 번도 대표를 하면서 거시적인 위기를 겪어본 적이 없었습니다. 30살에 창업해 CEO가 처음이었으니까요. 외부 상황 영향이 있었지만 제가 오판했던 부분이고, 오판으로 구성원이 희생된 셈이고요. 퇴사는 칼 같은 해고가 아니라, 퇴사프로그램을 만들어 구직활동도 지원하는 등 점차 이뤄질 것입니다. 구조조정을 시작하고 재택근무도 없앴습니다. 콘텐츠 제작업이다 보니 모여서 하는 것이 중요했습니다. 내년 1월부터는 전면 사무실 출근 체제로 바꿀 계획입니다.”

“아뇨. 승진은 오해입니다. 사업부 정리와 함께 조직개편을 하면서 직함이 바뀐 것 뿐입니다. 기존 샌드박스의 전체적인 조직구조는 ‘크리에이터를 지원하고 콘텐츠를 만드는 조직’과 ‘광고를 영업하고 콘텐츠에 녹이는 조직’으로 구분됐습니다. 그 조직 안에서 기능별로 담당하는 C 레벨과 임원이 있었고요.
이번 구조조정을 하면서 수익 극대화를 위해 조직 구조를 아예 바꿨습니다. 콘텐츠를 제작하는 팀원과 광고를 영업하는 팀원이 다른 조직에 있다 보니 서로 협업이 잘 안됐습니다. 돈을 버는 조직은 돈을 벌어야 하는데, 콘텐츠를 만드는 조직은 돈보다 콘텐츠 자체의 퀄리티에 집중했으니까요. 충돌할 수밖에 없어요.

아예 먹방 중심의 푸드 사업부가 있으면 이 사업부 안에 ‘식음료 기업을 상대로 광고 영업을 하는 팀원’과 ‘먹방 콘텐츠를 만드는 팀원’이 함께 일하도록 했어요. 이런 식으로 푸드, 게임 등 분야별로 사업부를 나누고 각 사업부과 돈 버는 일과 콘텐츠 만드는 일을 같이 고민하도록. 이렇게 하다 보니 각 기능조직의 C레벨이 사업본부장이 됐고, 그걸 국문으로 바꾸다 보니 부사장이 된 것입니다. 그들이 승진한 것은 아닙니다.”

-창업가인 본인, 그러니까 대표님는 무슨 책임을 집니까.
“그동안 이야기 안 했었는데, 제 급여의 50%를 삭감한 상태입니다. 구조조정은 있지만 구성원들에게 급여 삭감을 요구할 수는 없고요. 제가 50% 삭감된 급여를 받은 지 3개월 정도 됐습니다. 오늘이 월급날이네요.”

“실제 이렇게 이야기했습니다. 첫째, 이제는 완전히 유튜브 중심으로 콘텐츠 소비 시장이 재편됐다고 생각했다. 저는 유튜브의 성장을 계속 지켜봐 온 사람이니까요. 정말 유튜브 중심이 됐으니까요. 그래서 더 투자해야 한다고 생각했습니다.
둘째, 웹 3.0과 NFT 같은 새로운 것들이 나오기 시작했고, 시장이 좋았고, 저희가 했던 사업들이 반응을 꽤 얻기도 했고요. 그래서 여기엔 공격적인 투자를 해서 미래 콘텐츠 시장을 준비해야겠다. 이렇게 생각했고요.
셋째, 자본시장에서 ‘너희 잘하는 것 같아, 너희가 확실히 1등이야’라고 인정해줬으니까요. 보통 자본시장은 1등 사업자를 좋아하잖아요. 1등이니까 더 많이 투자해줄게. 이런 러브콜이 많이 왔고 이 세 가지가 모두 저를 낙관하게 했다고요.

