🧢 창의적인 결과물을 만들어내려면 일단 시야부터 넓혀야 해요

일주일 동안 읽었던 콘텐츠 중에서 괜찮은 것들을 골라서 발췌·요약해서 전해드립니다. 모든 콘텐츠는 주관적인 기준에서 선정·요약되며, 언제나 요약된 내용보다 원문이 더 훌륭하오니 원문을 꼭 확인해보시는 걸 권합니다.

종종 제가 쓴 글을 보내드리기도 합니다. :)

💭 회의를 영리하게 하는 방법 5가지

1. 회의를 열 때는 모두가 참석하는 ‘전체회의’보다 ‘관련자 위주의 이슈 회의’를 여세요. 그게 더 효과적입니다. 사람이 많아질수록 개인의 초점은 흐려집니다. 그러니 회의에는 꼭 필요한 사람만 참석하도록 하세요.

2. 정규적으로 하는 주간 회의나 월례 회의 등은 가능한 선에서 최대한 줄여보세요. 처음에는 효과가 있더라도 반복되는 회의는 시간이 지날수록 회의의 가치를 떨어뜨리고, 계속 반복하다 보면 어느 순간부터는 ‘회의를 위한 회의’를 하게 됩니다.

3. 회의는 짧을수록 좋습니다. 인간이 물리적으로 초집중할 수 있는 시간은 ‘25분’입니다. 따라서 야후의 전 CEO 머리사 메이어처럼, '10분 마이크로 미팅'을 시도해보는 것도 좋아요.

4. 발표 자료를 1~2쪽으로 정하는 등 회의 준비 규칙도 정해보세요.

5. 연속 회의는 가급적이면 피하세요. 회의를 끝내고 정신적으로 그 영향에서 벗어나기까지는 적어도 45분이 필요하다고 합니다.

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💭 조직을 잘 운영하려면, 반대 의견에 더 끌려야 해요

1. 위협적인 대상을 만났을 때 동물들의 반응은 둘 중 하나다. 맞서 ‘싸우거나(fight)’ 혹은 ‘도망치거나(flight)’다.

2. 사람도 마찬가지다. 의견 대립이 생기면 보호 본능이 작동한다. (그래서) 상대를 대놓고 비난하거나 속으로 삼킨다.

3. (그렇기에) 의견 대립은 사실 괴롭다. 부부 사이든 직장이든 웬만하면 피하고 싶다. 하지만 조직에서는 피할 수 없다. 의견은 사람 수만큼 다양하니까.

4. (그래서 ‘이 피할 수 없는 의견 대립을 어떻게 긍정적으로 작동하게 만드냐’가 조직 문화에 있어서 핵심이다)

5. (사람들이 간과하지만) 의견 대립은 조직의 성장을 촉진시키는 측면이 있다. 자기와 다른 의견을 통해 자신의 사고를 발전시킬 수 있기 때문이다. 다른 의견은 혼자 만들 수 없었던 무언가를 찾아내는 데 도움을 준다. 그래서 “의견 대립은 조직에 축복”이라는 말도 있다.

6. 경영학자 피터 드러커는 “의견 대립 없이 좋은 결정을 내리기 어렵다. 오히려 상반된 의견을 듣고 여러 대안을 모두 고려해야 한다”고 말했다.

7. 피터 드러커의 이러한 원칙을 지키지 않아 망한 회사가 많은데.. 그중 하나가 2008년 금융 위기를 촉발한 ‘리먼 브라더스’다.

8. 리먼 브라더스는 강한 팀워크와 충성심을 가진 조직으로 유명했다. 2006년 포천이 ‘월스트리트에서 가장 화목한 기업’ 중 하나로 지목했을 정도.

9. (언뜻 생각하면) 이렇게 탄탄한 조직이라면 위기도 잘 극복했을 것 같다. 하지만 리먼 브라더스는 파산했다. 왜일까? 우선 외부 충격이 제일 컸다. 미국 중앙은행(Fed)의 금리 인상, 주택 담보 채권의 가격 하락 등이 그것이었다.

10. 그리고 외부 충격 다음으로, 사람들은 유난히 충성심이 강했던 리먼 브라더스의 조직 문화를 실패의 원인으로 꼽는다. 충성심이 높다는 건 사내에서 반대 의견을 말할 수 없다는 뜻이기도 하니까.

11. (실제로 리먼 브라더스가 파산하기 전에) 위태롭다는 신호가 여기저기에서 감지됐다. (이에) 2006년 고정 자산 부문 글로벌 책임자였던 ‘마이크 겔벤드’는 최고경영자에게 (지금 방식을 유지하면 안 된다고) 충언했다. 하지만 그를 탐탁하지 않게 생각한 ‘딕 펄드’ 전 리먼 브라더스 CEO는 겔벤드를 해고해 버렸다.

12. 이후 (위기 상황에 대처해야 한다고) 충언하는 목소리가 줄어들었다. 모두가 알면서도 공론화하는 것을 껄끄럽게 생각했다. 결국 리먼 브라더스는 2008년 파산했다.

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💭 다양성이 없는 조직일수록 쉽게 몰락하는 이유

1. 컬럼비아대학교 경영대학원의 캐서린 필립스 교수가 이끄는 한 연구에서, 여러 팀들에게 살인 미스터리를 풀어보는 과제를 주었다. 팀에게는 복잡한 자료와 사건에 관련된 알리바이들, 목격자 증언, 용의자 명단 등이 제공됐다.

2. 미스터리 해결에 참가한 팀들 중 절반은 (원래 알고 있던) 친구 4명이서 한 팀을 이뤘다. 나머지 절반의 팀은 친구 3명에 사회적 배경과 관점이 다른 낯선 사람, 즉 아웃사이더 1명으로 구성됐다.

3. 그리고 당연하게도, 아웃사이더가 포함된 팀이 그렇지 않은 팀보다 훨씬 더 정답을 잘 맞췄다. 아웃사이더 팀의 정답률은 75%인 반면, 친구들로만 이루어진 팀의 정답률은 54%였고, 개인이 혼자 문제를 푼 경우에는 정답률이 44%에 불과했다.

4. 여기서 더 눈여겨볼 점은 두 그룹에 속한 사람들이 과제를 해결하는 과정에서 한 경험이었다. 다양한 사람들로 구성된 팀은 토론이 필요하다는 사실을 (미리) 인지했다. 서로 다른 관점이 (자연스럽게) 드러난 것이고, 그렇기에 아웃사이더 팀에는 논쟁과 의견 충돌이 많이 일어났다.

5. 그리고 이들은 대체로 올바른 결정에 도달했지만, 자신의 결정이 (맞는지) 완전히 확신하지는 못했다. 과제를 두고 밀도 높고 솔직한 토론을 했다는 것 자체가 그들이 과제 속에 내재된 복잡성을 드러낸 셈이니까.

6. 반면, 친구들끼리 구성된 팀의 경험은 극도로 달랐다. 이들은 (토론보다는) 서로 동의하는 분위기 속에서 과제를 풀어나갔고, 대부분의 시간을 그야말로 동의하는 데 사용했다. 게다가 이들은 틀릴 가능성이 더 높은데도 자신들의 답이 옳다는 확신을 훨씬 더 강하게 했다.

7. 그들은 자신의 사각지대에 대한 도전을 받지 않았기 때문에, 그들에게는 그 사각지대를 인식할 기회가 없었던 것이다. 그래서 그들은 (틀린 답을 가지고 있으면서도) 자신들의 관점을 더욱 확신했다.

8. 여기서 우리는 동질 그룹의 위험성을 (쉽게) 알 수 있다. (서로 비슷한 사람들만이 모일 경우) 과도한 자신감과 중대한 오류가 결합된 판단을 (훨씬 더 과감하게) 내릴 가능성이 높다.

- 매슈 사이드, <다이버시티 파워> 중

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💭 성공하는 시스템의 3대 원칙

1. 현대 물리학은 우리에게 우주가 ‘자기 질서 시스템’임을 알려준다. 그 시스템은 대략 150억 년 전 발생한 ‘빅뱅’ 이래로 지금까지 작용하고 있는 3가지 원칙에 따라 고정된 양의 에너지와 물질을 끊임없이 변화시킨다.

2. 본질적으로 우주는, 똑같은 몇 가지 원칙에 따라 우리 지구와 지구상의 모든 유기적 생명체를 포함한 모든 부분에서 끊임없이 발전하는 시스템이다. 그리고 현대의 글로벌 기업 같은 인간이 만드는 조직들도 이 3가지 원칙을 배경으로 만들어진 시스템이다.