그 와중에도 세 가지 모두 위험성이 있었다는 것을 몰랐다고요. 첫째, 아무리 시장이 좋아도 사업과 조직이 성장하는 속도는 달라서 사업이 성장하는 속도 대비 조직이 너무 빨리 나간 것이고요. 조직 문화라든가 이런 것들을 너무 간과했던 것도 저의 실수. 두 번째는 웹3가 아무리 좋아 보여도 변동성이 너무 컸던 것. 그것도 저의 실수. 셋째 글로벌 경기 변동이 있을 수 있어 자본시장 위축이 있을 수도 있다. 이 신호들이 분명히 있었는데 그걸 낙관했던 것도 저의 실수. 제가 이렇게 세 가지 실수했다고 말합니다”  

-Nft와 웹3.0은 안 접나요. 가상화폐 시장이 이렇게 안 좋은데.
“제가 가상화폐에는 엄청 보수적이었습니다. 흔히 말하는 비트코인 시즌1(2017년)에 업비트 ID도 없었어요. 같이 하자는 회사도 많았는데 모두 거절했어요. 시즌2(작년)의 오면서 생각이 좀 바뀌었는데, 시즌1 버블이 꺼지고 살아남은 프로젝트들이 있었죠. 이더리움처럼요.
이런 기술들을 통해 크리에이터들의 문제를 해결해주는 기술적 도구로 활용할 수 있다고 봤어요. 마인크래프트, 로블록스 같은 게임을 성장하도록 크리에이터들이 도왔는데, 그 게임을 성장하게 도운 제작자와 시청자들은 보상이 돌아가지 않아요.
예컨대 크리에이터가 NFT를 자신의 팬덤에게 주고, 그 크리에이터가 100만 구독자가 넘을 정도로 성장하면 예전에 NFT를 받았던 팬들은 초기에 투자한 대가를 받을 수도 있어요. 그냥 별풍선 쏘고 끝이 아니라요. 콘텐츠 다오(DAO)를 만들어서 크리에이터에게 방향을 제시하고 의견을 낼 수도 있고요. 내년 상반기에 그래서 메타버스를 기반으로 한 블록체인 게임이 나와요. 파트너 개발사에서 만들었고, 샌드박스 크리에이터 생태계를 기반으로 합니다.

게임 제작 사업은 축소해요. 게임을 만든 이유는 시청자들에게 새로운 경험을 주고 싶었어요. 그런데 샌드박스가 만든 게임은 그 자체로는 돈을 벌지 못했죠. 예컨대 크리에이터 장삐쭈를 기반으로 만든 게임은 대화형 추리 게임입니다. 누가 대화형 추리 게임에 돈을 쓰나요. 돈을 벌려면 장삐쭈 캐릭터가 등장하는 방치형 RPG를 만들어야죠. 하지만 지금 같은 게임으로는 쉽지 않아 축소합니다. 하지만 제 생각이 장기적으로 틀렸다고 생각하지 않아요. 게이머와 콘텐츠 소비자들을 새로운 경험을 원하고 있어요. 다만 샌드박스가 이 비전을 실행할 능력과 전문성이 부족했고요. 너무 롱샷(멀리 본 꿈)이었던 것이죠.”

-샌드박스가 주춤하면 대기업이 치고 올텐데요?
“대기업들도 다 어렵고, 섣불리 들어오기 어려운 사업이라는 것을 그들도 알고 있습니다. 그리고 브랜드에 대한 단순 PPL이 아니라, 콘텐츠와 결을 맞춰 복합적으로 광고 캠페인을 설계하는 노하우도 필요하고요."

-구조조정과 비상경영을 겪은 창업가는 무엇이 바뀌었나요.
“눈치를 덜 보게 됐습니다. 그동안엔 ‘이렇게 하면 세상이 나를 어떻게 볼까, 크리에이터가 어떻게 생각할까, 주주들이 뭐라고 할까?’ 이 모든 것을 만족시키려고 했었습니다. 회사가 매출 대비 너무 유명한 회사라서 그런 것일까요. 사회적 시선도 신경 써야 했고요. 사실 사업을 못 하면 전부 의미가 없는 것이더라고요. 