3. 따라서 장기적 관점에서 살아남고 번영하기 위해서 기업들은 이 3가지 원칙을 준수해야 한다. 과학자들이 세상의 모든 현상을 설명하기에 충분하다고 여기는 이 3가지 원칙은 바로, 1) 자기 조직화, 2) 상호 의존, 3) 다양성이다.

4. ‘자기 조직화’란, 우주의 모든 것은 자신만의 독특한 본질을 유지할 힘을 (스스로) 가지고 있다는 것을 의미한다. 우주 자체가 임의적인 무질서에서 자신만의 질서와 정체성을 창조했듯이, 자연에 존재하는 각각의 존재들은 스스로를 완전히 구별되도록 정의하는 고유하고 독특한 잠재력을 현실화한다. 이런 잠재력은 실로 매 순간 모든 곳에 존재한다.

5. (다만) 자연의 어떤 존재가 자기 조직화의 힘을 활용해 무한하게 자라나는 현상을 막는 것이 바로, ‘상호 의존’의 원칙이다. 이론적으로는 자연의 어떤 존재가 존재하는 모든 물질 안에서 자신의 독특한 자아를 표현하기 위해 존재하는 모든 에너지를 사용하는 일이 가능하다.

6. 하지만 자연은 (아직까지) 어떤 하나의 현상이 우주 전체를 가득 채우도록 허락한 적이 없다. 하나의 은하 대신 우주에는 수십억 개의 은하가 존재하고, 원자도 오직 한 종류가 아니라 많은 종류로 존재한다.

7. 이런 성장의 제한은 ‘상호 의존의 원칙’에서 나온다. 상대성이론과 양자물리학에 깊게 뿌리를 내리고 있는 이 원칙은 우주 안의 모든 것이 다른 모든 것과 상호 연결되어 있다고 주장한다. 모든 것들이 서로 관련이 되어 있기 때문에 하나의 자기 조직화 존재는 다른 자기 조직화 존재들에 의해 어쩔 수 없이 서로 부딪치고 도전받는다.

8. 이런 끊임없는 도전은 우주 안에 어떤 하나의 시스템이 스스로를 더욱더 많은 물질로 구체화하기 위해 에너지를 (독점적으로) 사용하는 것을 제한한다. 그리고 서로 다른 독특한 존재들의 상호작용은 상호 작용 이전에는 존재하지 않았던 새로운 존재를 만들어내는 우주의 능력으로 작용한다.

9. 예를 들어, 은하수 안에서 수소와 헬륨 원자들 사이의 상호 작용은 별을 만들어내고, 지구상의 유성생식을 하는 유기체들은 새로운 자식을 만들어낸다. 인간들 사이의 대화에서 발생하는 상호 작용은 새로운 아이디어를 만들어낸다.

10. 이처럼 새로움은 지속적인 상호 작용을 통해 만들어진다. 그렇게 자기 조직화하는 존재들 사이의 이러한 연결은 우주의 기초를 이루는 세 번째 원칙인 ‘다양성’을 만들어낸다.

11. 그리고 다양성은 계속적인 변화를 만들어내고, 그렇기에 자연에서는 절대 같은 방식으로 같은 생산품을 두 번 만들어내지 않는다. 자연은 스스로를 되풀이하지 않는다. 다시 말해, 자연은 계속적으로 자신의 고유한 생산품을 (상호 작용이라는) 피드백으로 흡수하는 순환 과정을 통해 유일무이한 생상품을 자기 조직화한다.

12. ‘복리’는 이러한 순환 과정의 한 예다. 복리의 방식을 따르면, 과정을 한 번 돌 때마다 다른 투입량이 없어도 새로운 돈이 계속 발생한다. (이런 복리 시스템이 바로 자연의 작동 방식이다)

13. 따라서 자연에서는 한 가지 현상이 수십억 차례 순환한다고 해도 동일한 것은 하나도 없고, 이처럼 다양성은 계속적인 변화를 만들어낸다.

14. 이것이 바로 현대 과학이 우주라는 자연을 관찰하며 얻어낸 핵심 발견이다. 그리고 부단한 변화, 부단한 다양성을 이뤄내는 자연의 능력은 우주와 지구상의 생명 시스템의 생존을 (지속적으로) 보증한다.

15. 시스템 엔지니어들이 오래전부터 알고 있듯, 한 가지 상태 혹은 한 가지 조건만을 고수하는 시스템은 (쉽게) 붕괴하기 마련이다. 만일 거대한 파도의 소용돌이 안에서 서핑을 하는 사람이 하나의 자세만을 고집한다면, 그는 바닷속으로 떨어지기 마련이다. 파도를 타는 사람은 끊임없이 변화하는 파도의 모습과 조화를 이루도록 모든 근육을 계속해서 변화시킴으로써 똑바로 선 자세를 유지할 수 있다. 이와 유사하게, 우주는 끊임없이 변화한다. (그리고 이런 변화가 있기에 생명체들이 우주 속에서 지속적으로 존재할 수 있는 것이다)

16. 하지만 오늘날 대부분의 기업들은 ‘자연 시스템적 사고방식’이 아니라 ‘기계주의적 사고관’을 가지고 있다. 코페르니쿠스, 갈릴레오, 데카르트, 뉴튼 등의 과학자들은 우주를 기계로 간주했고, 이 개념에 찬성한 기업경영자들은 회사를 기계로 바라봤으며, 직원들은 그 기계를 작동시키는 생명 없는 톱니바퀴로 간주했다.

17. (그래서 회사의 목표를 이루기 위해 직원들을 갈아 넣는 방식에 동조했던 것이다)

18. 하지만 현대 과학은 새로운 세계관을 제안하고 있다. 만일 우리가 기업 조직을 기계적 부분의 집합이 아니라, 스스로 진화하는 자기 조직화적인 시스템으로 간주한다면, 우리는 잘못된 기존의 개념을 버릴 수 있다.

19. 자연에 가까운 경영 방법은 (목표 중심의 조직 구조가 아니라) 적절한 관계(=상호 의존)를 발견하고 이를 길러내어 결과가 자연스럽게 나타나기를 기다리는 것이다. 마치 흙을 올바르게 관리하면 나무가 잘 자란다는 것을 터득한 노력한 정원사처럼 말이다.

20. 따라서 최고 경영진들은 기업이 자기 조직화, 상호 의존, 다양성이라는 우주의 원칙에 따라 업무가 조직되도록 만들어야 한다. 그렇게 하는 방법 중 하나가 도요타가 했듯이, 기업의 모든 사소한 점에서까지 고객과의 관계를 양성하는 것이다.

- H. 토머슨 존슨 외, <측정할 수 없는 이익> 중

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💭 창의적인 결과물을 만들어내려면 일단 시야부터 넓혀야 해요

1. 쿠엔틴 타란티노의 첫 번째 메이저 영화 <펄프 픽션>이 나왔을 때, 그는 누구도 따라오기 힘든 독창적인 스타일을 가진 감독이라는 찬사를 받았다.

2. (물론) 타란티노는 남다른 작품 세계를 창조했지만, 그렇다고 해서 그것이 하늘에서 갑자기 뚝 떨어진 것은 아니었다. 그의 독특한 스타일은 비주류 장르들의 특징을 수다스럽고 찰진 대사로 결합한 데서 나왔다.

3. 즉, 그는 자신이 영향을 받은 여러 요소를 섞는 작법을 통해 누가 봐도 ‘타란티노 스타일'일 수밖에 없는 작품을 만들어냈다.

4. (이처럼 창의성을 이끌어내는) 첫 번째 방법은 '여러 요소들을 결합하는 것'이다. 비즈니스 세계에서도 오래전부터 여러 요소나 개념을 결합하는 방식으로 뛰어난 제품을 탄생시키곤 했다.

5. 스티브 잡스는 MP3 플레이어도, 휴대전화도 (최초로) 발명하지 않았다. 그러나 그는 팀원들과 의기투합해 그 둘을 결합할 방식을 찾아내 아이폰을 탄생시켰다.

6. 1995년 스탠퍼드의 두 대학원생은 좋은 논문일수록 인용되는 횟수가 많다는 점에 착안했고, 이 접근법을 활용해 웹페이지의 랭킹을 매기는 시스템을 만들면서 결국 구글을 탄생시켰다.