결국 핵심은 크리에이터들이 압도적 성공을 거두고 있느냐. 그 하나에만 집중하면 된다는 것을 알았고요. 그래서 샌드박스 매출이 10배 늘었대, 그런 소리 듣는데에만 집중할 겁니다. 예전엔 팀원들의 변명을 들었는데, 이제는 변명을 안 듣게 됐습니다. ‘그냥 되게 하세요’라고 합니다. 목적 지향적으로 사람이 바뀌었다고 해야 할까요. 원래 굉장히 우유부단한 성격이었고, 단호하지 못했던 리더였습니다. 아, 그리고 옷도 굉장히 신경 쓰게 됐습니다. 예전에는 옷도 쿠팡에서 사 입었고요. 스타트업 대표에게 옷이 뭐가 중요한가. 그런 입장이었습니다. 근데 옷을 잘 입고 다니는 것도 중요하더군요. 마음가짐도 바로 하고, 좋은 인상도 남기고. 그래서 살도 빼고 머리카락도 잘랐고요. 목표로 하는 것이 명확해지니, 바뀌더군요.”

-런웨이, 얼마 남았습니까? 크리에이터들의 불안과 동요는요.
“내년 상반기까지 적자를 견딜 정도는 됩니다. 그리고 내년 상반기 중에 월 BEP(손익분기점)을 달성할 것이고요. 유동화 가능한 자산들도 아직 있고요. 내년 상반기 중 기존 주주들의 도움도 좀 받고 그러면 런웨이 자체가 문제는 안 됩니다. 실질적으로 수익이 나는 비즈니스 구조와 효율을 만들어야 합니다.

12월 5 일부로 조직개편이 실행되면 그동안 실행되지 않았던 수익들이 나올 거예요. 예컨대 그동안은 한 크리에이터를 통해 낼 수 있는 최대한의 광고 수익을 내지 못했거든요. 1명의 크리에이터에게 광고 구좌가 10개이면 과연 10개 다 팔렸을까요. 아뇨. 안 팔리는 것이 더 많았어요. 좀비트립 같은 히트 예능을 만들었는데, 돈 많이 못 벌었어요. 광고가 안 붙어서요. 히트작이 나오면 바로 광고가 붙어야 하는데 콘텐츠 만드는 일 따로, 광고 따로 가니까요. 대기업처럼 콘텐츠 만들기 전부터 ‘어떤 광고 붙일까’를 고민해야 했었는데 그게 없었죠.

크리에이터들에게도 사업 조직이 바뀌고, 몇몇 사업은 접는다는 사실을 알렸습니다. 큰 동요는 없고요, 취지에 공감하는 분도 있었고요. 이제 크리에이터에게 더 많은 수익을 안겨다 드릴 고민과 노력을 더 할 겁니다.”

-원망이 대표님에게 쏟아지고 있습니다. 대표님도 누군가를 원망합니까?
“저도 살면서 (해고를 통보하는) 이런 일이 처음이고요. 구조조정을 디데이를 결정하고, 2주 정도 시간을 보내면서 정말 많이 고민했어요. 의사결정에서 통보까지 2주 정도는 마치 헤어지기로 결심했는데 연인에게 어떻게 이야기해야 할까. 그런 고민을 계속했고, 문장을 어떻게 시작해야 할까, 어떻게 말을 꺼내야 할까. 고통스럽지만 결국 이렇게 됐고요.
남 탓을 하기로 하면 끝이 없고요. ‘왜 이랬어’라고 물으면 ‘어쩔 수 없었어.’, ‘어쩔 수 없었는데 그런데도 더 잘할 수 있었잖아’라고 다시 물으면 더 잘할 수 있었습니다. 누군가를 한 번도 원망을 안 했다면 거짓말이고요. 하지만 CEO는 서운함과 별개로 생각해야죠. 주주들, 금융은 자신의 상황에 맞게 행동해야 하는 것이고 그 정도 수준의 기대를 하고 CEO는 일해야 하는 것이고요. 투자를 받은 것은 저, 지분을 준 것도 접니다. 제가 책임 져야 하는 일이고, 감정적으로 대한다고 변하는 것도 없고요. 저를 둘러싼 모든 것들이 저에게 손가락질하면서 ‘왜 그렇게 했어!’라고 묻지만 잘 살아남고 증명해서 ‘우리 그렇게 허술한 놈들 아니었다’고 보여줄 거예요.