7. 포도 압착기와 동전 제작용 펀치를 결합해 세계 최초의 인쇄기가 발명되지 않았더라면 (아마) 책도 만들어지지 못했을 것이다.

8. 이처럼 역사 속의 수많은 혁신은 기존 아이디어들의 조합에서 나왔다. (이를 두고) 과학 저술가 매트 리들리는, “창의성은 아이디어들이 교접할 때 나온다"고 말했다.

9. 이처럼 여러 요소를 결합하는 것은 (창의성을 만들어내는) 한 가지 길이다. 하지만 여기에는 결정적인 한계가 따를 수밖에 없다. 이 전략은 쿠엔틴 타란티노처럼 주류 문화 바깥에서도 영감의 원천을 탐색해 자신에게 맞는 요소들을 찾아낼 줄 아는, (감각이 뛰어난) 사람들에게 효과를 발휘하기 때문이다.

10. (결합이 아니라) 당신만의 변주법을 찾는 또 다른 길은 (아예) 다른 분야의 접근법을 (본인의 분야로) 가져와 활용하는 것이다.

11. (정치를 시작할 때) 버락 오바마는 연설 솜씨가 형편없었다. 과거 로스쿨 강단에서 학생들을 가르친 그는 강의에는 익숙했지만, 청중의 공감을 이끌어내는 말하기에는 서툴렀고, 학구적이고 복잡한 표현을 사용하는 습관 때문에 유권자의 호감을 사지 못했다.

12. 그래서 그의 선거운동 참모는 그에게 교수 느낌이 나는 전문 용어를 제발 버리고 감정을 움직이는 표현을 쓰라고 부탁했다. 하지만 오바마는 요지부동이었고, 주변의 조언을 귓등으로 흘려보냈다.

13. (그러다) 그는 민주당 경선에서 경쟁 후보 득표수의 절반도 못 미치는 표를 얻으며 완패했다. 선거에서 패배한 오바마는 자신감이 바닥으로 떨어졌고 방향 감각도 잃었다. 정계를 떠날까도 잠깐 생각했다.

14. 그때 한 측근이 그에게 시카고의 교회들을 돌아다니면서 목사들의 설교 방식을 유심히 관찰해보라고 제안했다.

15. 그로부터 몇 년 후, 오바마가 연방 상원의원 선거에 출마했을 때 그의 연설 스타일은 완전히 바뀌어 있었다. 추상적인 단어를 구사하던 습관은 온데간데 없었고, 그는 이야기를 전하다 중요한 포인트는 반복해 청중에게 메시지를 납득시켰다. 또한, 그는 어떤 부분에서는 힘을 주어 말하고, 어떤 부분에서는 부드럽게 말할지를 조절하며 감정을 미묘하게 전달했다. 포인트를 강조할 때는 의도적으로 잠깐 멈춰서 효과를 극대화했다.

16. 그는 교회 목사가 흔히 사용하는 기법을 정치라는 영역으로 가져와 자신의 연설 스타일로 발전시켰고, 결국 명연설가로 거듭났다.

17. 비즈니스 세계에서도 다른 분야에서 아이디어를 얻는 사례는 흔하다. 스티브 잡스와 스티브 워즈니악이 함께 애플2를 만들 당시, 잡스는 선구적인 디자인을 원했다. 하지만 다른 컴퓨터들에게서는 그럴 만한 영감을 찾지 못했다.

18. 그러다 메이시스 백화점 주방용품을 둘러보는 과정에서, 쿠진아트의 믹서기가 그의 눈길을 사로잡았다. 잡스는 믹서기의 플라스틱 케이스를 보고, 당시로서는 혁신적인 컴퓨터 디자인을 떠올렸다. 바로, 조립할 필요가 없는 일체형 컴퓨터였다.

- 론 프리드먼, <역설계> 중

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"오직 한 사람의 글만 본다면, 그 결과는 좋지 않을 것이다. (당신이 뛰어난 사람이 되고 싶다면) 반드시 꿀벌과 같아야 한다. 수많은 꽃에서 채취해야, 비로소 (좋은) 꿀을 만들어낼 수 있다. 만약 단 한 곳에서만 물어뜯는다면, (당신이) 얻는 바는 매우 제한적이고 무미건조할 것이다"

- 루쉰

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